銀行理財子公司的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

　　理財子公司是新生事物，對各銀行而言整體上缺乏可直接借鑒的行業(yè)經(jīng)驗。

　　文/畢馬威金融服務(wù)行業(yè)總監(jiān) 劉紹倫

　　截至目前，已有七家銀行系理財子公司正式獲批。其中五家大型國有商業(yè)銀行、兩家股份制商業(yè)銀行。

　　去年12月，《商業(yè)銀行理財子公司管理辦法》正式出臺，商業(yè)銀行理財業(yè)務(wù)正式迎來新的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。理財子公司的成功落地不僅將為銀行業(yè)提質(zhì)增效注入新的發(fā)展活力，也將顯著推動資管行業(yè)的良性重塑。

　　但無論是大型國有和股份制商業(yè)銀行，還是城商行與農(nóng)商行，理財子公司都是新生事物，對各銀行而言整體上缺乏可直接借鑒的行業(yè)經(jīng)驗，面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，包括發(fā)展戰(zhàn)略的明確、客戶產(chǎn)品及渠道策略的梳理等等。

　　發(fā)展戰(zhàn)略怎么定？

　　監(jiān)管指引要求是理財子公司的核心發(fā)展基礎(chǔ)。理財子公司管理辦法的出臺旨在引導(dǎo)銀行理財業(yè)務(wù)回歸“受人之托，代人理財”的本源，以有效防范金融風(fēng)險，維護消費者權(quán)益，推動金融創(chuàng)新。未來一段時間內(nèi)，監(jiān)管機構(gòu)大概率將出臺進一步的細化管理措施，為理財子公司長效發(fā)展提供政策支持。

　　因此，理財子公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應(yīng)以穩(wěn)定、漸進為準則，并預(yù)留可調(diào)整改進的空間，以滿足持續(xù)更新及細化的監(jiān)管指引要求，在保證業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的同時，充分重視風(fēng)險及消費者權(quán)益，促進行業(yè)合規(guī)、穩(wěn)健發(fā)展。

　　母行的戰(zhàn)略發(fā)展需求是理財子公司的另一戰(zhàn)略核心。即使作為獨立法人運營，承接母行理財業(yè)務(wù)職能仍是理財子公司不可取代的核心任務(wù)。結(jié)合母行戰(zhàn)略發(fā)展方向、承接母行發(fā)展關(guān)鍵角色、全力協(xié)助母行實現(xiàn)既定發(fā)展目標，是理財子公司探索新業(yè)務(wù)、形成自身發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

　　無論是從監(jiān)管要求角度，還是從發(fā)展規(guī)律角度，國內(nèi)的理財子公司發(fā)展都不具備照搬國外經(jīng)驗的條件。 國外雖有成熟的銀行系資產(chǎn)管理公司發(fā)展經(jīng)驗，但政商環(huán)境、貨幣自由度、經(jīng)濟發(fā)展階段、金融市場成熟度、監(jiān)管模式、母行或母集團特性等要素都不同。

　　客戶如何細分？

　　繼續(xù)服務(wù)母行存量客戶，既是承接母行使命的客觀要求，也是理財子公司走向市場化競爭的必要資源基礎(chǔ)。

　　理財子公司以全量客群為經(jīng)營基礎(chǔ)，逐步挖掘和培養(yǎng)特色客群。我國的大型國有商業(yè)銀行與股份制銀行大多定位于服務(wù)全量客群，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了客戶維護與產(chǎn)品服務(wù)管理體系。城商行和農(nóng)商行雖存在一定的客觀限制，但實際上也是以許可范圍內(nèi)的全量客群為服務(wù)對象。

　　基于全量的客群基礎(chǔ)，不斷增強的競爭意識與科技應(yīng)用水平，未來母行及理財子公司在對細分客群的識別和觸達能力方面將獲得持續(xù)提升，這使得理財子公司有能力結(jié)合自身差異化特色選取細分客群，構(gòu)建差異化、特色化的客戶關(guān)系管理模式，進而構(gòu)建產(chǎn)品管理策略和品牌運營策略等。

