兩年前騰訊的“至暗時刻”，這篇文章為何旗幟鮮明地看好騰訊？
礪石導言
這是一篇發表于2018年10月9日的文章，原文為《劉學輝：我為什么旗幟鮮明地看好騰訊》。當時騰訊受到外界輿論的批評聲音不斷，股價也跌破300港幣，堪稱騰訊最近幾年的一個“至暗時刻”，但當時《礪石商業評論》創始人劉學輝這篇文章卻站在輿論的對立面，旗幟鮮明地看好騰訊的未來，并引起行業較大爭議。時隔一年多的時間，騰訊的股價不僅如這篇文章預料大幅反彈，超過500港幣，還創下市值新高，力壓阿里巴巴，重回中國互聯網企業市值第一的位置。我們今天再來看這篇文章對騰訊“持續進化的戰略進取心，海納百川的胸懷與格局，群星閃耀的人才機制以及理智克制、向上向善的價值觀”等深層次的價值邏輯分析，依然有著較大的啟示意義。
礪石商業評論創始人 劉學輝 | 文
張軍智 | 編輯
進入2018年后，騰訊就一直飽受外界批評，類似《騰訊沒有夢想》《反思騰訊戰略》與《誰在殺死騰訊》等這樣的文章滿天飛。那么騰訊真的像這些文章批評的那樣不堪嗎？這家企業的真實業務情況到底如何？我們可以先來看一組財務數字：
2017年，騰訊全年總營收為2377.60億人民幣，凈利潤為724.71億人民幣，724.71億人民幣的凈利潤超過了萬科、格力電器與貴州茅臺三家中國最著名龍頭企業的凈利潤之和，也相當于全中國14億人民每人每年為騰訊貢獻了50元的利潤。
2018年上半年，已經在很高的基數上，騰訊的營收相比去年同期繼續增長39%，營收為1472.03億人民幣，凈利潤相比去年同期增長30%，為425.53億人民幣。
另外，在收入構成方面，騰訊也已經形成了多個業務增長引擎。根據騰訊最新的2018年第二季度財報顯示，該季度總收入為人民幣736.75億元，其中網絡游戲收入為252.02億元，社交網絡增值服務收入為168.67億元，網絡廣告業務收入為141.10億元（其中社交及其他廣告收入為93.80億元，媒體廣告收入為47.30億元），支付相關服務及云服務收入為174.96億元。從收入構成來看，騰訊已經擺脫對之前廣遭詬病的網絡游戲業務的依賴，游戲收入在其整體收入中占比已經下降到34.2%。
其中最值得注意的是，外界較為陌生的支付相關服務及云服務營收同比去年大漲81%，已經超越網絡廣告與增值服務業務，成為騰訊僅次于網絡游戲的第二大收入來源，并且增長潛力巨大，將有可能再造一個新騰訊。
對應強大的盈利能力，強勁的業績增長與均衡的收入結構，騰訊截止最近一個交易日的市值高達29040.33億港幣，折合3706.58億美金，3706.58億美金相當于10個萬科，10個格力電器或者3個貴州茅臺的市值。
跳開表面的財務數字，我們再來看一下騰訊的具體業務。
在互聯網社交領域，騰訊擁有QQ與微信兩款中國互聯網史上最成功的國民級應用產品。騰訊2018年第二季度財報顯示，QQ月活躍賬戶數達到8.03億，微信和WeChat的合并月活躍賬戶數達到10.58億，QQ空間月活躍賬戶數達到5.48億。
在內容領域，騰訊游戲、騰訊新聞、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊體育與騰訊文學（閱文集團）也都分別是網絡游戲、網絡新聞、網絡視頻、網絡音樂、網絡體育與網絡文學領域的絕對領先者。
除了在社交與內容主業領域具有絕對的領先優勢與寬廣的護城河，騰訊在對外戰略投資上也成就輝煌，其相繼戰略投資了京東、美團點評、滴滴、拼多多與58同城等繼BAT之后最具實力的互聯網企業，成為這些企業的第一或第二大股東。
就是這樣的一家企業，卻在近期飽受“沒有戰略，沒有夢想”的批評。騰訊之所以受到批評，很重要一個起因是其近期股價的下跌，截止最近一個交易日，騰訊的股價從2018年1月29日的476港幣下跌至305港幣，跌幅為35.9%。
