文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 唐雙寧

　　我建議要研究“人本經濟學”。因為事是人干的，事在人為，人不行技術再好也不行。光大的起死回生，從無奈的坐等被別人并購到大踏步走出去并購，可以說提供了一個“人本經濟學”的案例，因此我建議研究“人本經濟學”。

　　唐雙寧在2016中國并購年會上的演講

　　2016年11月5日

中國光大集團董事長唐雙寧

　　“光大并購案”可以說是中國乃至世界并購史上最典型最復雜的案例。我到光大已經是第十個年頭了。十年前光大的現狀就是資不抵債，技術上破產，而且人心渙散，國務院批的重組方案也只好把銀行、實業、香港這些主要板塊在股權上從光大劃出去，所以大家就說光大是改革找死不改革等死，是豎著進去、橫著出來，是處在一種“坐等被并購”的狀態。

　　當時別的國有銀行改革是一槍打一頭大象，而且彈藥充足；而光大由于是一個集團，企業多而小，要一槍打十只麻雀，十只麻雀又分散在十棵樹上，又必須一槍打死，所以沒有特殊的武器、特殊的槍法，是不行的。所以說它最典型最復雜，就在于此。

　　那么今天光大什么樣呢？

　　今天光大有4萬多億資產，是當年的6倍；由資不抵債變成有三千多億凈資產，由累計虧損變為年利潤500多億，有8家公司10支股票在A股、H股和新加坡上市，由技術破產變為世界500強，而且去年由第420位晉升到313位，晉升了107位，從晉升位次上講列全球金融業第一名，并且開始大踏步走向全球并購市場，包括光大證券2015年收購新鴻基金融集團、2016年收購英國最大的體育賽事轉播公司MPS，光大控股2011年收購中國飛機租賃公司并于2014年在香港上市、2014年收購控股法國圖魯茲機場、2016年收購阿爾巴尼亞地拉那機場100%股權、近年來還投資收購了一批美國、德國、以色列、瑞士等的高科技領域企業，包括電子和可穿戴設備、機器人、航空科技、汽車測試、科技金融、新能源及醫療健康等，光大國際收購新加坡漢科環境公司并更名為中國光大水務有限公司在新加坡成功上市、收購波蘭最大的獨立固廢垃圾處理商Novago，光大銀行、光大金控資產管理公司、光大信托等其他企業也在積極推進相關并購……可以說光大從十年前山河破碎“待從頭收拾舊山河”，變為今天“收拾金甌一片，分田分地真忙”。

　　那么這些是怎么實現的呢？

　　這不是幾句話能說清的。如果硬要說，就要點“人本經濟學”這個題。我實實在在地說第一還真是靠加強黨的領導，具體說就是當年雖然光大集團對光大銀行等主要企業不控股了，但我們向中央爭取來一個“兩管兩兼”政策，就是光大集團主要領導兼任光大銀行黨委書記、董事長，光大集團另一名領導兼任光大實業集團和光大香港企業的黨委書記、董事長。不控股我控人，我堅持“黨管干部”，這就保證了人心沒散。這就是中國的國情，這就是中國的特色，這就是中國的優勢。

　　第二往好了說靠定力，確切說是豁出去了，反正橫豎都是死嘛。人到這時候也就無所謂了，所以就有定力了，所以就“置于死地而后生”了。

　　第三靠“悟”。中國沒有一說就成的事，中國也沒有絕對辦不成的事，但光大的事過去出就出在“急”上，所以我們受《論持久戰》的啟發，悟出了后來“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”的重組之道，動中有靜，靜中有動，中藥調理，以靜制動。

　　第四是有一個總體規劃，元帥不能干士兵的事。元帥就應明了戰場全局，所以這就有了“三大戰役”（方案出臺、實現注資、重組上市）、“四大戰場”（金融企業、香港企業、實業企業、集團總部）、“五項工程”（改革工程、管理工程、創新工程、人才工程、人心工程）的總體戰略布局。

　　第五是敢于和善于從實際出發，我舉一個例子，2007年我上任后第一次到香港辦公，我當時接手的方案是要把香港企業劃出去，我不執行是違反組織紀律，我簡單執行把光大搞黃了是違反工作紀律。怎么辦？我就寫了一個報告，說我到香港辦公不可避免要面對媒體，我的回答口徑是認真執行方案，同時先境內后境外，在境內改革重組完成前香港企業“機構不動、人員不減、業務不變”，由于這是一個回答媒體的口徑，是一個技術操作問題，又上升到維護香港穩定的高度，所以一層一層一直到國務院總理就都圈批了。這里邊就有一個“敢于”從實際出發但光“敢于”還不行，還要“善于”從實際出發才行。

　　第六就是抓住幾個關鍵點，比如銀行上市，當時光大集團內部對銀行上市是有不同看法的，一些人認為上市后從法律上就徹底脫離光大了，所以不能上市；外部當時是前有“為農行讓路”，后有“審計報表到期”，內有“資本捉襟見肘”，外有“市場動蕩下滑”的四面夾擊，所以銀行上市是一個非常重要的關鍵點。這就要“不急中有急”，最后抓住了這個關鍵點實現了“閃電上市”，從而也就實現了光大的起死回生。

　　第七就是營造好的內外環境。內部，要讓大家擁護你，所以我們在干部上一直實行公推，在薪酬上八年前就開始減上增下；外部，就要爭取各個部門的支持。就這七條，最后經過三個階段，從2007年到2010年，我們處在一個“搶救”階段，以光大銀行上市為標志，光大集團實現了起死回生。

　　從2010年到2014年底，我們處在“康復”階段，完成了光大集團的改革重組，通過積小勝為大勝，通過先以空間換時間后，又以時間換回空間，實現了集團對下屬企業股權拉直，全口徑合并報表，解決了全部的歷史遺留問題。

　　從2015年開始，我們進入“強身健體”階段，標志就是去年我們進入世界500強，排第420位，今年又進入到313位，提升107位，提升位次列全球金融業第一名。所以今年我也第一次正式講，光大進入歷史最好時期。當然我們還要“冷靜”，我們也不能和工、農、中、建簡單類比，就好比我們是“西藏”，人家是“廣東”，讓西藏的GDP趕上廣東，不是短期能做到的事，但我們現在進入了發展的最好時期，進入了“強身健體”階段。所以我說微觀企業也好，宏觀經濟也好，業務發展也好，并購重組也好，都不是單純的技術問題。

　　所以，我建議要研究“人本經濟學”。因為事是人干的，事在人為，人不行技術再好也不行。光大的起死回生，從無奈的坐等被別人并購到大踏步走出去并購，可以說提供了一個“人本經濟學”的案例，因此我建議研究“人本經濟學”。

　　(本文作者介紹：中國光大集團董事長)