餐飲企業(yè)壓力大，美團自己壓力也不小。

　　美團的流量增速在逐漸放緩。

　　進入2019年后，美團年度活躍商家數(shù)趨于穩(wěn)定。截至2019第四季度，美團活躍商家為620萬家，環(huán)比增加30萬，交易用戶4.505億人，環(huán)比增加3.37%。

　　王興認為，基于中國人一日三餐的需求，外賣市場滲透率不高，因此市場空間巨大。結(jié)合近年中國互聯(lián)網(wǎng)化程度加快的情況，外賣的商戶和用戶增速理應(yīng)加速。

　　但事實上，美團在商戶端和用戶端的增長，都已顯露疲態(tài)。（如下圖）

圖片來自虎嗅Pro

　　2019年四個季度，美團活躍商家數(shù)環(huán)比增速分別為0、1.72%、0以及5.08%。刨除第一季度和第三季度的外賣淡季影響，美團2019年第二季度與第四季度對應(yīng)的2018年的活躍商家數(shù)，增速則分別為13.33%和5.45%。

　　活躍商家數(shù)增速放緩的同時，交易用戶數(shù)開始穩(wěn)定在緩慢增長狀態(tài)下。（如下圖）

圖片來自虎嗅Pro

　　2019年四個季度，美團交易用戶分別為2.85%、2.62%、3.12%、3.37%，對比2018年四個季度交易用戶增速5.27%、9.55%、7.12%、4.73%，即使刨除第二季度收購美團新增用戶帶來的交易增量，美團2019年的交易用戶數(shù)增速下滑趨勢依然明顯。

　　在美團2019年業(yè)績電話會上，CFO 陳少暉透露了更多美團當(dāng)下的困境。

　　“2月的單量受到很大影響，是往年正常水平的一半，2月末起情況有所改善，但是整個季度的單量還比較低。”他表示，新冠疫情在國內(nèi)爆發(fā)于1月末，與春節(jié)假期重合，美團的外賣單量也同步下降。

　　往常，春節(jié)之后外賣會快速恢復(fù)，如今大量餐館被迫或自愿暫停營業(yè)，消費者對公共區(qū)域衛(wèi)生仍保持謹慎態(tài)度，餐飲業(yè)復(fù)蘇變得極為復(fù)雜。原本的白領(lǐng)市場也因復(fù)工后嚴格的用餐規(guī)定受到影響。

　　陳少暉還透露，到店、酒店和旅游業(yè)務(wù)表現(xiàn)更差。“外賣在2月至少還有交易，但是到店堂食在2月基本沒有訂單，因此2月的交易量、營業(yè)收入和廣告收入都出現(xiàn)大幅下降。其他到店服務(wù)，如美容、婚慶等恢復(fù)得也很緩慢。”

　　有分析師提出第二季度情況是否會變好，陳少暉稱美團內(nèi)部的看法更為保守。新冠在全球范圍內(nèi)流行帶來的巨大不確定性，會使酒店行業(yè)今年一整年都面臨巨大挑戰(zhàn)。

　　在這種情況下，餐飲業(yè)的傭金貢獻顯得格外重要，它幾乎是美團當(dāng)下惟一強勢的現(xiàn)金流入。眾所周知，美團以外賣為核心流量入口， 以充電寶、共享單車等業(yè)務(wù)為流量補充，以酒旅、到店業(yè)務(wù)為毛利保證；同時美團還在金融、投資和大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)上進行一些前瞻性的布局。

　　疫情給美團最大的影響是，除了外賣，上述若干業(yè)務(wù)板塊幾成“荒島”，美團多元化布局的業(yè)務(wù)，并未顯現(xiàn)出抗御風(fēng)險的效應(yīng)。

　　從平臺到生態(tài)，有多難 

　　按照Food+Platform邏輯，“吃”理應(yīng)是核心。但是近年來我們卻不斷看到美團“與吃無關(guān)”的布局，比如共享單車，比如共享充電寶。原因也不難理解，核心還是為了流量。