雖然在資本市場的市值正成為衡量一個上市公司綜合實力的重要標準，但企業的股價在某一特定時間段的上漲與下跌，并不能反映一個企業的真實業務情況。因為再優秀的企業，在資本市場的股價也不會是直線發展，而是螺旋式上升，騰訊亦是如此，不會只漲不跌。以2011年的騰訊為例，其股價曾一度從230.8港幣下跌到139.8港幣，跌幅達40%，但在這次下跌之后，騰訊股價卻一路高歌猛進，大漲近20倍。
在騰訊近期股價下跌的同期，香港恒生指數從33484.08點下跌至26572.57點，跌幅為20.64%，中國A股上證指數也從3587.03點下跌至2821.35點，跌幅為21.35%。由此可見，騰訊股價下跌一方面受大盤下跌影響，另外，騰訊自上市以來股價已經累計上漲數百倍，在持續的股價增長之后，部分投資者因獲利較多退出導致股價的短期回落也屬正常。
但簡單以股價的短期下跌為由，對騰訊進行批評的說法并不準確。要想準確判斷騰訊真實情況，我們需要更加系統、深入地去了解騰訊這家企業的全貌。
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蛻變進化
1998年11月，騰訊由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹與曾李青五位創始人共同創立。復盤其20年發展的歷程，騰訊大致可以分為三個階段。
第一個階段是創業初期，騰訊當時的主營業務是做網絡尋呼系統，但在1998年為競標廣州電信一個類似ICQ的中文即時通信工具時，偶然孵化了QQ。
QQ上線后，良好的產品體驗讓QQ用戶得以迅速增長，最終憑借海量用戶，讓騰訊在尚沒有盈利模式的情況下，驚險地拿到IDG、盈科與MIH的風險投資，渡過生存危機。后通過與中國移動旗下的“移動夢網”合作，實現盈利，并在2005年登陸香港證券交易所，成為中國互聯網行業中的重要參與者之一。
第二個階段是為了擺脫對中國移動“移動夢網”業務的過度依賴，馬化騰希望找到自己能夠主導的業務，于2003年帶領騰訊進入網絡游戲和新聞門戶兩個全新業務。
經過一段時間的摸索與試錯，騰訊游戲與騰訊網最終取得巨大成功，打開了騰訊業績成長的天花板，躋身中國最具盈利能力的互聯網企業陣營，市值也上漲至數百億美金。在這個陣營中除了騰訊，還有阿里巴巴、百度與網易等企業。
第三個階段是在移動互聯網時代，騰訊憑借2010年上線的微信，從互聯網群雄中脫穎而出，市值上漲至數千億美金，與阿里巴巴集團并列成為中國實力最強的兩家互聯網巨頭企業。
騰訊發展的三個階段，就像世界杯中的小組賽與淘汰賽，越到后來對手越強，贏的概率就越小，但騰訊最終贏下了每一場戰役。而與騰訊同在1998年左右創業的8848、搜狐、新浪、網易與百度等企業分別在不同的階段相繼掉隊。
在研究騰訊上述三個發展階段時，我們發現騰訊區別于其他掉隊企業最重要的特征，就是其隨時代環境的發展而不斷自我蛻變與進化的能力。中國互聯網企業具備同等級別蛻變與進化能力的還有阿里巴巴，阿里巴巴從最早的B2B到后來C2C淘寶業務，到B2C天貓業務，到螞蟻金服，到菜鳥物流再到今天的新零售，也展現出了超常的進化能力。
騰訊之所以具備如此強的蛻變與進化能力，正是因為以馬化騰為核心的創始團隊擁有旺盛的精力與戰略進取心，并且心懷超越利潤的理想與追求。如果騰訊是一家沒有理想與戰略的企業，騰訊即使幸運地做出了QQ，也會就此安于現狀，便不可能再誕生出日后的騰訊游戲、騰訊網、騰訊視頻與微信等業務。
2018年9月30日上午，騰訊又啟動新一輪戰略升級，此次戰略升級是騰訊在互聯網下半場的“產業互聯網”時代又一次重大進化。
配合這次戰略升級，騰訊新成立了云與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），整合包括騰訊云、智慧零售、安全產品、騰訊地圖與優圖等核心產品線積累多年的領先能力，致力于幫助醫療、教育、交通、制造業、能源等行業向智能化、數字化轉型。
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群星閃耀
