波司登：穿越寒冬

　　文釗

　　2020年國慶節前的一天，我們問波司登集團董事長高德康，你們是怎樣從五年前的那段低谷里走出來的？

　　波司登是在香港上市的公司。從這家公司的K線圖里我們會看到一個深長的U形，無聲講述著這家公司曾經的彷徨。從2013年至2016年，波司登從營收接近百億元人民幣，一路跌至60億元以下，2016年凈利潤只有1.38億元。公司股價則從之前的每股接近4港元，一路下跌并在0.4元左右長期徘徊。

　　而在今年 3月 31結束的2020財年，波司登營收達到121.9億元，利潤升至15.98億元。之前一年，波司登的營收首次突破了100億元。這距離它上一次營收接近百億已經過了6年。

　　波司登是中國最大的羽絨服品牌商。波司登穿越寒冬的經歷，可以看作中國第一代服裝品牌的一個縮影。他們在上一個消費熱中快速崛起，卻在年輕人接管消費世界的時候一度迷失——銷售不振、庫存增加。一些企業就此一蹶不振。波司登是少數能夠重新站起來并且登上新臺階的公司之一。這樣的公司還包括李寧。

　　對于1976年開始創業的高德康來說，他是如何做到這一點的？

　　2020年9月末，在波司登總部大樓21層的辦公室里，高德康著白襯衣，暗藍色長褲。和經濟觀察報面對面。當我將這個問題拋給高德康的時候，他卻急著打斷我說，那你要先知道我是怎么創業的。如果你不知道我怎么開始創業，恐怕就不能理解后來的事情。

　　2017年開始的那次逆襲，高德康叫做二次創業。

　　一

　　高德康是裁縫世家。他跟很多人講過同樣的故事。1975年，在做裁縫的時候，有一天他去上海給一個教授家里做衣服，看到一張報紙，標題是勇攀高峰永爭第一。還有一張中國登山隊員穿著羽絨服舉著五星紅旗登頂珠峰的合影。

　　這一幕對他的觸動如此之大。他說，我一看這個產品非常好，羽絨服是具備功能性的，冬天必須要穿。勇攀高峰、永爭第一是我的性格。

　　1976年，高德康以8臺縫紉機帶領10個本村村民開始創業。80年代初，他在上海南京東路100號惠羅廣場又一次注意到羽絨服。他發現消費者憑券購買還排著長隊。高德康回憶說，那時候他就下了決心，這個產品一定要做。

　　起初，高德康幫上海的服裝廠家做加工。上海市到江蘇常熟白茆村100公里路。他經常要一天趕一個來回。通常回來就到了晚上十一二點鐘。有時候電閃雷鳴，大雨滂沱，前面看不著，后面也看不著。高德康說，沒辦法不走——我的目標是第二天要做事，其他的我不管，“這種經歷是我成功的支撐力。人有了這種經歷這種磨難，以后碰到什么困難都不會怕了?！?/p>

　　就這樣做了七年代加工。高德康感受到上海人是怎樣做品牌的，把一個品牌從默默無聞打造到華東地區乃至全國名氣都響得不得了。他自己總結：第一是產品受歡迎；第二是營銷的力度。后來他歸納為深度是產品，高度是品牌。

　　高德康說，這七年等于讀到了大學。從做加工到幫助別人做品牌，從營銷到供應鏈，包括產品用料和填充料，怎樣做才不跑毛，這些高德康都弄得一清二楚。照他的說法，自己的頭腦里面已經有了做品牌的基因。