　　所謂的平臺，核心是靠流量和規(guī)模的交易掙錢，因此流量越大越好。

　　所謂的生態(tài)，一方面是指其不同業(yè)務(wù)板塊之間能夠組成一個有機互補的整體，從而產(chǎn)生新的生命力；另一方面是指生態(tài)搭建方能夠給生態(tài)參與者賦能，幫助其成長。請注意，和平臺不同的是，生態(tài)的搭建方除了制訂框架規(guī)則，還要搭建生態(tài)文化。

　　在2020年，本地生活領(lǐng)域一個重要的變化是支付寶入局。新冠疫情讓中國的數(shù)字化生活被迫提前到來，本地生活服務(wù)成為大眾普遍需求。大概美團也沒想到，阿里能靠“老天送來的機會” 重新發(fā)起攻勢。對于虎嗅關(guān)于本地生活競爭態(tài)勢的采訪需求，美團一位高管在微信對虎嗅表示，不予置評。

　　虎嗅也向多位采訪對象提出了相同的問題，為什么在美團還算成功的情況下，阿里系仍舊能夠強勢入局，這個市場究竟還有什么機會？比較一致的答案就是，這個市場的數(shù)字化賦能剛剛開始，美團執(zhí)迷于平臺和流量思維，這讓阿里系看到了機會。

　　3月26日開始，廣西、浙江等省份宣布發(fā)放消費券，通過支付寶領(lǐng)取。其中，南京發(fā)放消費券5000萬元，杭州發(fā)放消費券16.8億元。消費券固定支付寶上，意味著平臺獲得了大量的本地消費者，這對餓了么的商戶支持作用顯而易見。

　　為刺激消費，美團也與沈陽、南京、深圳等地方政府聯(lián)合推出了“安心消費節(jié)”，預(yù)計發(fā)放超過兩千萬的消費券，拉動用戶消費。但在支付寶數(shù)億級的陣仗下，美團在資金與資源上的劣勢顯露無疑。

　　支付寶生級成為阿里本地生活服務(wù)的承載平臺，餓了么口碑只是其中需求的供應(yīng)方之一。阿里要整合生態(tài)中的資源給本地生活”供養(yǎng)“，美團的超級平臺即將與阿里的超級生態(tài)正面交鋒。

　　從用戶端來看，美團有足夠多的商家和消費場景，在商戶端，美團的流量大，平臺上的訂單多，成為吸引商家的點。即使美團的傭金比例高過餓了么，如果美團有更多獨家資源，訂單量還是有保證的。

　　但是，支付寶早已不再是一個單純的支付工具。每天上支付寶的人當(dāng)中，有60%的人是為了繳納水電煤氣費等生活服務(wù)。自2017年餓了么口碑接入支付寶，就獲得了后者的導(dǎo)流入口。2019年，餓了么口碑通過支付寶獲得的用戶，占其新增用戶50%。

　　3月9日，支付寶改版升級，首頁從應(yīng)用功能盒變成變成了信息流，以往不到兩屏的頁面現(xiàn)在變成三屏，“外賣到家”“超值團購”“每日必搶”以大面積展示進行強化，而支付寶的金融功能和欄目被最大可能壓縮。

　　通過信息流強化展示本地生活優(yōu)惠信息，能夠逐漸培養(yǎng)用戶使用支付寶進行本地生活服務(wù)消費的習(xí)慣。比如支付的時候領(lǐng)到相關(guān)券，或是支付寶精準分發(fā)的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦，都能引導(dǎo)用戶消費。這與固定在首頁首行的服務(wù)功能形成服務(wù)找人的邏輯，解決用戶沒有主動搜索服務(wù)的問題。

　　事實上，支付寶為餓了么帶來的最重要的資源，是其完善的金融基礎(chǔ)設(shè)施和大商戶資源。從商戶端的金融信貸支持比如網(wǎng)商銀行，到用戶端的支付、消費分期功能，都是對本地消費的一種促進。

