文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 吳曉波

　　“那些沒有消滅你的東西，會使你變得更強壯。”德國哲學家尼采的名言應該可以成為這些企業家共同的生存格言。

魯冠球告訴我，戰士的終點就是墳墓

　　我第一次見老魯，是1991年，那時候他46歲，已是非常著名的企業家，而我則是剛從大學畢業的青瓜蛋子。回來后，我寫了一篇文章，名字是《中國企業界的常青樹》，人們對老魯“常青樹”的稱呼，就是從那篇文章開始的。也就是從那時候起，我常常會跑去調研，親眼看著這家企業由“杭州萬向節總廠”，一步一步變成了 “萬向集團”。

　　與老魯相交半生，相逢寥寥，可以回憶的細節卻很多。如果說有什么印象最深刻的點，就是他極其濃厚的鄉土情結。他從一個自行車輪胎維修站開始創業，以其沉穩而富有遠見的風格，將這家鄉鎮企業做到了全中國，乃至全球最重要的汽配公司之一。但半個世紀以來，萬向集團的總部，從來都沒有離開過當年創業的那個地方。2008年，全球金融危機爆發，許多農民工被辭退驅逐，我為此寫了一篇文章。沒想到這位老大哥還特地打電話給我，我從他的語調中聽出激動：曉波，謝謝你替我們農民講了一句話。

　　老魯的文化水平只有小學畢業，可是終其一生，他都保持著學習的習慣。他有一位秘書，每天專門為他準備剪報和資料。他也時不時打電話給我，與我這個后輩討論國內的經濟形勢、國際的環境變化。

　　我和老魯最后一次通電話，是去年下半年，那時候他剛從美國回來。昨天，突然在手機上收到他去世的噩耗，對我而言，真的太過意外。我曾問他，打算什么時候退休，而他告訴我：戰士的終點，就是墳墓。

　　我知道，從此以后，我再也接不到那支，突如其來的魯冠球的電話。

　　（以下文字整理自《激蕩三十年》）

　　1978 年，在素來有工業傳統的江浙一帶，一批小工業作坊——沒有人做過確鑿的統計，如果我們用“上千個”這個概念應該不會太偏離事實——已經星星點點地冒了出來。在浙江，錢塘江畔的蕭山縣，魯冠球創辦的農機廠悄悄度過了它十周年的紀念日。

　　蕭山雖處魚米之鄉的江南，卻是江沙沖擊出來的小平原，人口眾多而地力貧瘠，魯冠球生來對種地毫無興趣，他自小流浪鄉里，先學打鐵，后修自行車，25 歲那年，他東借西湊 4000 元，帶著 6 個人辦起了“寧圍公社農機廠”，并自任廠長。寧圍是他出生地所在，在他將近 50 年的職業生涯中，這位日后著名的“中國企業常青樹”把公司辦到了大洋彼岸，自己卻從來沒有離開過這塊土地。

1972年的蕭山寧圍農機廠還是一個只有7名員工的84平米鐵匠鋪

　　魯冠球辦廠，可以說真是從一窮二白起家。工廠沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城里，走街串巷地收廢舊鋼材，有時候就蜷在一些國營大工廠的門外一整天，有廠里不要的廢鋼管、舊鐵線扔出來，就寶貝一樣地揀回去。

　　生產什么，也是有上頓沒下頓，一開始做了一千把犁刀，跑去向農機公司推銷，一進門就被趕了出來，因為他沒有“經銷指標”。那是一個鐵桶般的計劃經濟年代，生產什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。

　　精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產，如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。

　　到1978 年，雪球慢慢滾大，魯冠球的工廠竟已有 400 號人，年產值 300 余萬元，廠門口掛著“寧圍農機廠”“寧圍軸承廠”“寧圍鏈條廠”“寧圍失蠟鑄鋼廠”四塊牌子，到這一年的秋天，他又掛上了“寧圍萬向節廠”。四周的農民恐怕沒有幾個弄得清楚失蠟鑄鋼、萬向節到底是個什么東西。在后來人看來，從農作耕地到初級工業化之間，魯冠球似乎已經在費力地搭建自己的企業基石。

