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　　原標題：知料 | 傳奇的杰克·韋爾奇，也擋不住百年巨頭下滑的宿命

　　作者：李振梁

　　摘要：韋爾奇讓上個時代的巨頭重獲新生，而不是締造下一個時代的創新領袖。

　　3月2日，“全球第一CEO”杰克·韋爾奇去世。

　　我們如今回望2000年前后，很容易想到互聯網梟雄爭相崛起，谷歌、亞馬遜、Facebook、阿里、騰訊橫空出世；想到微軟和蘋果這對冤家對頭，在兩個天才領袖的領導下，比爾·蓋茨的微軟如日中天，喬布斯的蘋果也在重新崛起；又或者，想到科技泡沫，一大批科技巨頭的市值斷崖式下跌。

　　而彼時的舞臺中央，還站著一個不應該被忽視的巨人——通用電氣（簡稱“GE”）CEO杰克·韋爾奇。

　　20年間，他讓通用電氣的市值提升30倍以上，從130億美元上升至4800億美元，成為僅次于微軟的第二大科技巨頭。他已經成為通用電氣一個標志性符號，如今提起這家公司，大家首先想到的，往往不是大名鼎鼎的創始人愛迪生，而是這位傳奇CEO。

　　大刀闊斧地改革

　　1981年4月，在通用電氣工作20年后，年僅45歲的韋爾奇成為公司史上最年輕的董事長和CEO，可謂春風得意。

　　但此時，成立于1892年的通用電氣已經“89歲高齡”，像個老頭子一樣步履蹣跚，機構臃腫，擁有40.4萬名員工，還有2.5萬名管理者，有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜，從韋爾奇到工廠中間隔著12個層級。

　　他在自傳中曾舉例：公司旗下一家飛機引擎制造工廠里，竟安排了4個層級的管理者監督鍋爐操作；還有一次，簽一份文件時，他發現前面已經有16個人簽了名，他是最后一個需要簽字的，韋爾奇想：“我多簽上一個自己的名字究竟有什么價值？”

　　韋爾奇對這種官僚作風的痛恨由來已久。

　　1960年，他剛加入通用電氣時，接到一項任務，建造一個制造PPO（一種化工材料）的示范場地和工廠，韋爾奇費盡心血，一年后建起了工廠，得到很高的評價，但是通用電氣公司只按照標準給他加了1000美元。這讓他感到非常失望，因為無論表現好壞，所有人都得到了同樣的加薪。

　　他厭恨這家公司僵化的體制，于是準備辭職，轉投他處。據韋爾奇自傳描述，部門負責人魯本·古托夫聽到后非常震驚，足足花了四個小時勸說韋爾奇留下，并答應給他加更多的工資（后來多漲了2000美元）。

　　此時的韋爾奇，只是一枚小卒子，是公司上層的手中刀，20年后，他終于成為執刀人。一上任，他就開始進行了大刀闊斧的改革。

　　他首先給這個巨人“瘦身”。為了提高行政效率，他將公司的層級壓縮了一半：“在大多數情況下，從生產車間到CEO之間只隔了6個管理層級。”韋爾奇在自傳中還說，“今天GE的規模比當時擴大了6倍，但我們只增加了大約25%的副總裁。我們的經理人員數量比當時還有所減少，現在他們平均每人直接負責15項工作，而不是原來的7項?！?/p>

　　在5年的時間里，大約四分之一的員工離開了GE，總數達118，000人（包括GE出售的業務的37，000名雇員）。這種強硬的作風，讓他落下個“中子彈杰克”的名號。

　　1982年年中的時候，《新聞周刊》成了第一個公開使用“中子彈杰克”這個綽號的出版物，暗諷韋爾奇是個“一邊解雇員工一邊蓋賓館大樓的家伙”。

　　日后他在自傳中，也為此舉做了辯解：在麻煩到來之后再對陷入困境的公司進行整頓，其代價極其高昂，甚至也更加痛苦?！拔覀兊那拜吜艚o了我們一個財務狀況良好的公司，因此我們能夠以更慷慨更人性的方式對待那些必須離開的人，盡管他們中的大多數人在當時并沒有感覺到這一點。對我們的雇員，我們盡早通知并給付了優厚的離職金，而且我們的良好信譽對他們找到新的工作有很大的幫助?！?/p>