夢想與戰略很多企業都有，但很少人與很少企業能夠將其實現。而無論QQ、微信，還是騰訊游戲、騰訊網、騰訊視頻、騰訊體育、騰訊音樂、騰訊文學與QQ郵箱，騰訊取得的每一項成就都是不可思議的。一家企業如果能做到一項，便堪稱優秀，而騰訊卻在如此長的周期，如此多的領域內都取得了巨大成功，這讓外界感到好奇。
當我們深入研究騰訊每一項業務的成長歷程時，意外發現了一個有趣的現象，騰訊幾乎所有業務的成功都不是馬化騰親自領導，而是在不同階段，都有不同的員工在其中發揮著舉足輕重的作用。
這些員工中，最著名的當屬微信之父張小龍。
張小龍是Foxmail郵箱創始人，個性內向，但卻是一位天才程序員與產品經理。其加入騰訊源于2005年2月騰訊收購Foxmail郵箱業務，由于與騰訊的氣質接近，對互聯網的理解相同，張小龍同意加入騰訊，但不愿意到深圳工作，馬化騰惜才，于是成立了廣州研發中心，讓張小龍出任廣州研發中心總經理。
張小龍加入騰訊后，很快就展示出驚人的才華，不僅帶領QQ郵箱業務超過了網易，還在2010年的一個深夜，給馬化騰寫了一封重要郵件，在郵件中，張小龍建議由他的廣州團隊做一個類似kik的移動端社交產品，也就是微信。馬化騰當即回復同意。
微信于2010年11月20日正式上線，之后相繼更新了圖片分享、語音聊天、“搖一搖”、“漂流瓶”、“查看附近的人”與“朋友圈”等功能，持續的優化迭代讓微信迅速引爆了市場。2012年8月23日，微信又上線了意義重大的微信公眾平臺。2014年，借微信紅包推出微信支付功能，硬生生從支付寶近乎壟斷的網絡支付市場撕開了一道口子。
張小龍帶領微信的巨大成功，不僅彌補了QQ在PC市場的下滑，也讓騰訊拿到了移動互聯網時代的關鍵船票。憑借微信的橫空出世，騰訊也迅速從一家數百億美金的公司增長成為一家數千億美金的企業。
但在微信出現之前，騰訊其實就已經是中國最具盈利能力的企業，這很大程度得益于騰訊游戲的利潤貢獻，而騰訊游戲業務取得成功的最大功臣則是騰訊現任COO任宇昕。
2003年3月，馬化騰從當時的技術部門和市場部門分別挑選了李海翔和王遠，派他們前往上海組建游戲運營事業部，并推出了第一款3D角色扮演游戲《凱旋》，但可惜以失敗告終。于是馬化騰將王遠和李海翔調離，并將游戲運營事業部撤回深圳。
《凱旋》游戲的失利，一度動搖了騰訊在游戲業務上繼續投入的決心，甚至連最初信心十足的騰訊聯合創始人曾李青也認為，“游戲業務離QQ的核心關系鏈有點遠”。不過，馬化騰沒有放棄，2004年4月，馬化騰找到在張志東主管的技術開發部門工作的增值開發部經理任宇昕，委任其出任游戲業務負責人。正是這次關鍵任命，帶來騰訊游戲業務的突飛猛進。
任宇昕上任后，先是選擇主攻棋牌和小型休閑游戲，只用了不到1年的時間便打敗了棋牌游戲的領導者聯眾，并造成聯眾創始人鮑岳橋于2006年年底被迫辭去聯眾董事長的職務。
2006年年初，當時以角色扮演（RPG）為特征的大型網絡游戲風行一時，但任宇昕卻意外提出了他稱之為“后發者的側擊戰略”，繞開以“打怪升級”為主題的大型網絡游戲主戰場，全力聚焦于槍戰、賽車、格斗、飛行射擊與音樂舞蹈等休閑競技游戲。在明確了競爭戰略之后，任宇昕分別通過對外引進與自主開發，相繼上線《穿越火線》《地下城與勇士》《QQ飛車》《QQ炫舞》與《英雄聯盟》等休閑競技類游戲，大獲成功。2008年度，騰訊游戲第一次超過網易，2009年第二季度，騰訊游戲又完成對行業領頭羊盛大游戲的超越。在之后幾年里，騰訊在游戲業務上的優勢繼續擴大，成為名副其實的游戲王。
網絡游戲業務的賺錢能力遠遠超出了馬化騰最初的預期，其迅速成為騰訊公司最主要的收入與利潤來源。由于率領騰訊游戲業務取得了巨大成功，騰訊游戲負責人任宇昕在騰訊體系內也一路高升，直至首席運營官，是在騰訊體系內僅次于董事長馬化騰、總裁劉熾平的三號人物，在騰訊高管排名中甚至超過微信之父張小龍。