　　讓人尤為驚奇的是，只有初一文化水平、從來沒有接觸過任何企業管理知識的魯冠球在很早就嘗試著管理工廠的方法。在 1969 年建廠之際，他就實行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結算發放。1971 年，他提出了計件（時）工資制，根據工人的勞動量來分配他們的收入。

　　直到七八年后，少數覺醒的國營工廠才小心翼翼地開始試驗這種分配制度。

魯冠球和員工一起在車間

　　“做工廠不能有什么就做什么，到了一定的時候就要小而專、小而精。”魯冠球后來說，他從 1978 年開始考慮一些問題。如果這是事實的話，他可能是當時 8 億中國農民中僅有的幾個開始思考這些問題的人。

　　1980 年魯冠球獲得了一場最大的勝利——他第一次擠進了 “計劃”內的序列。而這場勝利，來源于一個“意外”。

　　年初，魯冠球做了一個決定，他把掛在廠門口的七八塊廠牌都一一撤了下來，最后只剩下一塊“蕭山萬向節廠”。他是那種直覺很好的人——這幾乎是所有草創企業家的共同天賦，在跌打滾爬了十來年之后，他決心今后只把精力投放到一個產品中，那就是汽車的易耗零配件“萬向節”上。

魯冠球認為中國將大力發展汽車行業決定主攻汽車零件——萬向節

　　他自己興沖沖地背著產品去參加行業交易會，結果被人轟了出來，因為除了國營工廠，別的企業都“一律不得入內”。魯冠球當然不會就此甘心，他在會場門口偷偷地擺攤銷售，他帶去的萬向節以低于國營工廠 20% 的價格出售因而受到歡迎，他像土撥鼠一樣地悄悄擴大著自己的地盤。

　　為了讓制造出來的產品真正占領市場，魯冠球表現出超乎常人的決心，這年夏天，安徽蕪湖的一家客戶寄來退貨信，說是發給他們的萬向節有部分出現了裂紋。魯冠球當即組織 30 個人去全國各地的客戶處盤查清貨，結果竟背回來三萬多套萬向節。

　　魯冠球把全廠工人全部召集起來，然后自己第一個鐵著臉背起裝滿廢品的草包，朝寧圍鎮上的廢品回收站走。這三萬多套萬向節被當作六分錢一斤的廢鐵全部賣掉，工廠因此損失 43 萬元。這在當年幾乎是一個天文數字。

　　魯冠球的這次近乎傳奇的行動，讓他領導的鄉鎮企業開始具備起大工業的氣質。當年，中國汽車工業總公司要確定三家萬向節的定點生產工廠，在全國 56 家萬向節生產廠中，蕭山萬向節廠是唯一的“集體所有制鄉鎮企業”，它原本連參與評選的機會都沒有，但是魯冠球卻四處運作，硬是讓北京的專家評審組把它列入了參評的對象，最后竟通過了審定，成為三家定點工廠之一。

魯冠球正在告誡生產工人產品質量是企業生存的關鍵

　　這次定點的確定對于魯冠球來說是決定性的。它讓這家“身份低微”的企業開始被主流工廠認可。萬向節是一個并不很大的行業，魯冠球的勝利似乎預示著一種可能性，那就是體制外的民營企業有機會憑著機制的靈活和技術上的優勢在某些冷門的行業獲得成功。

　　“計劃”看上去是那么的嚴密，卻可能被靈活的“小家伙們”一舉突破，這個道理將在日后一再地應驗。

　　“1981 年的日子很難過。”很多年后，蕭山的魯冠球回憶說，鋼材提價 1.3 倍，煤提價 5 倍，成本持續上漲，而與此同時，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個，“根據上級的規定，我們不能再進鄉鎮企業的產品”。魯冠球想到大學里去要一個大學生，當時全廠數百人只有一個高中生，更不要說工程師了。大學分配辦的人像見到了外星人一樣地看著他 ：“你是不是來錯地方了？”

