起底中國家電大戰真相：中國家電有什么、缺什么、怕什么

　　2012年“8·15蘇東大戰”之后，蘇寧董事長張近東說了一句意味深長的話：“電商價格戰是一個偽命題，大家最終比拼的是供應鏈”。英國著名的供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗（MartinChristopher）早在1992年就說過類似的話，“21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！?/p>

　　2019年的蘇寧依然引人注目，不過，早已啟動供應鏈變革、實現全渠道同價的蘇寧易購并非本年6·18促銷戰的主角；令人啼笑皆非的是，至少在表面上，其它的電商也不是。多年以后，如果人們回憶起2019年盛夏，大概少有人能記住天貓、京東、拼多多們自說自話的銷售數據，這并非慘烈的電商競爭，不值得置評，實在是因為家電巨頭們打出了令人嘆為觀止的公關明牌，占據了各類媒體的版面，從廣告傳播效果上，堪稱集體性的“神來之筆”。

　　古往今來，“商場如戰場”、“同行是冤家”這樣的語句在中國婦孺皆知。格蘭仕以“不畏義死，不榮幸生”的勇氣，在拼多多的支持下，吶喊疾呼被壓迫的同行“聯合起來抵抗不公”，換來了監管部門對“二選一”問題的調查介入，不過，一直冷處理的天貓未必沒有話說，孰是孰非，見仁見智，預料這出“秋菊打官司”還遠沒到謝幕的時候。相比之下，另一塊場地上的格奧之爭則顯得有理有利有節，沒那么多口水，格力對近兩年迅猛崛起的訴訟老對手奧克斯“虛標能效”的憑證舉報和投訴，除了迎來對手向公安機關報案外，同樣也獲得了政府監管部門的調查介入，個中是非，還要等待權威部門的量裁?？傊?，6·18雖已成過往，但事兒還沒完。

　　中國消費者已對電商創造的購物狂歡節習以為常，盛夏之后還有“雙11”、圣誕……日子還會繼續，趕在6·18進行如此熱鬧的短兵相接，料想并非臨時起意。因為比起一時的銷量，渠道、品牌、聲譽才是企業的長期、核心資產，“賭長博短”，應該不是這些身經百戰的家電巨頭們的初衷，最多算是“長短兼顧”罷了。

　　從《戰略節奏》的視角看，紛繁多彩的產品市場競爭只是產品、資源、股權三個市場全面競爭中的一隅。在家電產業正從傳統制造走向智能化、互聯網化，國產品牌引領者們紛紛探索國際化、多元化的當下，張近東的那句“名為價格戰，實拼供應鏈”的判斷顯得更加接近本質?！澳獮楦≡普谕邸?，本文從中國家電產業價值鏈的發展和市場變化入手，透過熱鬧的公關戰，試圖圈出幾個中國家電產業“有什么、缺什么、怕什么”的重點，希望對從業者和讀者多少有些思考價值。

　　走過的路

　　家電產業是中國最早進入全面市場化、國際化的機電產業。自上世紀80年代末起經歷了充分的競爭和產業洗禮，形成了今天這樣行業集中度高、全價值鏈掌控度強、領先企業優勢突出、具有相當國際競爭力的優勢產業，是毫無爭議的“中國制造”的代表。

　　以家用空調為例，據統計，在國內市場上，2018年格力、美的、海爾三個品牌的占有率（CR3）已經超過了70%，算上奧克斯、格蘭仕等其他7個國產品牌，CR10則高達95.17%；格力、美的等主導廠商都已經實現了全產業鏈掌控，在核心部件壓縮機領域，美的旗下的美芝、格力旗下的凌達以及參股的海立高居世界產量的前三位，總份額超過了2/3；算上出口，2017年中國制造的空調全球總銷量接近1.1億臺，超過了全世界總銷量的80%；格力、美的、海爾都已進入世界家電產業領導者的行列。