同樣是在2003年，在成立游戲業務的同時，馬化騰也在著手創建新聞門戶網站。據曾李青回憶，“他很早就想做門戶，可是被否決過好幾次，最終大家勉強同意試一下。”
2003年7月，騰訊挖來曾經在網易和TOM在線擔任過內容總監的孫忠懷出任總編輯，組建騰訊網。創建初期，騰訊網是一個完全拷貝競爭對手，沒有任何自己特點的新聞門戶網站。
2004年8月的雅典奧運會期間，騰訊網制作了一個“迷你首頁”，將奧運會金牌的最新動態在QQ客戶端向用戶推送，點擊即可進入騰訊網主頁。“迷你首頁”是一個巨大創新，其第一次將QQ客戶端與新聞門戶無縫銜接了起來，一推出就給騰訊網帶來了瀏覽量幾何級的上漲。
2004年10月，騰訊網全新改版，提出了“青年的新聞門戶”的新定位。2005年8月，騰訊網再次改版，宣布從“青年的新聞門戶”向“立志做最好的綜合門戶”轉型，這意味著騰訊網從之前專注于娛樂新聞和年輕人的網站，轉向更多地關注主流社會。在之后的一年里，騰訊網從三大新聞門戶及傳統紙媒大規模“挖人”，迅速組建起一支400多人的編輯團隊。
2006年，經過世界杯和《超級女聲》兩次熱點事件，騰訊網在用戶與流量上實現對新聞門戶領域領導者新浪的超越，一躍成為中國用戶與瀏覽量第一的門戶網站。
但是騰訊網此時的勝利，只是流量意義上的勝利，其貢獻的廣告收入與其媒體影響力尚不匹配，很多品牌廣告客戶認為騰訊網用戶多是“低齡、低學歷、低收入”的“三低”人群，因此對騰訊網的流量價值并不認可。
真正挽救騰訊網的是騰訊現任集團高級執行副總裁，騰訊廣告主席、集團市場與全球品牌主席劉勝義。劉勝義曾是陽獅中國的執行合伙人，出生于1966年，在亞洲廣告界，馬來西亞籍的劉勝義是一位傳奇人物，他大學畢業后就進入麥肯廣告，負責寶潔和雀巢的廣告業務，因業績出色在1994年被調到香港工作，31歲時當上了中國區的總經理。
劉勝義在2006年初加入騰訊，出任負責網絡營銷服務與企業品牌的執行副總裁。7月份，曾擔任時政類雜志《南風窗》總編輯的陳菊紅也被任命為騰訊網總編輯。他們的核心使命就是“讓騰訊網擺脫‘三低’形象——低齡、低學歷、低收入，真正成為一個主流媒體，同時發掘廣告價值”。
劉勝義根據騰訊的特點，為其量身打造了一套新的廣告投放標準“MIND模式”。MIND模式具體指：
Measurability：用可衡量的效果，來體現在線營銷的有效性、可持續性以及科學性。
Interactive Experience：用互動式的體驗，來提供高質量的創新體驗和妙趣橫生的網絡生活感受。
Navigation：用精確化的導航，來保障目標用戶的精準選擇和在線營銷體驗的效果。
Differentiation：用差異化的定位，來創造在線營銷的不同，滿足客戶獨特性的需求。
MIND模式從效果、互動、導航及差異化四個方面重新定義了互聯網廣告的投放邏輯和評價標準，與其他門戶網站相比，這一為騰訊“量身定制”的模式取得了顯著成效。2007年，騰訊的網絡廣告收入就比前一年增加84.9%，達到4.93億元，占集團總收入的12.9%。2008年，網絡廣告收入繼續增加到8.26億元，同比增加67.5%。
由于出色的業績表現，劉勝義也被委任為騰訊網絡媒體業務總裁。之后劉勝義又相繼推出MIND 2.0，3.0，4.0與5.0版本，進一步推動了騰訊網絡廣告業務的增長，讓其成為騰訊繼游戲業務之后的又一重要收入與利潤來源。
如果說騰訊實現10到100是依靠微信，實現1到10是依靠騰訊游戲與騰訊網，那么從0到1則是依靠QQ。我們研究QQ的發展歷程，發現其成功同樣離不開張志東、曾李青、吳宵光、許良與湯道生等人的重要貢獻。
騰訊在從1998年年底創業到1999年年底的整整一年里，總共完成了100萬元的營業收入，主營業務擱淺，資金入不敷出。QQ前身叫做OICQ，其誕生源于1998年騰訊為競標廣州電信一個類似ICQ的中文即時通信工具而做出的一個技術方案，但由于這個競標已經內定中標方，騰訊不出意外地落標。經過團隊討論，馬化騰等人決定把OICQ開發出來先養著，就這樣，剛剛創立的騰訊公司兵分兩路，馬化騰、曾李青等人做網絡尋呼系統，張志東則帶人開發QQ。
