文/摘編自《Zero to One》 作者 彼得-蒂爾(PayPal創始人)

　　公司做得越好，首席執行官的薪酬就越少——投資過數百家的初創公司，我發現這一點最為明確。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執行官則致力于為公司創造更多價值。

為什么創業公司的CEO工資都不高？

　　從積極的角度說，一個初創公司就是說服一群人，一起規劃并鑄就新的未來。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要，而規模小才有思考的空間。每個初創公司都不得不做的一場思維運動是：質疑現有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業務。

　　初創如聯姻，選錯人了只能離

　　每個偉大企業都是獨一無二的，作為創始人，你的首要工作就是打好基礎。我經常強調這一點，以至于朋友們戲稱它為“蒂爾定律”：基礎沒有打好的初創企業是無法挽救的，因為你無法在有缺陷的基礎上創建一個偉大的企業。

　　公司就像國家，早先的錯誤決定一旦做出(比如選錯合伙人、挑錯員工)，之后就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨破產的危險。

　　在一開始創業的時候，至關重要的決定是--和誰一起做。選擇合伙人就像結婚，而創始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創始人之間有不可調解的矛盾，公司將深受其害。

　　1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，在PayPal創立的前一年，我投資了盧克和別人合伙開辦的公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業就注定會失敗，因為盧克和他的合伙人是糟糕的搭檔。

　　盧克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業生，不想錯失20世紀90年代的淘金熱。他們在一次網絡活動中相遇，相談甚歡，決定一起創業。那就像和在拉斯維加斯賭場的老虎機前遇見的第一個人結婚一樣糟糕：也許有機會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司倒閉了，我的錢也打了水漂。

　　現在我考慮投資一家初創公司時，會考察其創立團隊。技術能力和才華互補固然重要，但創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創始人在共同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。

　　公司做得越好，CEO薪酬越要少

　　每當有企業家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，首席執行官的薪酬就越少——投資過數百家的初創公司，我發現這一點最為明確。任何情況下，有風險資本注入的初創企業的首席執行官，年薪都不應超過15萬美元。

知乎網CEO周源

　　他以前是否在谷歌[微博]賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學校學費要付，都不是重點。如果一個首席執行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創始人。高薪會誘使他保持現狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發現問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執行官則致力于為公司創造更多價值。

　　首席執行官的低薪也為別人設定了標準。Box公司的首席執行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資--他創辦Box公司4 年后，依然居住在距離公司總部兩個街區的一居室公寓內，那里除了床墊外，沒有其他家具。

　　員工看到他把全部身心都撲在公司的發展上，都紛紛仿效。現金報酬的魅力十足，但是高額的現金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創造新的價值。現金紅利比現金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現金支付的薪資都關乎現在，而非著眼未來。

　　想讓員工團結一致？試試股票

　　初創公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權。股票是報酬的一種形式，它能有效引導人們在未來創造價值。

　　然而，對于鼓勵員工奉獻而非制造沖突的股票，你務必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責，還有完全不同的機會成本，因此從一開始等額分配就是武斷的、不公平的。另一方面，一開始就給得不一樣也是有失公允的。這一階段的怨恨能毀掉一個公司，但是沒有一種所有權分配方式能夠完全避免怨恨。

　　隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風險大，但是后來的員工可能對公司的成敗起著更關鍵的作用。1996年加入eBay[微博]的秘書領到的股票可能比1999年加入的行業資深高管多200倍。

　　2005年為Facebook辦公室墻壁涂鴉的畫家得到的股票后來價值2億美元，而2010年加入的天才工程師可能只有200萬美元。由于分配所有權時很難達到絕對的公平，創始人需做好細節保密工作。給全公司發電郵，并且列出每個人的所有權份額，就像是在辦公室里投了一枚核彈。

　　大多數人一點也不想要股票。在PayPal，我們曾經雇用了一個咨詢師，他答應幫助我們開發業務，爭取利潤豐厚的交易。結果他唯一談成的是自己5000美元的日薪，而拒絕將認股權作為報酬。盡管也有新餐廳的廚師成為百萬富翁的故事，但股票對人們的吸引力并不大，因為它不像現金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯系在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。

　　恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人愿意擁有你公司的部分所有權，而不是現金工資，表明他愿意長期致力于增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創始人使公司保持團結一致的最好方法。

　　創業不能忙著“死去”

　　搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙著出生，就是忙著去死。如果他是對的，那么出生并不是一剎那的事，你可能要設法持續做些什么，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規則，使大家團結一致，共同創造價值。

　　最有價值的公司始終鼓勵發明創造，而這是開創階段的典型特征。這使我想起另一種對于創業不太明顯的第二層定義：只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。如果創業時機正確，你能做的遠不止創立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發展方向，使其向著創新的道路發展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使創業無限延續下去。

　　(本文由中信出版社授權發布)

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