　　1992年，鄧小平發表南方談話。深受鼓舞的高德康親自注冊了兩個商標。其中一個是波司登。不過真正做自己品牌的產品要到兩年后。

　　1994年，高德康一邊幫另外一家企業做加工，同時也做自己的波司登品牌。他在華東市場做得風生水起。這時候有朋友建議他開拓北方市場。畢竟，這是更廣闊的羽絨服市場。

　　原本想一炮打響，沒想到了年底發現生產23萬件羽絨服，最后只賣了8萬件。高德康說，那時候欠了銀行800萬貸款，還欠供應商和加工廠的錢，真的是一籌莫展。

　　高德康說，晚上睡不著，一個禮拜頭發基本上白光了。那是波司登的第一次危機，也是他第一次感知品牌的力量。這場危機對于高德康如此刻骨銘心，以至于在波司登的展館里，一個櫥窗里至今還掛著兩件當時賣不出去的波司登羽絨服。是那種暗淡的淺灰色，肥大臃腫。

　　這時候只能靠自己。高德康直接去了東北。第一站是長春，然后是哈爾濱、沈陽。去商場柜臺一看，因為賣的不好，他的羽絨服被人家都掛在里面，對于這位在羽絨服市場已經浸潤了十多年的人來說，他一下子就明白問題出在哪里了。

　　跟當地市場暢銷的羽絨服比較，高德康發現自己的產品在顏色、面料、款式、版型、工藝，各方面都有差距。

　　高德康反而有了信心。他說，這些問題都可以解決。解決路徑呢，就是創新——不創新人家不可能要你的。

　　做裁縫積累的豐富經驗幫了高德康的忙。他知道什么面料最好，也知道哪種染料最合適，保證面料不褪色，顏色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，而后對所有版型做了調整——這難不倒他，他手里有一批手藝最高的裁縫。現在，他說，我的版型是最好的了，大氣時尚。就這樣，從顏色、面料、款式、版型、工藝，高德康對產品進行全面創新，同時，增加含絨量，提升羽絨服的蓬松度。

　　這時候高德康抓住了唯一的機會。那是1995年夏天。他在北京搞了一場聲勢浩大的反季節銷售。他親自設計了拎袋。拎袋是豎的——這里面也有他的小心思——保證每個拎袋只能裝一件羽絨服，這樣宣傳面更廣。每個拎袋上都印著波司登的廣告。專柜排起了隊，最好的一天賣了480件。

　　高德康說，那一年苦頭是吃足了，也是第一次的失敗。這一次失敗對他來說最有價值的一點就是，他意識到要成功不能不研究市場和消費者。

　　他甚至跟商家對賭。比如商場出租一節柜臺要求銷售40萬元，他提出做50萬，做不到就扣錢。他要選擇最大的商店，位置最好的柜臺，最好的營業員。“因為我知道我的東西好，我遠勝過他們其他品牌”。

　　當初十個大品牌基本瓜分了全國羽絨服市場。根據波司登的統計，1995年波司登做了68萬件羽絨服，銷售62萬件，首次登上了全國銷量第一的位置。波司登的時代開始了。

　　此后，波司登雖然經歷波折，但卻一路向上。從轉制、并購到2007年，這家公司成功在香港上市。成為同類企業的第一家。此后，波司登營收持續攀升。2013年，營收達到93億元人民幣。

　　那正是中國服裝行業的黃金時代。波司登們是第一代可以被稱為國潮的服裝品牌。在2009年之前的十年里，中國服裝行業高歌猛進，年均增長率超過20%。不過，行業的冬天即將來臨。大部分服裝企業都沒有意識到這一點。

　　二

　　高德康后來說，如果一個行業在掉你也在掉，這是一點沒有水平的，行業在掉你逆勢增長才是有水平的。如果大家好你可能是靠運氣上去的，如果大家不好你上來了，才真正反映團隊的能力，根本不一樣。

　　回頭來看，2012年之于服裝行業是特殊的年份。90后進入職場，他們作為新的消費人群，對審美和價值體驗有著不同的理解。商業形態也在發生變化，人們的購物場景從過去大商場的服裝專柜，開始轉向商業綜合體和各類專賣店，與此同時，線上渠道飛速擴展。這是一場深刻變革的開始。