張志東帶領團隊對QQ進行了很多區別于ICQ的創新，設計了離線消息功能，允許用戶直接添加當時在線的陌生網友為“好友”，提供個性化頭像選擇，設計了消息提示音，這一系列細微的創意和設計，讓QQ成為一款具有中國特色的互聯網產品。在產品上線之后，張志東團隊根據用戶的反饋，不斷發現和修復Bug（漏洞），在第一周就連續完成了三個迭代版本，平均每兩天發布一個，這更大地激發了用戶的使用熱情，后來騰訊在技術研發上所堅持的“小步快跑，試錯迭代”原則，其傳統即肇始于此。
QQ上線后，憑借良好的產品體驗，用戶增長迅猛，完全超出了馬化騰和張志東當初的預料。最終，憑借QQ的海量用戶，讓騰訊在尚沒有盈利模式的情況下，驚險地拿到IDG、盈科與MIH的風險投資。
張志東的產品讓騰訊拿到融資渡過生存危機，而讓騰訊真正憑借業務賺到第一桶金的是曾李青。
騰訊最早的盈利來源于一種生意模式，鼓勵擁有手機的QQ用戶通過短信的方式進行注冊，開通“移動QQ”，這樣就可以把電腦與手機打通，實現雙向交流，騰訊把用戶引導到手機上去，產生內容，然后與移動運營商分成。騰訊的聯合創始人曾李青是將這種模式的落地者，其在2000年5月17日，先是聯合深圳聯通向深圳市民推出了“移動QQ”的方案，OQ的用戶在自己的聯通手機上注冊一個移動OQ號，即可通過短信平臺，發送信息，并實現手機端與電腦端的實時信息互通。
2001年11月10日，中國移動正式啟動“移動夢網”計劃，它承諾將85%的短信增值收入分給合作商，這給騰訊帶來了巨大轉機。在之后的幾個月，曾李青帶領市場部員工瘋狂地奔波于各地移動公司，一家一家地洽談和簽訂開通“移動QQ”的業務。曾李青在自己的小辦公室里掛了一張全國地圖，用紅藍兩色作標記，紅色代表聯通，藍色代表移動，拿下哪個省份就用顏色標記出來。“我們的人常常自己扛著服務器，跑到移動公司的機房里去安裝，好像是跟時間在賽跑。”他回憶說。
2001年6月，由于“移動夢網”業務的順利開展，騰訊在財務報表上第一次實現單月盈虧平衡。2001年年底，騰訊實現營業額近5000萬元，凈利潤超過1000萬元，其盈利全部得益于中國移動的“移動夢網”項目。
雖然通過與中國移動的“移動夢網”合作讓騰訊實現盈利，但擁有海量用戶的QQ客戶端在商業化變現上卻始終沒有找到好的辦法。2002年8月中旬，有一位名叫許良的新員工，建議推出一個叫作“阿凡達”的功能，用戶可以根據自己的喜好，更換虛擬角色的造型，如發型、表情、服飾和場景等，而這些“商品”需要付費購買，也就是后來的QQ秀，這個想法得到了馬化騰與張志東等管理層的認可。
在許良的帶領下，2003年1月24日，QQ秀上線試運營，兩個月后，“QQ秀”正式收費，QQ用戶可以用Q幣購買衣物、飾品和環境場景等設計自己的個性化虛擬形象。QQ秀推出后，大受歡迎，在上線的前半年，就有500萬人購買了這項服務，平均花費為5元左右。
在騰訊的歷史上，QQ秀是一款革命性的收費產品，也是一個了不起的創新，從此，QQ不再僅僅是一個單純的、沒有溫度的通信工具，而是蛻變成一個有虛擬人格、自己的價值觀及族群規范的虛擬世界。QQ秀讓騰訊在“移動夢網”業務之外，還尋找到了互聯網增值業務的盈利模式，這一獲利完全來自于QQ用戶，是騰訊可以全面主導，而不依賴運營商的。
QQ秀的產生還讓QQ、QQ會員、QQ秀以及Q幣，構成一個獨立的、閉環式運轉的QQ世界，并基于此衍生出了“紅鉆貴族”，“紅鉆”是一種包月制的收費模式，用戶每月支付10元，便可以享受到多項“特權”，其中包括：獲得一枚紅鉆標識，每天領取一個“紅鉆禮包”，每天免費贈送5朵“鮮花”，可設定每天自動換裝，贈送好友QQ秀不花錢，在QQ商城享受超額的折扣等等。
在QQ秀的成長史上，“紅鉆”服務的推出是一個引爆點，在此之前，騰訊每月的虛擬道具收入約在300萬元到500萬元之間，而“紅鉆”推出后，包月收入迅速突破了千萬。