　　韋爾奇不僅整頓了企業風氣，還重塑了GE的業務架構。1983年，他為了給妻子卡羅琳解釋公司的遠景，在餐巾紙上畫了三個圈：核心生產、技術以及服務。比如，他把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及建筑設備放到了核心業務圈里，這是GE的傳統強勢業務。技術圈包括飛機發動機、醫療航天、航天技術等，服務包括金融、電視廣播、信息服務等。

　　他說：“所有沒包括在這三個圈里的業務，我們都要整頓、出售或者關閉。”中央空調、家用電器、電視機、音響設備以及半導體等一大堆業務，都難逃厄運。值得一提的是，GE的家電業務賣給了海爾。

　　整頓的效果立竿見影，一年后，雖然GE營收只增長了1%，利潤卻增長了11%。在他領導下，傳統制造業的比重不斷下降，服務業不斷上升，其中金融業務一度貢獻了高達50%的利潤。

　　為了讓旗下的業務保持競爭力，韋爾奇提出了“數一數二”的戰略。他將350個經營單位，裁剪合并為13個事業部，讓他們自負盈虧，并設立了硬性目標：能做到全世界前兩名的業務才會留下，不然就會砍掉。

　　1990年，他拍板將電視機業務賣給湯姆遜，交換對方的醫療事業部。當時電視機業務有廣闊的市場，但沒有做到前兩名，而醫療業務增長空間巨大，日后通用果真成為醫療設備行業的霸主。

　　在員工的管理上，韋爾奇非常重視優秀人才的選拔和激勵。他認為，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來，最好的員工應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

　　為要讓這個“體型”龐大的巨頭高效運轉，1996年，他引入了摩托羅拉首創的六西格瑪管理法，并將其發揚光大。這套法則強調高目標和流程管理，從而提升產品質量。如果一個企業想達到六西格瑪標準，那么它的出錯率不能超過百萬分之3.4，這是極為出色的水平。

　　據韋爾奇介紹，在工業領域，操作的正確率通常在97%左右，也就是三西格瑪和四西格瑪之間的水平。舉個例子說，就是每周手術失誤5，000次，每小時遺失郵件2萬份，每年開錯藥方成千上萬份，顯然這個成績并不樂觀。

　　韋爾奇派人進行了成本效益分析，如果GE的運作為三、四西格瑪，那么上升到六西格瑪時所節省的開支為70億至100億美元之間，這相當于該公司銷售收入的10%到15%。

　　于是，他要求所有管理者對這套法則身體力行，并納入年終獎的考核：年終獎60%取決于盈利，40%取決于六西格瑪實施結果。兩年之后，通用電氣的營收、利潤和每股收益全部實現10%以上的增長。

　　功成身退，GE滑坡

　　2001年9月，韋爾奇功成身退。

　　執掌公司的二十年間，他讓通用電氣市值從130億美元上升到4800億美元，從全球第十躍升至第二，僅次于微軟，并一度登上榜首。營收從250億美元上升到1400億美元，利潤由15億美元上升到127億美元，公司旗下十二個事業部中，有九個單算都是《財富》500強。這讓他收獲了“全球第一CEO”的美譽。

　　在他卸任后，美國《商業周刊》預言，“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。” 這個論斷在今日回來，堪稱打臉。此時的通用電氣，身處花團錦簇的盛夏之末，亦是秋風漸起的前夕。