　　國外快時尚品牌正在滲透中國市場。從日系的優衣庫和無印良品，到西班牙的 ZARA和瑞典的H&M，再到英倫風和美式風，他們帶來的服飾風尚，讓中國消費者眼界一新，也重新確定自己的審美。

　　2013年，波司登雄心勃勃。它的目標是成為多品牌服裝運營商。戰略是四季化、多品牌化和國際化。高德康希望能夠通過清晰的品牌定位區分高端、中端和低端市場。用不同的品牌占領市場。另一方面，他希望讓自己的產品占領四季，進一步做大規模。

　　為了清晰旗下多個品牌的定位，這一年波司登集團旗下波司登、雪中飛和康博品牌全部獨立分開運作，從設計和產品研發、市場推廣和渠道各自獨立。

　　波司登進入了羽絨服外的服裝市場。它收購了迪暉和朗暉兩個女裝公司70%股權。波司登男裝也閃亮登場。而在國際化方面，波司登花費2000萬英鎊在倫敦買下物業，設立了首個波司登海外旗艦店。

　　品牌獨立要求拆分銷售管道，這一年波司登各品牌羽絨服零售網點凈增加4665個，總數達到了13009個，總銷售面積增加了18.9%，達到了103.7萬平米。

　　此時，市場已然生變。從一個數據就能看出來。服裝業百強公司入圍門檻連續三年下降，2012年百強企業銷售收入均過9億元，利潤均過7000萬元，2015年的入圍門檻是5.1億元，利潤門檻是3700萬元。當時媒體評論說，服裝行業過去依靠低成本、規?；@得良好業績的優勢已經逐步喪失。

　　2013年，中國服裝類商品零售同比增長11.5%，增速為10年新低。到了2014年第一季度，同比增長為-9%。但是原材料、勞動力成本和租金成本逐年上升，侵蝕著已經開始變薄的利潤。

　　冬天真的來了。

　　2013/2014財年（截止到2014年3月31日），波司登羽絨服收入下滑14.6%，品牌羽絨服銷售數量1780萬件（包括品牌羽絨服旗下的四季化產品），同比下降17%。作為主品牌的波司登銷售40.48億元，占比66.9%。

　　整個行業都進入了慘烈的去庫存?！皫齑嫖C”一度成為媒體關注的焦點。這一年波司登營收降至62.52億元，利潤降至1.9億元。羽絨服占比跌至64.8%，2016年營收繼續下跌，跌至57.87億元。

　　波司登股價一路下滑，從最高的每股4.5港元左右,一直跌至0.6港元左右，而后在0.5港元左右徘徊。

　　這期間，波司登請過職業經理人擔任CEO，不到一年時間就離任了。高德康說，從2015年開始，晚上睡都睡不著，“因為壞的事情自己找不到原因?！?/p>

　　高德康下決心重新整理公司。按照他的說法，叫做“重返一線”。他反省說，自己那段時間距離一線確實有些遠了。他總結當時的失誤：雖然品牌是分了，但是該分的要分，該整合的還是要整合，這里面要因地制宜，要灰度管理。

　　波司登開始有針對性地關閉低效門店。到了2015年3月底，羽絨服網點數凈減少5053家，剩下6599家。相應地，自營比重從32.8%提升到了38.3%。

　　有投資人不希望波司登關店。高德康給他們算細賬——6個人一個店，開10個店要60個人。10個店收入做到一兩千萬，我開一個店也可以做到1500萬、2000萬。但這個店只要十來個人。10個店和一個店相比，不說人員的工資保險和各項費用，租金可能更多，庫存也會分散到10個店。這些都是成本呀——成本出去了衣服沒賣掉。這個道理很簡單。

　　波司登動作很大。不僅是大規模關閉低效網點，還包括減少除波司登外的幾個品牌新款產品的設計。這一年，區域性品牌康博和冰潔銷售分別下降79.2%和65.4%。

　　2015/16財年，波司登品牌銷售收入 3316.4百萬元，占羽絨服比重83.4%。這一年，羽絨服零售網點減少1328家至5271家。根據財報，整個公司的毛利率連續兩年徘徊在45%多一些。此前的2014/15財年，公司毛利率跌至1.99億元的歷史低點。