QQ空間是QQ秀之后的又一次重大創新。2004年12月，許良再次作為負責人，開發出QQ空間。早期QQ空間產品更像是一個多功能的個人主頁系統，擁有換膚、日志、相冊、留言板、音樂盒、互動、個人檔等10多個功能。在技術上，QQ空間已經是一個比較大型的網頁類項目，由于較為復雜，給其原來的底層設計帶來巨大壓力。
而解決這種壓力的是騰訊發展歷史上的另一位關鍵人物，現任集團高級執行副總裁，社交網絡事業群總裁，騰訊音樂娛樂集團董事長湯道生。湯道生畢業于密歇根大學電子工程系，于2005年9月底入職騰訊，由于QQ空間遇到的麻煩，被委任為QQ空間的技術總監。
在湯道生的主導下，其對QQ空間進行了快速迭代。2006年4月，QQ空間發布3.0版，完成全面架構、性能優化；6月，發布4.0版，推出全屏模式；7月，空間日志新版文本編輯器發布，支持動畫、音頻等多媒體內容；9月，推出信息中心及好友圈。雖然當時行業對SNS產品的定義還不太清晰，但QQ空間已經具備了不少好友間互動的功能，比如在QQ客戶端的好友列表上，每當好友更新了日志或發布了照片到空間，好友頭像旁邊的黃星星都會閃動，引導好友去查看與評論。其實這就是后來每個SNS產品都必備的“好友動態”的雛形，比Facebook推出News Feed功能還要早。隨著功能的完善與性能的優化，QQ空間的注冊用戶數在2006年第三季度突破5000萬，月活躍用戶數約2300萬，日訪問人數超過1300萬。
2009年春節前后，湯道生在校內網上發現了一款名為《開心農場》的游戲異常火爆。于是湯道生于2009年5月22日將《開心農場》引進到QQ空間，并更名為“QQ農場”，新版本增加了農作物的品種。受《QQ農場》的刺激性效應，QQ空間的活躍賬戶于2009年第三季度末達到3.053億，在一個季度里新增了7000多萬活躍用戶。
QQ空間的巨大成功，出乎騰訊決策層的意料。在QQ空間異軍突起，成為騰訊一個戰略級產品之后，時任互聯網增值業務負責人的吳宵光和湯道生開始思考，“QQ空間該如何實現盈利？”
2006年5月，QQ空間先是推出“黃鉆貴族”服務，這是繼QQ秀“紅鉆”之后的第二個“鉆石”體系。黃鉆的月費也為10元，購買者可以享受10多項特權，包括個性空間皮膚、花藤成長加速、照片大頭貼、個性域名、視頻日志、動感相冊等等，其運營邏輯與“紅鉆”如出一轍。受“黃鉆貴族”影響，2007財年，騰訊的互聯網增值業務收入同比增長37.7%，達到25.14億元。
吳宵光所領導的互聯網增值業務，包括QQ會員、黃鉆、紅鉆與綠鉆四個包月業務，在后來幾年得到了高速的發展，收入不斷增長，一度超過游戲成為騰訊最大的收入來源。
由于QQ空間擁有巨大流量，為此湯道生還組織了一個精干的小團隊，對QQ空間的流量屬性和價值進行了一次系統開發，創建了一個全新的廣告模式“廣點通”。
區別于新浪、搜狐等門戶網站所推行的“門戶廣告”，與百度、谷歌等搜索引擎網站為代表的“搜索廣告”，廣點通提出了“效果廣告”這個全新的概念。其就是把騰訊龐大的流量資源釋放出來，給廣告主一個自由配置和投放的權利，廣告商在投放中從“時間購買”升級到了“效果購買”，更加強調憑借廣告產生的效果而計算廣告費用。
廣點通根據用戶屬性和好友群體推薦并展示廣告內容，訪問同一界面的不同用戶，看到的是為其量身定制的不同的廣告，在增強廣告人性化和交互式體驗的同時，通過用戶的社交屬性和好友關系鏈進行影響力放大和輻射。對于用戶來說，只會看到自己感興趣的廣告，對于廣告客戶來說，省掉了被浪費的廣告費。它的理論基礎，是當時還非常陌生的大數據挖掘與智能推薦。
廣點通率先在QQ空間上線，廣告主為單次有效瀏覽買單所支付的成本很低。這一化整為零、靠效果來刺激投放的模式，很快受到了廣大中小廣告主的歡迎。2011年之后，廣點通覆蓋的流量從空間Web流量擴展到QQ客戶端、手機QQ空間等多終端跨屏平臺，開放的優質流量達到每天百億人次以上，提供多種形式和場景靈活選擇。這一新模式極大地刺激了騰訊的廣告業務，到2012年，騰訊的網絡廣告整體收入第一次歷史性地超過了新浪網。