　　直至 1984 年，他花 8000 元向浙江大學“買”進了一位大學生，在當時，大學生進鄉鎮企業工作是一件不可思議的事情。

魯冠球正在和第一批大學生員工交談

　　1985 年，美國的《商業周刊》以《中國新時代的英雄》為題報道了魯冠球和他的萬向節廠，這是魯冠球第一次出現在海外新聞媒體上。

　　1986 年的那篇《鄉土奇葩》更是讓他成為中國鄉鎮企業的一個榜樣人物。在這一年由當時發行量高達 600 萬冊的《半月談》評選出來的“全國十大新聞人物”中，他高票入選，對他的介紹是：魯冠球，杭州萬向節廠廠長，他把一個鄉鎮小廠辦成了能與發達國家相匹敵的企業，生產的萬向節打入了美國市場。他被譽為“從田野走向世界”的企業家。

魯冠球拿著《新聞周刊》報道了他和他的萬向節廠

　　農民企業家——這個稱呼始自魯冠球，后來成為媒體上的一個通稱。

　　魯冠球被視為“共同富裕的典型”。在《鄉土奇葩》這篇報道中，記者除了對魯冠球的經營能力大加褒揚之外，更津津樂道的是，魯冠球是一個無私的共產黨員，是共同致富的帶頭人。記者借用魯冠球的嘴巴說，“這把火（指通過創辦企業擺脫貧困）要燒到圍墻外面去，讓全鄉人民逐步富裕起來。”

　　記者還列舉了很多事例，如魯冠球把自己應得的 25 萬元承包收入全部“捐”給了企業——事實上這后來成為萬向集團產權改革的最大伏筆，當時，魯冠球在接受法新社記者的采訪時說：“如果我的收入與工人的收入懸殊太大，就會出現緊張關系，而我希望工人努力工作，如果他們看到我比他們拿的多得多，他們就會失去自己是工廠主人翁的感情，而這對于事業是不利的。”

1984年寧圍鄉首次召開萬元戶表彰大會 魯冠球（右一）榜上有名

　　他還參與建設了鄉里的中學教學大樓、農貿市場和飼料加工廠，他把鄉里尚未安排的 108 名復員軍人都招進廠里， 全鄉每十個人就有一個在他的工廠里工作。因為萬向節廠的發達，所在鄉還修起了四條貫穿全鄉的大馬路，有一半的家庭住上了“小洋樓”。

　　1987 年，魯冠球當選中共十三大代表，在會議期間，作為唯一的企業界代表出席中外記者招待會，接受采訪。

中外記者“圍堵”魯冠球

　　跟其他改革典型不同的是，面對鮮花、榮譽，這個修車匠出身的中年人從來沒有頭腦發熱過。他拒絕把工廠的總部搬進杭州城，也沒對汽車配件以外的行業發生太大的興趣。在工作之余，他把很多時間花在讀書和學習上，在大學教授的輔導下，他提出了“企業利益共同體”的新概念，在一篇發表在《求是》上的文章中，他直言：

　　國營企業的整體素質比鄉鎮企業高，技術力量比鄉鎮企業強，為什么有些國營企業經濟效益反而低于鄉鎮企業？我認為，主要是因為相當一部分國營企業在推行承包責任制的實踐中，并沒有真正解決兩權分離的問題，在分配形式上沒有徹底打破‘大鍋飯’，還沒有確立職工在企業中的主人翁地位。而鄉鎮企業在這些方面有明顯的優勢。

　　這年 10 月 8 日，在北京召開的全國經濟體制改革理論研討會上，魯冠球發言：“承包應該是全權承包，應該將自主權充分地交給企業，如果沒有人事權、投資權，企業就無法到市場上去競爭，無法打入國際市場。”