　　尤其是商戶端的支持，對資金儲備少的小微商家來說，在疫情期間獲得資金等同于救命。而疫情之下，最有能力恢復(fù)經(jīng)營的大商戶接入支付寶，也會讓用戶對平臺產(chǎn)生好感，增加使用粘性。（這一點與美團形成鮮明對比，美團通過APP ，確實實現(xiàn)了C端不同業(yè)務(wù)板塊之間的流量共享，不過C端共享了流量，B端卻沒有協(xié)同。）

　　縮小流量差距，只是阿里本地生活打法的第一步。更重要的是，阿里從電商起家，其圍繞商流及其服務(wù)（物流、金融）做了一套完整的布局。而且阿里也是新零售的倡導(dǎo)者，以生鮮為核心切入點解決“吃”的問題，早在2017年，零售+餐飲已經(jīng)成為新零售的一個嘗試方向。

　　當(dāng)美團熱衷于多線布局時，業(yè)界卻驚奇的發(fā)現(xiàn)，美團對于生鮮這個吃的“前置”產(chǎn)業(yè)卻幾乎無動于衷。雖然嘗試了小象生鮮、美團買菜，也只是“試一試”。有分析師問道，管理層提到了零售業(yè)務(wù)的增長，包括像買菜的業(yè)務(wù)，美團對于食雜零售以及未來買菜的戰(zhàn)略是怎么樣的呢？美團高層回答說，“我們認為這個業(yè)務(wù)目前的開展對于我們企業(yè)的整體方向是不會有太大的影響的。”他還表示，“說到我們在疫情期間這些業(yè)務(wù)貢獻的話，我想這種業(yè)務(wù)的這種增長，在疫情過后可能不會持續(xù)下去。”

　　或許在美團看來，餐飲的近親——零售業(yè)務(wù)遠不如酒旅那么重要。與此同時，有商家向虎嗅反應(yīng)，支付寶介入后，他們不僅可以接餓了么的訂單，也可以接阿里平臺其他業(yè)務(wù)板塊比如淘鮮達的訂單。在疫情期間，生鮮與餐飲業(yè)務(wù)的聯(lián)動漸成趨勢。由于堂食生意蕭條，很多餐飲企業(yè)被迫在門店門口賣菜，而很多生鮮零售平臺則借機與餐飲企業(yè)合作，推出半成品。

很多餐廳將多余的生鮮食材進行售賣，增加現(xiàn)金流

　　餐飲行業(yè)的數(shù)字化賦能戰(zhàn)局剛剛開始，無論是前端的排隊叫號、訂單管理系統(tǒng)，還是后端的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，都有大量需求。  美團點評發(fā)布的《中國餐飲報告2019》也提到，目前餐飲的線上化水平只有10%左右。 

　　美團希望，通過自己的RMS（餐廳管理系統(tǒng)）幫助餐飲商家數(shù)字化升級。

　　現(xiàn)階段來看，投資和系統(tǒng)植入是美團餐飲賦能的兩個抓手。根據(jù)全天候科技的報道，2018年，美團就從SAAS收銀系統(tǒng)開始切入，希望幫助餐廳線上線下一體化。一度引發(fā)市場價格戰(zhàn)。在2018年，美團RMS的活躍商戶數(shù)已經(jīng)超過30萬。

　　另一方面，根據(jù)全天候科技的不完全統(tǒng)計，從2015年起，美團在整合餐飲業(yè)上下游方面投資案例涉及餐飲數(shù)據(jù)、室內(nèi)定位、軟硬件等眾多領(lǐng)域，屏芯科技、智慧圖、奧琦瑋、等公司都被納入美團版圖。在餐飲供應(yīng)鏈上，美團最近投資了望家歡；除此之外美團還投資了喜茶等知名茶飲品牌。

　　但很多外賣平臺上的中小商家由于門店規(guī)模有限，不涉及供應(yīng)鏈的問題，只有采購需求（美團也孵化了快驢等業(yè)務(wù)，但進展甚緩），所以在整個餐飲供應(yīng)鏈的數(shù)字化需求上，無法垂直切入很深。可以說是前門好進，后門難出。另外，部分小餐飲企業(yè)有培訓(xùn)需求，但是餐飲業(yè)培訓(xùn)需求個性化很強，平臺反而不容易吃透，目前更多是行業(yè)垂直媒體在做。