一個企業在1-2個領域取得成功已屬不易，但騰訊為什么能在很長周期，在多個領域內都能持續取得成功，背后到底隱藏著什么樣的秘密？
通過微信、騰訊游戲、騰訊網、QQ、QQ秀、QQ空間與廣點通等多個案例，我們似乎找到了騰訊在很長周期，在多個領域內都能持續取得成功的關鍵。這個關鍵就在于，騰訊創造了一個強大的磁場，這個磁場能夠吸引到足夠優秀的人才，這些人才能在組織中不斷涌現，并得到充分信任與授權，主人翁的態度去將自己的能力充分釋放。
如果騰訊只是過度依賴馬化騰，或是依賴張志東、曾李青等幾個聯合創始人，而不是出現張小龍、任宇昕、劉勝義、吳宵光與湯道生等人的群星閃耀與多核驅動，騰訊可能還固守在已經下滑的QQ業務，就不可能有今天各個業務的百花齊放。
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海納百川
除了給人才創造了涌現與閃耀的舞臺，騰訊在外部合作上也呈現出極強的胸懷與格局。
隨著騰訊與阿里巴巴兩個互聯網巨頭的持續進化，兩者不可避免地相互擴展邊界到對方的業務腹地，并通過投資并購展開了一場激烈的攻防戰。在這場攻防戰中，騰訊通過戰略投資成為京東、美團、拼多多、滴滴與58同城等互聯網獨角獸企業的重要股東，取得了一定的領先優勢。
在社交與內容等核心主業保持穩固的同時，騰訊憑借這些戰略投資的業務對阿里巴巴集團的主業形成圍攻，其中京東挑戰天貓，拼多多蠶食淘寶，美團與美團外賣壓制口碑、餓了么，另外，騰訊還在互聯網出行、同城服務領域手握滴滴與58同城兩枚重要棋子。
京東、美團、滴滴、拼多多、58同城是除BAT之外，中國目前最成功最具戰斗力的互聯網企業，其創始人劉強東、王興、程維、黃崢與姚勁波也都是性格強悍的商業梟雄。為什么這些桀驁不馴的梟雄，最終臣服到騰訊旗下，而非阿里巴巴？
很多人把此歸結為騰訊的資金與流量優勢，但相比阿里巴巴集團2014年IPO融資1200億人民幣，騰訊并沒有任何資金優勢，騰訊的流量貢獻也只占京東與美團各自流量的較小一部分，它們的流量更多是依賴自己的網站與App。
王興曾在一次公開采訪中給出了答案，他說，“從戰斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。而騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。”
從王興的評價中，我們能看到一些端倪，騰訊之所以在這次合縱連橫的并購大戰中戰勝阿里巴巴，而阿里巴巴只能退而求其次，戰略投資蘇寧易購與餓了么等稍遜一籌的對手，很重要的是騰訊這家企業的包容性，更容易贏得這些創業者的信任。騰訊的包容性戰勝了阿里巴巴的強勢。
另外，主導這些大型投資的操盤人也不是馬化騰，而是騰訊總裁劉熾平，劉熾平作為空降兵于2005年加盟騰訊，其已經很好地融入騰訊，成為僅次于馬化騰的二號人物。
無論是對員工，還是對外部合作伙伴，騰訊這家企業都體現出了海納百川的胸懷與格局，這很少被外界注意，但這是騰訊取得成功的一個非常重要的特質。
4
向上向善
除了股價的下跌，騰訊另外一個飽受批評的原因是今日頭條與抖音的崛起。《騰訊沒有夢想》一文寫道，“騰訊在算法時代面臨頭條和抖音的挑戰時，顯得非常手足無措，無法有效應對”；《反思騰訊戰略》中寫道，“數據是一個公司最寶貴的資產，是持續進化的源泉；算法是有效地分析挖掘數據的方法”，其還批評騰訊，“騰訊不重視數據與運算，在算法方面一直都沒有什么突破。騰訊目前的戰略，已經不能支持如此偉大和顛覆性產品的發展。”
不可否認，今日頭條的信息流，抖音的短視頻，在產品與技術領域都有很大的差異化創新，在商業上也取得了巨大成功。但仔細研究其商業模式，無論今日頭條、抖音，還是最早的內涵段子，都是利用人性的弱點，利用智能推薦將用戶圈養到其沒有任何營養的內容中去，消耗掉大量時間，當用戶在這些產品中沉浸很長時間離開后，總會感到沒有任何收獲的空虛。