　　圍繞不同風(fēng)險承受水平的客戶，理財子公司應(yīng)提供不同類別的產(chǎn)品服務(wù)。理財產(chǎn)品凈值化后，客戶所承擔的風(fēng)險必然上升，風(fēng)險厭惡型的客戶將轉(zhuǎn)向理論上更安全的投資產(chǎn)品。未來理財子公司可在投資者風(fēng)險評級基礎(chǔ)上，有針對性地對不同風(fēng)險承受能力的投資者提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　產(chǎn)品策略如何制定？

　　以固收理財產(chǎn)品為核心是理財子公司的競爭優(yōu)勢之一。我國銀行機構(gòu)在傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有豐富的經(jīng)驗積累和資源基礎(chǔ)，因此理財子公司將固收理財產(chǎn)品作為拳頭產(chǎn)品，能與其他資管行業(yè)競爭對手在投資風(fēng)格上形成錯位發(fā)展。

　　在理財子公司投資管理能力有序提升的前提下，要有針對性地提升理財產(chǎn)品豐富度，在資產(chǎn)類別上也要有序、穩(wěn)健地推出權(quán)益類、商品及衍生品類以及混合類理財產(chǎn)品。這是理財子公司主動提升產(chǎn)品管理方面的能力，目的則是提升市場競爭力和影響力。

　　推動傳統(tǒng)的“持有到期”型的債券投資有選擇、有條件地向交易型主動投資模式轉(zhuǎn)型；在“非標”領(lǐng)域積極探索ABS解決方案，通過FOF、MOM等形式切入權(quán)益類產(chǎn)品領(lǐng)域；優(yōu)先通過高凈值客群推廣結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品，切入掛鉤外匯、貴金屬、利率的衍生品類理財產(chǎn)品。

　　在產(chǎn)品久期上，遵從管理辦法對各類理財產(chǎn)品風(fēng)險和久期的明確約定，提供多種風(fēng)險水平和久期特征的理財產(chǎn)品以滿足不同客戶的差異化訴求。

　　如何應(yīng)對市場化競爭？

　　總體而言，理財子公司在渠道經(jīng)營方面相較目前有更廣闊的選擇空間。

　　母行的傳統(tǒng)渠道是可以繼承的內(nèi)部資源，同時外部合作渠道則更加廣泛。因此未來既可以通過母行代銷，也可通過銀保監(jiān)會許可的其他金融機構(gòu)代銷。在面對券商資管、信托、公募基金、保險等的競爭時，銀行理財子公司會更有優(yōu)勢。

　　但理財子公司也將面臨更為嚴苛的渠道競爭壓力。作為獨立法人運營后，未來與母行內(nèi)部的溝通、合作流程將不可避免地發(fā)生本質(zhì)改變，原來的內(nèi)部部門將站在市場化角度去評估與理財子公司在渠道合作上的成本收益比。

　　外部合作渠道經(jīng)營上，則更為考驗理財子公司提供市場化合作方案的能力，也將受到更廣泛競爭壓力。

　　站位的變化，將造成理財子公司在內(nèi)外部合作中的話語權(quán)或?qū)@著降低，如何平衡原本就存在的業(yè)務(wù)競爭關(guān)系，需要理財子公司與母行、業(yè)界共同持續(xù)探討。理財子公司還需重新確定與母行的各項協(xié)調(diào)關(guān)系，如業(yè)務(wù)協(xié)同、客戶協(xié)同、區(qū)域協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同等。

　　因此，對內(nèi)，理財子公司要與母行共同商討應(yīng)對方案，盡快提供市場化合作方案以應(yīng)對其他資管機構(gòu)對母行銷售渠道的競爭。對外，則要盡快建立專業(yè)的銷售團隊和提升產(chǎn)品競爭力，面向全市場范圍尋找代銷合作機構(gòu)。

責任編輯：陳永樂