俞雷

　　搜索關(guān)鍵詞：娃哈哈 達(dá)能 宗慶后

　　炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的娃哈哈達(dá)能事件，背后的因素是很復(fù)雜的。從根本上講，娃哈哈當(dāng)年引進(jìn)外資是非常無奈之舉，如果中國的市場經(jīng)濟(jì)體制能支持娃哈哈這樣的自由企業(yè)發(fā)展，如果中國的銀行能支持當(dāng)年資金短缺的娃哈哈，就根本不會有今天和達(dá)能的爭執(zhí)。從事情本身來看，坦白講這件事情達(dá)能毫無贏的可能，但達(dá)能必須要打這場官司，因?yàn)榇蚧蛘卟淮颍�達(dá)能的結(jié)果總是相同的——他們肯定將失去宗慶后。

　　宗慶后之所以敢向達(dá)能叫板，絕非一時(shí)的意氣用事。宗慶后深諳在中國快速消費(fèi)品公司的成功之道，他其實(shí)把后路想得非常清楚，最壞的結(jié)果，就是放棄娃哈哈品牌，重起爐灶。

　　達(dá)能自以為娃哈哈品牌是對宗慶后的一個(gè)緊箍咒。但事實(shí)未必如此，或者說他們太高估了娃哈哈品牌的表面價(jià)值。娃哈哈品牌價(jià)值的構(gòu)成，除了“娃哈哈”本身的知名度和美譽(yù)度之外，更重要的是娃哈哈背后的整個(gè)營銷體系和宗慶后本人。達(dá)能從法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而娃哈哈除去“娃哈哈”這三個(gè)字之外，實(shí)際上牢牢掌控在宗慶后的手中。他們有一位英雄領(lǐng)袖，有著全國經(jīng)銷商的支持，這是品牌真正的核心價(jià)值所在。

　　這個(gè)事件引出的一個(gè)淺顯問題是“品牌和渠道哪個(gè)更重要”？就娃哈哈這樣的全國性大流通品牌而言，毫無疑問，如果必須要舍棄問題的其中一個(gè)方面的時(shí)候，相信宗慶后寧愿舍棄的是“品牌”。

　　品牌和渠道之間的權(quán)衡，和產(chǎn)品特質(zhì)很有關(guān)系。如果是高檔

奢侈品品牌，那么品牌就是最為關(guān)鍵的成功要素。實(shí)際上，品牌的號召力幾乎是和分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)成反比的，分銷越為廣泛，品牌的重要性就會越減弱，渠道的作用就會加大。

可口可樂就是一個(gè)好例子，可口可樂的品牌不如娃哈哈嗎？根據(jù)《商業(yè)周刊》2006年全球品牌百強(qiáng)報(bào)告，可口可樂這年的品牌價(jià)值是670億美元，但可口可樂在中國2006年的銷量不過140多億人民幣，而娃哈哈在2006年，僅飲料收入就高達(dá)150億。正是娃哈哈優(yōu)質(zhì)的渠道，提供了他們在中國市場超越可口可樂的可能。

　　從另一個(gè)角度講，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要組成部分。可以設(shè)想一下，達(dá)能自己操作娃哈哈的可能性，相信任何行業(yè)人士都不會對他們的成功抱有太大的信心。就算宗慶后不另立山頭，達(dá)能也未必能管理得了娃哈哈這個(gè)中國最為龐大的飲料和食品渠道。更何況，宗慶后肯定會站在對立面，把所有渠道資源全部都帶走。

　　達(dá)能也許忘記了娃哈哈品牌最重要的組成部分正是宗慶后本身。宗本人在市場摸爬滾打多年，對娃哈哈的經(jīng)銷商體系無論是在操作經(jīng)驗(yàn)上還是和經(jīng)銷商的感情上，都沒有第二個(gè)人可以取代。這種情況其實(shí)在中國也很普遍，每家成功企業(yè)的背后，都有著一位英雄領(lǐng)袖。宗的品牌價(jià)值，不見得會比“娃哈哈”差多少，只要有他在，銷售隊(duì)伍就會以他馬首是瞻，經(jīng)銷商也肯定如此。甚或，因?yàn)樽趹c后，廣告費(fèi)都能省下幾個(gè)億。

　　達(dá)能和娃哈哈的博弈，事實(shí)上是一個(gè)空殼品牌和品牌實(shí)際價(jià)值之間的博弈。宗慶后要博的，只是一年幾個(gè)億的廣告費(fèi)而已，但這些對今日已不再缺錢的福布斯富豪宗慶后來講，早已不是問題。

　　(作者為浙江大學(xué)企業(yè)成長研究中心研究員)

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　　商場就是這樣，沒有絕對的對和錯(cuò)，只有利益的需要，在這場商戰(zhàn)中，受傷最深的可能就是“娃哈哈”這三個(gè)字了。

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您認(rèn)為達(dá)能收購?fù)薰�哈等知名品牌，目的是否在于壟斷中國飲料行業(yè)： 是的，收購知名品牌為了控制整個(gè)行業(yè) 不是，可能是為整體發(fā)展而收購 不好判斷，收購這些品牌需具體分析 您認(rèn)為娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行低價(jià)并購，在目前外資并購中是否常見： 很常見，外資收購主要目的在于壟斷 不是很常見，外資收購為了行業(yè)良性發(fā)展 說不清，行業(yè)差別太大，外資并購目的不一樣

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