　　調整在繼續。波司登對多品牌重新定位冰潔逐漸轉至線上，康博逐漸退出了羽絨服市場，雪中飛則將目標指向全方位戶外服裝品牌。

　　怎樣讓一個被認為有些“老化”的品牌重回主流人群？波司登開始學習怎樣與年輕人共舞。2016年9月，在上海迪士尼開業之時，波司登跟迪士尼合作，推出波司登迪士尼系列羽絨服產品，大受好評。

　　作為品牌重塑的重要一步，這一年波司登更換沿用多年的產品商標。這是對市場的宣示。

　　輾轉騰挪間，波司登品牌正在重回軌道。

　　從回到一線開始，高德康就希望通過激勵把員工的信心重新樹立起來。盡管波司登上市之時就公布了股權激勵計劃，但一直沒有落地。2016年8月5日，波司登首次實行股份獎勵計劃和購股權計劃，4名核心高管獲得股份獎勵，62名骨干員工被授予購股權。截至2020年10月，波司登已經分四批授予核心高管和骨干員工12億份股權獎勵和購股權。

　　高德康想要把企業的價值觀和理念拉到他心目中的軌道上來。有文化的企業才能一步一個腳印走得遠。他說，想要有高瞻遠矚的想法，做法一定要腳踏實地的做法，不能馬虎的。做今天想未來，未來的事情是今天做得越是到位，未來越有基礎。

　　在線下渠道梳理和整合的同時，波司登成立了專門團隊，統一運營所有品牌網絡銷售。2017財年，波司登電商銷售收入突破10億元，大升88.2%，其中羽絨服7.57億元，占去全年整體銷售的16.5%。

　　對波司登來說，核心是品牌引領。2017年，波司登整合國際原輔材料資源，設計大師，藝術家為波司登做聯名設計。波司登走出國門登上了國際秀場，第一站是紐約時裝周，然后是米蘭時裝周、倫敦時裝周。他說，設計的持續創新，拉起了波司登整個產品往上的調性。

　　高德康說，這重新進入了他原來創業階段的做法?；蛟S正因為如此，他要將創業之初的那次危機再講一遍。從某種程度來說，波司登做了相似的事情——提升品牌勢能，以品牌的力量拉動產品、渠道等全面升級。

　　高德康這樣描述市場發生的變化：原來波司登可能是爸爸媽媽穿的，現在慢慢的都是年輕人穿，國外明星名人也穿我們的產品。

　　在這個過程中，曾經在中國市場一呼百應的海外快時尚品牌已在分化。一些品牌在中國市場正在經歷一場關店潮。高德康說，個性化和差異化的消費行為，消費者對國產品牌認知度提升，給了本土品牌新的機會。

　　他要重塑的是一個全新的波司登品牌。

　　和很多民企創始人不同的是，高德康覺得，一個人是不能夠完成這樣一場變革的。2017年，君智咨詢開始服務波司登。高德康說，咨詢公司做的方案他非常滿意——我發現他們的想法跟我的想法一模一樣。

　　咨詢公司會跟蹤整個方案的執行過程。如果有偏差咨詢公司會現場提出來。高德康覺得，企業已經形成的一些習慣要改變的話，需要一定的外力。

　　他認為最好的是這一點。因為企業做執行要快，一旦定了以后就要馬上跟，邊做邊學邊調整邊優化，這樣的話速度就快了。高德康說，這是非常重要的執行力。

　　最近的事情是，2020年10月23日，波司登宣布向其獨立顧問公司智勝集團授予1億份購股權，相當于已發行股份的0.93%。這家公司的創始人正是君智咨詢的創始人。認購價為3.41港元，略低于當前股價。不過，購股權分為三期，并與波司登財務業績和品牌競爭戰略目標掛鉤。