　　哈佛大學波特教授在他1990年出版的著作《國家競爭優勢》中提出了一個極具指導性的鉆石模型，闡述了某國特定產業如何形成整體優勢和國際競爭力機理。按照這個框架，可以清晰的知道，改革開放以來釋放出的發展機遇（包括發達國家的技術外溢、城市化、地產發展、加入WTO以及全球化等）、龐大的市場、強勁的需求、完備的產業鏈和資源基礎、激烈的競爭以及發揮了重要作用的產業政策，共同幫助中國家電產業實現了騰飛。

　　上世紀80年代，冰箱、洗衣機、彩電、空調等家電產品在發達國家已經完成普及，成為普通家庭的剛需產品。改革開放以后，中國從發達國家引進家電產業，核心技術掌控在美、日、歐等發達國家手中，即便是小小的微波爐，對當年的中國來說也堪稱“高科技”。

　　一直到本世紀初，生產合格產品都是中國制造業努力的目標。1985年張瑞敏砸冰箱的錘子被收入到了國家博物館，成為那個時代、那個產業階段的歷史記憶；1992年格蘭仕面臨過“投產10臺微波爐、2臺報廢、8臺出問題”的窘境，梁慶德甚至在廠區立起了一塊長1米、寬0.7米的“恥辱牌”，把別人的恥笑掛起來“臥薪嘗膽”；同期，在空調市場極為緊俏的情況下，朱江洪下令格力停產整頓三個月盤查質量問題，后來又成立了全行業獨有的零部件“篩選分廠”，以杜絕外部采購零部件的質量問題。

　　中國家電產業是技術后發國家從“技術模仿”到“自主原創”、從“生產代工”到“品牌輸出”的典型發展路徑，經歷了技術引進、合格生產、進口替代、服務競爭、產品改進、國際化探索和全面能力提升的過程。經過三十年的發展，中國已經形成了從研發、設計、裝備制造、市場、售后等全產業鏈體系。今天，以“讓世界愛上中國造”為使命、嘗試多元化道路、參與國際競爭的家電行業，對技術、質量、品牌的理解和產業鏈把控能力早已今非昔比了。

　　從需求側看，家電產業在國內完整的走過了計劃到市場、從賣方主導到買方主導、從小眾到大眾甚至“全眾”、從奢侈品到生活必需品的過程。

　　上世紀80年代，供不應求是各類耐用消費品的主題，國營商場里憑票出售、消費者加價哄搶電視機、洗衣機、冰箱的場景如今看來已恍如隔世。90年代初，一臺家用空調的價格相當于一個普通人3到5年的工資，還是典型的奢侈品。經過30年的發展，隨著人民生活水平的提高、城市化進程特別是近20年房地產市場的大發展，城市家電市場已經飽和，進入了以復購、換機為主體、以消費升級和個性化需求滿足為目標的“分眾、雜合”時代；農村市場在幾輪“家電下鄉”政策的促進下也進入快速普及的軌道，是主流家電品牌和新銳們激烈爭奪的珍貴增量市場。

　　家電的快速普及與中國家電產業集體性的價格戰密不可分。由于家電總體上屬于理性消費、低頻購買的高價標準品，在全產業同為進口替代、規模制造的情況下，品牌間服務差異小、功能趨同，以“成本領先”為競爭策略既屬必然也屬無奈，價格戰不可避免。

　　人們對自90年代起延續十多年的彩電價格大戰應該還記憶猶新。其實，登峰造極的價格戰英雄應屬于格蘭仕，在1996年到2003年的7年中，格蘭仕通過9次降價，將微波爐價格從3000元降到了300元，將松下、惠而浦、蜆華等外資品牌擠出了中國市場，將曾經相當于城市職工一年工資的奢侈品變成國民商品和“小家電”。如今，全世界每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕。