　　魯冠球已經看到了承包制的局限性，它無法從根本上解決職工及經營者對資產的終極要求。他所經營的萬向節廠在資產關系上屬于他所在的寧圍鄉政府，盡管他以強勢的作風擁有絕對的領導權，但是，誰也不能保證在某一天，鄉政府以一紙公文就讓他卷鋪蓋走人——這樣的故事將在后來的十多年里一再地上演。

　　于是，從“企業利益共同體”這個概念出發，魯冠球進而提出了“花錢買不管”。他將萬向節廠的凈資產評估為 1500 萬元，然后與鎮政府談判，提出將其中的 750 萬元歸鄉政府，其余歸“廠集體”所有，鄉政府的利益以基數定額、逐年遞增的上繳利潤來體現。

魯冠球和他的萬向節不僅影響了制造業還推動了企業改革

　　魯冠球幸運的是，他在自己聲譽的頂峰期完成了這次界定——有異曲同工之妙的是，五年后，柳傳志在聯想跌入最低谷的時候完成了同樣性質的一次界定。尤其高明的是，這個產權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊，魯冠球沒有為自己爭取個人股份，他聰明地繞開了最敏感的地帶，卻為日后的漸變留下無限的可能性。

　　通過這次產權界定，魯冠球獲得了對企業的絕對控制權，卻又沒有喪失“集體企業”的性質，如他日后所說的：萬向的產權架構有自己的特點，越往上越模糊。我們的產權是企業所有，是企業的員工“全員”所有，這樣我們就能享受一些優惠政策。什么都明晰了，水至清則無魚；每個人都有隱私，企業也有自己的“隱私”。

　　1992 年，魯冠球擊敗國內所有的萬向節專業制造工廠，他的產品擁有全國 60% 的市場份額。這一年，他讓自己 21歲 的兒子魯偉鼎出任萬向集團的副總裁，而他自己則忙著飛北京跑公司上市事宜。在證監會，連門衛都不給他好臉色，到了中午只能坐在臺階上吃盒飯。

　　一年后的 11 月，“萬向錢潮”股票在深圳證券交易所上市。

　　2007 年 7 月 8 日，對于老資格的民營企業家魯冠球來說，是一個很特別的日子。這一天是他創業的第 38 個紀念日，同時，他創辦的萬向集團宣布成為美國AI公司的第一大股東，萬向的海外業務規模首次超過了國內業務，這意味著當年的修車鋪變成了真正意義上的跨國公司。

　　AI是一家很獨特的公司，它由美國三大汽車制造商克萊斯勒、福特和通用發起，是專門為這三大公司提供模塊裝配及物流管理的公司。萬向集團作為中國最大的汽車配件生產商能夠成為AI的大股東，意味著中國企業開始以資本并購和專業參與的方式，直接“嵌入”全球汽車產業鏈的核心部位。

　　在魯冠球位于蕭山鄉鎮的家中，一直懸掛著一幅汽車的圖片，他的“造車夢”到何時會真正實現？

魯冠球的造車夢：“我不造汽車，我的兒子也要造。”

　　美國 20 世紀初期的傳奇企業家洛克菲勒晚年對友人說：“也許以后別人的資產比我還多，但我是唯一的。”這句話，魯冠球、柳傳志和張瑞敏等人也應該有資格說，因為他們所經歷的轉型大時代是唯一的。他們起身最早，活得最久，事業做得生龍活虎。

　　然而，商業又是一個用結果來檢驗過程的冒險游戲，他們必須更長久地活下去。

　　“那些沒有消滅你的東西，會使你變得更強壯。”德國哲學家尼采的名言應該可以成為這些企業家共同的生存格言。

　　(本文作者介紹：財經作家。本專欄為吳曉波微信公眾號“吳曉波頻道”內容。)