　　2016/2017財年(截至2017年3月31日)，波司登營收達到68.16億元，稅前利潤6.6億元。2018年，營收88.81億元，這一年波司登品牌的銷售業績超越歷史最好年度，達到49.54億元，占羽絨服銷售比87.6%。這時候各品牌羽絨服的零售網點一共是4466個，不足高峰時的三分之一。

　　2019財年，波司登營收首次突破100億元，達到103.83億元。2019年11月，波斯登股價一度觸及每股4.5港元的歷史新高。

　　三

　　波司登又回來了。這是一個“熟悉的陌生人。”

　　這已經是一個有著濃郁的粉絲文化特征的新品牌。截至2020年3月31日，波司登品牌擁有1500萬個粉絲，品牌會員中30歲以下占比16.3%，會員銷售額、復購占線下總銷售額的67.8%和26.4%。這一年波司登品牌營收84.03億元，占羽絨服比重為88.3%。

　　現在高德康時常掛在嘴邊的是抖音、快手、小紅書和嗶哩嗶哩。他說，這都是現在年輕人喜歡的平臺，所以我們也要進入這種角色，“我要抓住每一個節點讓他們自動自發地喜歡波司登。”

　　波司登的店鋪形象、產品體驗場景一直都在變，現在已經是第六代了。高德康說，一件比較有品質感的服裝，一定要放到有品質能聚焦的場景中去，消費者走進門店一看就很舒服，感覺不買我們的產品是一種遺憾——這樣就對了。

　　從2019年開始，波司登又開始渠道擴張了?，F在這家公司更看重核心商圈和大型綜合體。這一年，店鋪數4866家，增加238家，自營增加233家，占比達到38.2%。

　　波司登也在嘗試數字化管理。2017年，波司登引入阿里巴巴互聯網架構技術，搭建自有云平臺，波司登零售云平臺。這是行業內第一家。波司登管控訂單的模式就此改變——訂貨后只投產40%左右，上市后根據市場反應滾動下單，提升售罄率，控制庫存風險。

　　這種反應能力還體現在，銷售旺季中近80%的訂單當日下單次日送達。距離波司登總部5分鐘車程的華東倉庫，是波司登最大的中央倉，日均處理能力進出分別達到50萬件。

　　咨詢公司有過這樣的判斷，僅波司登一個品牌市場空間就能做到三四百億元。2020年7月份發布的2019/20財報顯示，波司登營收121.9億元，凈利潤12億元，連續4年營收和利潤兩位數增長。這樣一家重新開始奔跑的企業會有怎樣的想象空間？

　　波司登在高端市場雄心勃勃，2019年發布了登峰系列羽絨服。當波司登與加拿大鵝等國際高端品牌在中國市場深度碰撞、競合,這家保持穩健成長的公司可能遭遇的最大風險是什么？

　　高德康說，未來最大的風險就是創新不夠。他要求對每一項投資的結果進行評估——光打雷不下雨肯定不行，一定要產生化學反應。有的是做未來的，有的是做現在的，要將區域和條線分清楚。細分市場一定要細分，要把數據拿來研究分析對比，不斷地優化和創新。他相信，在創新創造中，只有在過程中做唯一才能有結果的第一。

　　高德康心目中的榜樣是華為，他看重的是華為的文化和奮斗精神。他說，波司登現在培養的后備力量有70后、80后和還有90后，每個階段的人才都在培養。而且人才都是放在團隊里面，從基礎開始一層層選拔上來的。沒有經過這種層層鍛煉，在崗位上就無法穩固。高德康希望“讓我們的年輕人在我這個團隊里不斷成長?！?/p>

　　對于傳承高德康有自己的理解。他說“一定要傳給能夠做這個事業，能夠做百年品牌的人”。1952年生人的高德康想要的是企業經久不衰。

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責任編輯：邵宇翔