　　有什么

　　總體上，中國家電產業“家境殷實”。簡單做些盤點，可以清楚的看到，除了本土市場的龐大需求規模和購買力，中國的家電產業至少還擁有以下幾個鮮明的優勢。

　　第一，超大規模制造能力和產業集群支撐

　　依托全球最大規模的家電需求市場，中國已經構筑起了全球最大的一張家電制造網絡體系。以家用空調為例，中國空調產量占全世界的80%，中國消費市場本身則超過了全世界的40%。如此巨大的規模，與中國空調產業獨一無二的龐大產能基礎密不可分。格力、美的、海爾三大企業的總產能達到了1.5億臺左右，僅格力一家就超過了6500萬臺。

　　不僅規模巨大，伴隨智能化、高能效、高端產品需求的增長，“中國產能”的產品質量在總體上也完成了跨越。在節能、制冷效果、舒適度、靜音等多個方面，中國品牌的綜合性能都已經達到了國際先進水平。

　　幾十年中，中國已經形成強大的家電產業集群。以白色家電為例，以格力、美的為中心的珠三角，以海爾、海信和澳柯瑪為中心的環渤海地區產業集群優勢明顯，中山市的家電產業鏈、南頭鎮的冰箱產業鏈、東鳳鎮電風扇產業鏈，都是世界第一。

　　第二，激烈競爭中鍛煉出來的精益制造和規模經營能力

　　由于在進口替代、成本領先、規模制造等諸多方面極富代表性，對當前階段廣大中國制造業的整體提升而言，格力、美的等家電廠家的實踐經驗可能比華為等科技型企業、BAT等互聯網公司更有借鑒意義。

　　2018年，在全面系統總結自身實踐經驗的基礎上，格力推出了《格力模式》，提出了“堅守專注主義、倡導三公三講、遵循八嚴方針、以掌握核心科技、鍛造完美質量為雙輪驅動……堅持自主育人、自主創新、自主生產，使命驅動價值創造……”的“格力之道”，很值得一讀。實際上，中國空調產業產能的提升，并不是完全由基地數量、生產線數量決定的。制造體系的精益化改造、機器人的大范圍應用、信息化、數字化、智能化的系統性引入和發展等也都是高質量制造能力的支撐。對質量保證、成本控制、流程優化、制度與人才、組織文化等管理因素的極致追求和持續提升，正是具有普適價值的可持續競爭力的來源。

　　另一方面，超大規模制造需要超大規模經營與管理，這也是家電領先者的核心能力之一。格蘭仕“價格屠夫”綽號的背后，其實是對規模經濟與規模管理的深刻理解與有節奏的堅決執行。當規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本線以下；而當規模達到300萬臺時，又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線之下；當韓國同行遭受歐美市場反傾銷調查之際，能夠抓住機會一舉完成國際市場上的替代……這種能力并非格蘭仕所獨有?？上攵鎸W克斯的競爭，格力其實完全有能力憑借規模優勢推出低價產品來應對，可見，問題不在產品和制造本身。

　　第三，傳統價值鏈的全面掌控和行業領軍企業的強大實力

　　“格力，掌握核心科技”的廣告已經深入人心，在空調領域，核心科技指的是以壓縮機、變頻器為代表的價值鏈上游的關鍵零部件，其中壓縮機占制造成本的30%-40%。因為在相關技術領域的持續投入和商業化成果，格力先后多次獲得過“國家科學技術進步獎”和“國家技術發明獎”；更重要的是，歷經艱難與波折之后，格力牢牢的掌控了產業鏈的話語權，獲得了持續性技術改善和產品創新的能力，規模效應和成本優勢也更加明顯。

　　其實，掌握技術的不止是格力，美的旗下的美芝，已經是世界最大的空調壓縮機供應商。正因為中國家電領軍企業對產業鏈上游技術和能力的追求和投入，在家電領域總體上已經不存在“卡脖子”的核心零部件問題了。