今日頭條創始人張一鳴在讀大學時不打牌，不玩游戲，不看碟，他曾給自己起了個封號叫“道德狀元郎”。但就是這位以道德來進行自我標榜的“道德狀元郎”，其所有的產品邏輯都是以技術與算法之名，利用人性的弱點行使著一些并不道德的商業行為，并因此被政府多次嚴厲管制。
企業有“劣幣”與“良幣”之分，“劣幣”企業的產品與服務會讓用戶的生活變得越來越糟糕。“良幣”企業的產品與服務則會讓用戶的生活越來越好。今日頭條與抖音就是典型的“劣幣”產品，怎能稱得上偉大和顛覆？
不過，企業最終的勝利一定是價值觀的勝利，像今日頭條、抖音與內涵段子這樣的產品，不會具有長久生命力。與今日頭條、抖音讓用戶變得越來越糟糕相反，騰訊的產品與服務一直盡力擺脫低俗，選擇向上向善生長。
QQ最初是一個以年輕人社交為主的軟件產品，具有利用情色內容來謀求用戶增長的所有便利條件，但是QQ一直盡力擺脫這種不道德的增長手段。微信在剛誕生時，也與陌陌被公認為是“約炮神器”，但在陌陌陸續推出秀場直播，收購探探，無所不用其極的利用情色擦邊球來牟取商業利益時，微信卻一直向著好的方向改造產品，并在商業化上極為克制，終成商業價值與社會價值巨大的國民級產品。騰訊網更是從最初非主流人群關注的新聞門戶，到目前成為中國新聞門戶中原創能力最強，內容質量最佳的門戶網站。騰訊視頻、騰訊音樂與騰訊文學也都一直抵制盜版，堅持正版化，為推動中國內容產業的健康發展做出了巨大的貢獻。
這一切的背后都是因為騰訊這家企業“向上向善”的價值觀追求。向上向善的價值觀，也決定了騰訊不可能完全模仿今日頭條與抖音這樣的產品邏輯，就如同阿里巴巴從淘寶升級到天貓，但不可能再回頭去做出拼多多這樣容忍假貨泛濫的社交電商平臺一樣。
所以，借今日頭條、抖音去批評騰訊更是沒有道理。如果騰訊真的完全模仿今日頭條與抖音的產品邏輯，毫無底線地利用技術之名去作惡，反而是在戰略與價值觀上的倒退。
5
結語
中國有很多優秀的企業，但騰訊是這些優秀企業中的一個另類。
著名財經作家吳曉波曾在其花費5年時間創作的《騰訊傳》一書中寫到，“我從來沒有花這么長的時間和如此多的精力去調研一家公司，以后恐怕也不會有了，更糟糕的是，我沒有能夠完全地找到其‘成長的密碼’。”
騰訊前員工，知名媒體人程苓峰也曾在其《騰訊的境界》一文中試圖回答騰訊的核心能力究竟是什么？程苓峰寫道，“這會是一個十萬個為什么的游戲。你一直問下去，你發現得到的答案可能一時會感覺很有力量，但其實總也經不住拷問，似乎永遠都找不到最源頭的那個東西。”
我能理解吳曉波與程苓峰的困惑。因為解開騰訊成長密碼的難度在于騰訊這個企業有太多與眾不同之處，很難用企業戰略、產品體驗與流量優勢等這些表面的東西去解釋騰訊在如此長的周期，如此多的領域持續成功。
但在系統梳理了騰訊20年的發展歷程，細致觀察了各個核心業務的成長脈絡后，筆者似乎依稀找尋到了騰訊的成長密碼，這個密碼就是“持續進化的戰略進取心，群星閃耀的人才機制，海納百川的胸懷與格局，以及理智克制、向上向善的價值觀。”
雖然受近期股價下跌影響，出現了很多批評騰訊“沒有夢想，沒有戰略”的聲音，但不同于這些聲音，筆者卻旗幟鮮明地看好騰訊的未來，看好騰訊在資本市場的復蘇。
一方面因為騰訊在社交、內容與支付領域所構建的寬廣護城河與遠還尚未完全釋放的巨大商業化潛力，另一方面因為其在互聯網下半場“產業互聯網”時代的雄心與抱負，但更重要的是騰訊在其過去20年發展歷程中所展現出的與眾不同的特質。
“持續進化的戰略進取心，海納百川的胸懷與格局，群星閃耀的人才機制以及理智克制、向上向善的價值觀”，這種特質將讓騰訊進無止境。
責任編輯：梁斌 SF055
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