　　韋爾奇把權杖交給了下一任CEO杰弗里·伊梅爾特。萬萬沒想到，后者在當了16年CEO之后，通用電氣市值跌到了千億美元以下。

　　這成為了韋爾奇最大的敗筆。

　　畢竟以管理技能成為眾多企業家偶像的韋爾奇恰恰認為，當家人的首要任務就是找到合適的接班人。在這項最重要的任務上，這個全球第一CEO會給自己打幾分呢？

　　不可否認，伊梅爾特運氣不太好。上任時，科技泡沫已經在破裂，美國科技股普遍大跌，上任五天，又趕上了911事件，重創了美國股市，2008年又碰上了金融危機，GE金融業務險些倒閉。

　　環境雖然不同，但必須承認的一點是，伊梅爾特缺少韋爾奇那樣的遠見和魄力。

　　韋爾奇的前任雷吉·瓊斯是通用電氣第七任總裁，對內引入了“超事業部制”，對外開拓了國際市場，他還是美國四任總統包括尼克松、福特、卡特和里根的經濟顧問。但他擔任CEO的后期，公司變得機構臃腫，人員冗余。韋爾奇上任后，說：“我的前任（瓊斯）是一個傳奇人物，然而我卻要改變他要做的事情?！敝螅囊幌盗懈母锞蜋M空出世了。

　　韋爾奇在任內，進行了大量的收購和出售，他出售了350項業務，收購了900項業務，總共花費1500億美元。伊梅爾特接班之后，也照虎畫貓，任內進行了380起收購，出售約370項資產，卻只落得東施效顰的下場。幾經周折，他讓通用電氣重新折回了能源、制造等傳統業務，而韋爾奇青睞的金融業務則被變賣，公司的市值不斷走低。

　　接班人的失敗，也讓很多人開始質疑，韋爾奇創造的傳奇，是不是也埋下了什么隱患。郎咸平甚至提出一個激進的觀點：韋爾奇制造了GE泡沫。言下之意，韋爾奇享受這些泡沫破裂前的高光時刻，而伊梅爾特替他背了黑鍋。

　　這種觀點未免有苛責之嫌。但跟比爾·蓋茨、喬布斯相比，杰克·韋爾奇的退位留下的是遺憾。微軟在納德拉的手中重新起舞，庫克讓蘋果的市值達到萬億美元，而韋爾奇的接班人，則讓通用電氣退出了最頂級巨頭的行列。

　　退休以后，年邁的韋爾奇親眼看著通用電氣走上下坡路，20年間頹勢難挽。而在上一個20年，韋爾奇領導的通用電氣，成為全球公司學習的榜樣，他的鐵血作風讓人大跌眼鏡，遠見卓識和累累戰果卻讓人嘖嘖稱奇。

　　不過，一家企業能做到百年長青，已是了不起的奇跡。通用電氣已經活了128年了，這種企業最寶貴的財富就是能及時調整企業的軌跡的出色經理人，讓已經奔跑了很久的老機器煥發新的活力。

　　90年代執掌IBM的郭士納也是如此。他們兩位幾乎是上世紀末美國最成功、最知名的職業經理人，他們都成功地讓大象起舞。一旦這臺老機器轉交給不那么成功的經理人，就會變得蒼老、遲鈍，從頂級巨頭中暫時或永久掉隊，好在雄厚的家底，讓這臺老機器能有更長的時間等待一流的操盤手。

　　和新生的巨頭相比，這種老巨頭還有個天然的劣勢。由于這些巨頭原有的盤子太大，沒有哪個經理人會全盤拋棄，像晚生后輩（比如蘋果、微軟、亞馬遜、阿里）那樣，踩著新時代最大的風口前進，獲得最多的收益和最大的影響力。因此，上個時代的歌利亞，往往會被新時代的大衛擊倒。

　　執掌這種企業的職業經理人，也無緣從零打造這艘大船。他們駕駛著一艘已經在瀚海中央的大船，只能給這艘大船修修補補，讓這艘大船航行得更久、更遠。他們只能讓上個時代的巨頭重獲新生，而不是締造下一個時代的創新領袖，這也是韋爾奇、郭士納們與比爾·蓋茨、喬布斯的區別。

　　這個時代的巨頭，未來也會變成上個時代的巨頭。想要永遠站在舞臺中央，沒那么容易。

責任編輯：張寧