　　如果說空調領域總體來說在過去幾十年里技術本身變化不大，給了中國企業向上追趕的機會，那么，即使是在比空調結構更復雜、技術發展也更快的冰箱、彩電等領域，中國企業的技術基礎同樣也已十分堅實。通過并購等方式，海爾已經在美、日、韓等地建起了多個研發中心，以全球研發中心為基礎，海爾能夠整合全世界的資源，圍繞需求不斷進行產品優化和開發。在彩電領域，盡管在2000年前后從CRT到液晶顯示器的轉換階段中國產業曾經一度陷入被動，隨著京東方、華星光電等液晶面板企業的崛起，中國電視產業的技術短板也已消弭。

　　向產業鏈的下游看，通過在一二線城市與蘇寧、國美等連鎖零售企業的合作，在其它市場自建多層級分銷渠道，格力、美的、海爾等巨頭都已經將渠道主動權把控在自己手中。這種全產業鏈的掌控，支撐行業內崛起了多個銷售額超過千億的領軍企業，憑借自身的優勢積累和持續創新，引領全行業不斷進步。

　　第四，在國內市場的品牌優勢與在國際市場的產業鏈合作經驗

　　根據中國家用電器研究院和全國家用電器工業信息中心的數據，2018年，空調、冰箱、洗衣機等細分市場上，國產品牌份額分別達到了90.8%、76.8%、63.8%。在技術更新最快、競爭最激烈的彩電領域，海信、TCL、小米等國產品牌也不落下風；若將被富士康收購的夏普也視作國產品牌，則該領域的國產品牌優勢已十分明顯。在規模龐大的中國市場上贏得品牌優勢，這是中國家電企業探索多元化、開拓海外市場的底氣和資本。

　　在海外市場上，中國家電產業在以高質量的產能參與全球產業鏈合作方面經驗豐富。以微波爐為例，從1999年開始，格蘭仕就成為歐美日跨國公司的代工廠，在吸收先進生產和管理經驗的同時，借助國際品牌和渠道網絡，拓展了全球市場。近年來，海爾、美的、海信等家電企業頻頻參與對美、日等國際品牌的跨國并購，一方面夯實自己身的技術基礎，另一方面，也是借助國際品牌的影響力和海外渠道，加快深耕國際市場的步伐。

　　缺什么

　　盡管存在著諸多“家底”，放在處于信息技術變革和全球化的全視閾格局下，除了作為后發國家、追趕型產業普遍存在的原創性技術不足外，仍然能夠看到中國家電產業在其他方面的突出短板。

　　第一，有渠道，缺效率

　　渠道在白色家電品牌高度集中的格局的形成過程中起到了重要作用。中國城市化率的大幅度提升總體上慢于彩電、冰箱、洗衣機、空調等家電的普及。在蘇寧、國美這樣的家電連鎖企業形成優勢之前，產能持續擴張的格力、美的等企業已經建起了多層級的深度分銷體系，實現了全國性的覆蓋與擴張，構建起了渠道壁壘和控制權。由于大型家電連鎖零售企業無法深入到三、四線城市，家電巨頭們的渠道優勢就更加明顯。

　　然而，伴隨著層層壓貨、多級分銷體制的必然是較高的成本。在空調領域，制造成本只占空調售價的四成，傳統多級分銷鏈條則在價值分配中占了相當大的比重。

　　另一方面，同樣由于多層分銷的長鏈條，各環節間的信息脫節、傳遞遲緩、反應低效，空調產業的庫存問題一直是業內的關注的熱點。若庫存不足，則面臨旺季斷貨風險；若庫存過大，則一方面是成本壓力，另一方面還要面臨原材料降價和新品上市所帶來的貶值風險。

　　第二，有市場，缺用戶

　　在近十年來的電商崛起之前，中國消費制造業的普遍模式是出售給下游經銷商，以實現快速資金回籠、投入再生產循環，這其實也是前文所述家電分銷體制的本質。

　　廠商與消費者脫離的結果是不能快速和有效感知需求變化，更無法獲得產品在售后使用過程中的實時數據，進而不能提供及時有效的維護和服務，進一步強化了商品的的“低頻”屬性。分銷商、零售商的任務是完成銷售，其實并不能對把握消費者需求、幫助廠家進行持續性的產品創新做出切實貢獻，加劇了家電企業“有市場、無用戶”的局面。