　　2019年1月，美團黑珍珠餐廳指南發(fā)布，共有309家餐廳得鉆。黑珍珠提供精品餐飲（又叫高端餐飲）榜單，被看作是美團從主攻中小商家向高端餐飲店的轉(zhuǎn)變的標志。不過，從數(shù)字化的角度看，餐廳客單價高低與公司的數(shù)字化意愿未必有對應(yīng)關(guān)系。一般來說，餐飲企業(yè)連鎖化的程度越強，數(shù)字化改造的動力越強。

　　如果參照阿里的數(shù)字化我們會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化布局最難的其實不是賣系統(tǒng)，而是先搭建好數(shù)字化的“基礎(chǔ)設(shè)施”。這些需要長年累月的持續(xù)投入，和多業(yè)務(wù)單元的緊密協(xié)同、共生發(fā)展。這些基礎(chǔ)設(shè)施才能形成復(fù)用，效率越來越高。

　　但是已經(jīng)是上市公司的美團，面對定期財務(wù)報表的壓力，還能有信心做大手筆的數(shù)字化基建投入嗎？

　　3月底，美團公有云宣布即將在今年5月停止服務(wù)，結(jié)束為期五年的運營。美團云于2012年孵化，這塊業(yè)務(wù)啟動于美團上市之前，增加了美團作為科技公司的色彩。高光時期2017年用戶數(shù)超四萬。從運營時長來看，公有云顯然不是那種“試一試就放棄”的業(yè)務(wù)，而此次美團云停服，也意味著美團在重要領(lǐng)域的一次探索失敗。

　　虎嗅了解到，美團云將轉(zhuǎn)為自己內(nèi)部使用，嚴格來說并沒有關(guān)閉。但是云業(yè)務(wù)投入比較大，而美團云的量級和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的云業(yè)務(wù)相比，差距仍舊比較大。此外，美團的餐飲外賣業(yè)務(wù)大多數(shù)還是線下履約、客單價也較低，中小長尾商家也沒有什么動力去做數(shù)字化對接。這也不同于電商業(yè)務(wù)的云需求。“幫中小商家賺錢不難，賺他們的錢很難。”一位知情人士總結(jié)說。

　　美團沒想好 

　　外界看到，美團對新業(yè)務(wù)多采用跟隨戰(zhàn)術(shù)，少有獨創(chuàng)。有分析人士指出，“美團很少有內(nèi)部孵化的產(chǎn)品，外界知道的只有榛果民宿，但表現(xiàn)不是很好。”業(yè)內(nèi)人士王洋（化名）覺得，這是美團沒有配備應(yīng)有的人才梯度的表現(xiàn)。“不過，王興本人正處于當(dāng)打之年，也能理解。”

　　此外，從美團的歷年的投資布局來看，其跟隨性布局較多，很多業(yè)務(wù)都是試一試。比如打車、松鼠便利，不行就快速砍掉。

　　這種快速試錯在互聯(lián)網(wǎng)圈，也無可厚非。“試一試的意思，可能意味著沒有想好，缺少底層商業(yè)邏輯的架構(gòu)。”業(yè)內(nèi)人士稱。比如美團早期投資了餐飲軟件公司而沒有自己做。

　　但是另一方面，習(xí)慣“試一試”的此類公司，往往是機會主義者。而機會主義者最大的隱患是，對于自己的核心關(guān)注不夠。當(dāng)然，王興在接受《晚點》采訪時曾經(jīng)說過，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。言下之意，美團自然是沒有忘記自己的核心的。

　　我們以單車為例嘗試分析一下。

　　2018年4月，美團官宣收購摩拜時，王興稱摩拜為美團生態(tài)的重要組成部分。他認為單車是城市三公里出行最便捷的工具，將成為美團到店、到家、旅行場景的最佳連接，既能讓用戶在美團消費實現(xiàn)完整閉環(huán)，又能豐富用戶的消費場景。