　　在今天這樣一個市場飽和、競爭激烈、消費者需求日益個性化、多樣化的“分眾”時代，缺乏用戶經營能力將是一個致命的短板。如果不能找到解決途徑，曾經處于優勢地位的企業也有可能走向衰落，淪為被整合的對象。

　　第三，有品牌，缺誠信

　　格力的“憑證舉報”將企業的信譽放在了聚光燈下，董明珠“歡迎社會監督”的聲明展示了極強的內外部實力和滿滿的自信。格力的行為與其領導人張楊的個性、人格化的企業品牌營銷策略有關，但如此這般不留余地的打公關牌，在家電領域還沒有第二家。

　　此前，董明珠曾多次空開抨擊美的“一晚一度電”的“欺騙性”廣告。不過，2016年，這兩家之間也曾互相舉報對方“國家科技進步獎”項目涉嫌造假，并分別起訴了對方。

　　海信掌門人周厚健的公開抨擊也曾備受關注：“白電這個行業是一個爛透的行業，是一個完全沒有實話的行業，可以說講假話比講真話還滋潤。比如說標的節電是多少，一天多少度，沒有一個是真的。再比如，我們開發出一個一天2.5度的空調，別人是3度5度，但是他可以標我是2度，如果你不讓我造假，我們馬上就死。這個行業完全是假話充斥，我就不知道為什么不制裁這樣的行業”。

　　家電屬于有一定技術含量的消費品，除了可感知的功能性質量外，消費者難以清晰獲知內部的具體技術信息，加之“節能惠民政策的補貼”等產業政策的介入，在利益面前，家電行業整體的“誠信”答卷存在瑕疵。

　　“走捷徑”可以理解，但這樣的路徑依賴在市場飽和、更加考驗內功和創新能力的時代里，從長期看，得不償失。

　　第四，有硬實力，缺軟實力

　　仍以家用空調為例，全球市場目前有空調品牌數百個，在歐洲、北美、日韓、中東、南亞等主要空調市場，盡管大多數產品都標有“MADEINCHINA”，但中國品牌的曝光度仍十分有限。據統計，從海外市場來看，中國品牌雖然在呈現增長態勢，但從整體上來說，比重僅為三成左右，這與中國空調產業的實力是不相稱的。

　　從OEM形式的產能出口走向突出品牌、掌握渠道的全產業鏈影響力的提升，中國企業在“以硬補軟”、走向世界的路上仍然任重道遠。

　　怕什么

　　隨著國內市場從增量走入存量，走過30年大發展的中國家電產業，目前正在格力、美的、海爾等領軍企業的帶領下探索多元化、國際化的路徑。

　　2018年，格力宣布要從單一的空調業務轉型成為一家多元化、科技型的全球工業集團，除了繼續在空調領域做深、做精、保持引領，還開始布局生活家電、高端裝備和通信設備業務。同在珠三角的美的則早已成功走上了多元化、國際化、互聯網化的道路，2017年其海外業務占比已高達43%，新建產能主要投入到了印度等海外市場。

　　不過，作為家電巨頭們根據地，已進入存量、換機時代的國內家電市場仍是他們不容有失的“后院”。結合前文所述的短板，可以看出巨頭們的幾點擔憂與應對之道。

　　第一、陷入“渠道鎖定”所導致的市場顛覆

　　空調是格力“永遠的主業”。但是，正因為存在著渠道分銷鏈上的低效，隨著家電線上零售的不斷滲透和下沉市場深入，空調產業價值鏈的下游正遭受著“結構性的重構”。因掌控線下分銷渠道而崛起的格力也因“系統鎖定”，面臨著多年前蘇寧線上線下“左右互博”般的矛盾與挑戰。

　　奧克斯成立于上世紀90年代中期，但真正崛起則與B2C電商、特別是近年來電商的下沉市場滲透同步。從2017年起其線上銷量就已經位居行業第一，總銷量則逼近行業前三。正如本文開頭所引述的張近東的話，價格戰是偽命題，真實的比拼是供應鏈。奧克斯的低價實力來自于上游零部件的通暢供給與下游電商渠道的低成本與高效率，而這種低成本與高效率恰恰滿足了下沉市場的需求，其結構性的優勢恰恰凸顯了格力等傳統巨頭線下渠道的劣勢，這是格奧之爭的根本原因。

　　這樣的對比，恰如克里斯滕森教授在《創新者的窘境》里所描繪的強者的“系統鎖定”與弱者的“低端逆襲”，也正是朱恒源教授在《戰略節奏》中所指出的產業演變過程中的“結構洞”機會。

　　同樣，格蘭仕的“秋菊打官司”也是因為渠道的結構性矛盾。眾所周知，近三年崛起的拼多多放大了“社交電商”這一新物種，其耕耘下沉市場所憑借的低價格并非來自電商的恩惠，而是因為大股東騰訊所提供的低成本微信流量，構成了對京東、天貓等主流平臺“高價流量”的結構性優勢。對格蘭仕來說，跨平臺銷售產品，“同價不對，不同價亦不對”，拼多多以及下沉市場還不足以消化其巨大的內銷產能，這種兩難的尷尬境地，反映了長期以來格蘭仕等品牌商（其實準確地說是制造商）對價值鏈下游經營、管理能力的不足。

　　采用非市場策略、競爭性公關的方式固然能夠短時間影響市場情緒，但是，從長期看，互聯網所帶來的產業鏈效率的提升、商業模式的持續演化是必然，無論是格力還是格蘭仕，巨頭們應對結構性變化發生時的價值鏈經營能力仍必須進化。

　　第二、“用戶脫離”導致的跨界顛覆

　　無疑，格力手機尚未獲得市場意義上的成功。但是，格力的手機并非“手機”，而應被視作其在IoT智能家電操控平臺上的努力，志在與其在冰箱、洗衣機、小家電、熱水器方面的全面投入形成協同。海爾在智能家居方面的拓展眾所周知，同樣努力的還有美的。2018年，美的IoT公司持續加大了智能家電的技術研發和布局，拓展外部生態，擴大了連接入口，完成了與阿里云、天貓、華為、OPPO、VIVO等多方合作項目的上線，積極參與到了IoT相關標準的建設工作。

　　長期“有市場、缺用戶”的家電產業，面對小米這樣標榜“智能硬件+互聯網+新零售”、天然直聯用戶、有能力全生命周期管理的跨界者時，無法不提高警惕。幾年前，“華為造電視”這樣的新聞是難以想象的，但是，今天人們已不再吃驚。隨著華為品牌的如日中天和自身消費者業務的發展壯大，沿著“手機+操作系統+芯片+內容生態……”的路延伸下去，跨一步進入智能家居已沒有市場障礙?；⒁曧耥竦倪€不只是制造業，蘇寧在并購PPTV時便已經表露了介入“全用戶生命周期”的意圖，拼多多近期也宣布了與JVC母公司兆馳股份開展C2M合作的計劃，隨著直面消費者的零售端從業者不斷加深其互聯網化深度、發展“智慧零售”，他們基于消費者和用戶優勢進一步向產業鏈上游拓展業務已非神話。

　　伴隨信息技術的飛速發展，家電產業的邏輯正在發生深刻的變化。站在這樣的角度回頭再來看6·18的公關戰，也許能夠透過格力、奧克斯、格蘭仕、拼多多與天貓們的發聲，以及美的、小米、蘇寧、海爾們的悶聲快跑，讀出更多的內容。

　?。ù薰鹆?、王盼系清華大學全球產業研究院研究員）

責任編輯：張國帥