　　而時任美團點評高級副總裁的王慧文覺得，單車能賺錢但價值不大。美團買摩拜是基于戰(zhàn)略角度，需要摩拜的整個生態(tài)系統(tǒng)、用戶和數(shù)據(jù)。“它不但會增加我們的用戶，也會增加數(shù)據(jù)。”在王慧文看來，單車幾乎是個完美的生意，不僅高頻剛需，且流量來自線下自帶曝光，基本不需要營銷成本。

　　單車的日常出行交通工具屬性與到店聯(lián)系尚可理解，但連接旅游場景著實牽強。現(xiàn)階段，美團單車的作用更接近于王慧文的線下引流與營銷。王興也改口稱“單車能夠提高交叉銷售的可能性”。

　　但是，在美團的諸多布局中，除了餐飲外賣可以算是剛需外（消費頻次有保證），很多業(yè)務(wù)都是選擇性需求，比如美團最近重啟的共享充電寶項目。因此，讓一個強需求業(yè)務(wù)拉動這么多弱需求或者非剛需的業(yè)務(wù)，實在是要累死外賣軍團了。 

　　一位受訪者評價說，“如果王興是想把流量用活，將生態(tài)和策略后置，也說得通。而另一個可能是，王興自己其并沒有思考過，美團的終極形態(tài)是怎樣的。”

　　他還指出，王興本人行動力很強，這也帶給了美團執(zhí)行力很強的基因。“從目前美團的業(yè)務(wù)圍繞著吃喝玩樂進行，但核心業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)度并不緊密。”在該業(yè)內(nèi)人看來，這與創(chuàng)始人性格有關(guān)，“王興本來就是一個有攻擊性的人，這種攻擊性使他天然適合攻城掠地。但攻下城池的管理與串聯(lián)，至少是外界目前所看不到的。”

　　而現(xiàn)階段。王興要考慮的事情很多，在財報分析師電話會上，他透露了美團2020年的工作重點：

　　外賣業(yè)務(wù)，將著重履約方面的技術(shù)。“為了實現(xiàn)2025年日訂單1億的目標，美團需要更好的配送系統(tǒng)。”也就是說，美團將會在騎手運力分配技術(shù)上砸錢。

　　酒旅業(yè)務(wù)，將著重滿足高質(zhì)量商家的需求，擴大服務(wù)規(guī)模，積極配合供給方的數(shù)字化需求。

　　新業(yè)務(wù)上會繼續(xù)投入，尤其是市場規(guī)模大，提供巨大價值的業(yè)務(wù)。具體包括要在今年內(nèi)把共享單車所有舊車換成新車。

　　從美團的發(fā)展看，王興也是一路打出來的，無論是千團大戰(zhàn)，還是后來的美團和大眾點評的爭奪。但是，在王興過去所經(jīng)歷的戰(zhàn)爭中，大多數(shù)是看得見的戰(zhàn)爭，有明確的對手，也有明確的需要攻打的山頭和要爭取的人群，比如打車市場的滴滴（對手），外賣市場的商戶（平臺合作者）。

　　但是未來，王興可能會遇到更多看不見的戰(zhàn)爭，對手甚至是無形的，陣地（山頭）也是模糊的。這種局面或許是他從未遇到的。

　　比如傭金這件事，反對美團的人，算不算是美團的對手和敵人？這其實是人心向背問題。再比如，供應(yīng)鏈這件事，無論在餐飲、生鮮還是物流領(lǐng)域，其實大家都是自己和自己比賽。當(dāng)沒有對手做對標的時候，美團是否舍得花大筆資金去投入供應(yīng)鏈基礎(chǔ)建設(shè)？

　　從這個意義上來說，餓了么是美團的對手，但是阿里也并不是王興的對手。

　　不知道沒有對手的王興，是否會更加聚焦核心？這個核心又是什么？

責(zé)任編輯：梁斌 SF055