“從來沒有重大失誤”的娃哈哈，成就了宗慶后在中國(guó)商界神話般的威望。晨報(bào)資料圖片 點(diǎn)擊此處查看全部財(cái)經(jīng)新聞圖片

　　娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后：財(cái)智人生

　　即使在與法國(guó)達(dá)能的合資對(duì)峙中，宗慶后也從來沒有放棄過對(duì)權(quán)力的絕對(duì)控制和極為巧妙的運(yùn)用。因此，當(dāng)娃哈哈近幾年成為達(dá)能股價(jià)的“定海神針”，法國(guó)達(dá)能也不得不在每次宗慶后到達(dá)總部時(shí)，升起中國(guó)國(guó)旗表達(dá)自己的敬意。

　　1987年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，依靠14萬元借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。

　　20年來，當(dāng)

健力寶、樂百氏、旭日升……一個(gè)個(gè)曾經(jīng)輝煌的名字在大浪淘沙中曇花一現(xiàn)，娃哈哈卻已經(jīng)躋身世界前五大飲料公司。宗慶后說：“在中國(guó)人的地盤就要用自己的方式。”

　　●“在國(guó)內(nèi)已經(jīng)沒有對(duì)手”

　　中國(guó)生產(chǎn)的可樂竟然要?dú)⑦M(jìn)碳酸飲料的故鄉(xiāng)——美國(guó)，2004年，當(dāng)90噸非常可樂發(fā)往美國(guó)，即使曾經(jīng)對(duì)“中國(guó)可樂”嗤之以鼻的可口可樂，也不得不承認(rèn)娃哈哈這宗被論證為不可能的業(yè)務(wù)完成得漂亮。而在此之前，已經(jīng)先后有七家“中國(guó)人的可樂”倒在與“兩樂”（可口可樂、百事可樂）相爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)上。

　　但是，在經(jīng)歷了和松下電器一樣，在模仿別人產(chǎn)品的基礎(chǔ)上改進(jìn)，然后低價(jià)銷售的市場(chǎng)策略，并以此完成了原始積累后，宗慶后開始了向市場(chǎng)領(lǐng)跑者的蛻變。

　　記者：據(jù)說非常可樂曾經(jīng)是你寄予厚望的產(chǎn)品之一，在可口可樂、百事可樂占領(lǐng)的市場(chǎng)，推出這個(gè)產(chǎn)品是不是一個(gè)冒險(xiǎn)的決定？你認(rèn)為，現(xiàn)在能說它成功了嗎？

　　宗：達(dá)能當(dāng)時(shí)就不同意我們做可樂，其中也確實(shí)存在風(fēng)險(xiǎn)。可口可樂和百事可樂的市場(chǎng)主要是在城市，經(jīng)過20多年，消費(fèi)者已經(jīng)接受他們，產(chǎn)生了習(xí)慣，如果在這個(gè)市場(chǎng)和他們硬碰硬，肯定沒有出路。

　　但是，當(dāng)時(shí)我們分析，他們主要還在一級(jí)市場(chǎng)，沒有向農(nóng)村市場(chǎng)延伸，而二三級(jí)市場(chǎng)我們的品牌比他更強(qiáng)，在農(nóng)村是家喻戶曉。我們?cè)谙旅孢�有很強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)，成本比他低，效率比他高�，F(xiàn)在你可以看到，在兩樂沒有設(shè)廠的省份，非常可樂都已經(jīng)是市場(chǎng)第一。

　　不過，現(xiàn)在我倒認(rèn)為沒有必要跟他在可樂上去競(jìng)爭(zhēng)�？蓸菲鋵�(shí)也是垃圾飲料，沒有再去擴(kuò)大的必要。

　　記者：消費(fèi)者對(duì)快速消費(fèi)品總是喜新厭舊，娃哈哈怎么保持強(qiáng)勢(shì)的強(qiáng)勢(shì)和穩(wěn)定的利潤(rùn)？

　　宗：我們這個(gè)行業(yè)以前是產(chǎn)品同質(zhì)化，最后拼的就是價(jià)格，價(jià)格越拼越低，原材料卻開始漲價(jià)。所以，我覺得一定要走差異化競(jìng)爭(zhēng)的路。

　　沒有實(shí)力的時(shí)候，我們是跟進(jìn)創(chuàng)新，做點(diǎn)低水平的創(chuàng)新，人家生產(chǎn)一種果奶，我們生產(chǎn)6種口味的果奶。樂百氏生產(chǎn)鈣奶，我們生產(chǎn)AD鈣奶，就是在樂百氏鈣奶的基礎(chǔ)上加了維生素A。有點(diǎn)實(shí)力以后，我們是引進(jìn)創(chuàng)新，從國(guó)際上引進(jìn)國(guó)內(nèi)沒有的�，F(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化了，出了一種產(chǎn)品，明天國(guó)內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)相同的，所以我們要自主創(chuàng)新，我們用了很多年培養(yǎng)科技力量。

　　可以說，今天自主的創(chuàng)新能力已經(jīng)讓娃哈哈從惡性競(jìng)爭(zhēng)里走了出來。通過新產(chǎn)品開發(fā)，我們?nèi)ツ昀麧?rùn)增長(zhǎng)40%多，銷售增長(zhǎng)30%多，“營(yíng)養(yǎng)快線”一個(gè)產(chǎn)品，我們一年就能賣27億元�，F(xiàn)在，我們的產(chǎn)品推出的時(shí)候，別人也跟進(jìn)，但是沒有技術(shù)，跟也跟不好。

　　當(dāng)然，自主創(chuàng)新需要大量資金，娃哈哈的現(xiàn)金流很好。萬一失敗也無所謂，無非利潤(rùn)少了點(diǎn)。

　　記者：怎么評(píng)價(jià)娃哈哈在與可口可樂等跨國(guó)飲料上的競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位？

　　宗：娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要是四大對(duì)手�？煽诳蓸�、百事可樂、康師傅和統(tǒng)一，都是境外的。除了這些跨國(guó)公司外，娃哈哈在境內(nèi)可以說已經(jīng)沒有對(duì)手。

　　但是，對(duì)于這些公司，我的感覺是他們怕我，我不怕他們。我們是土生土長(zhǎng)的，了解本土的文化，工廠設(shè)備比他們?cè)谥袊?guó)大陸的工廠還好，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也比他們強(qiáng)。很多經(jīng)銷商跟了我們很多年，我們可以像指揮下屬一樣指揮他們，他們也很服氣，為什么能這樣？就是因?yàn)樗麄儷@利了。

　　●“不讓外資介入經(jīng)營(yíng)”

　　1996年，娃哈哈以旗下5個(gè)利潤(rùn)最豐厚的企業(yè)，與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能和百富勤合資成立五家公司，一次性引進(jìn)4500萬美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破產(chǎn)，達(dá)能增持股份達(dá)到51%，但宗慶后始終堅(jiān)持“合資不合品牌”和“中方自主管理”。而幾乎與此同時(shí)，被達(dá)能控股93%的樂百氏則失去了自己的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，結(jié)果反而是衰退。兩種對(duì)比鮮明的方法和命運(yùn)，成為光明、匯源此后與達(dá)能合作中引以為鑒的范本。

　　記者：你在今年全國(guó)兩會(huì)上提交了一個(gè)議案，題目是“關(guān)于立法限制外資通過并購(gòu)壟斷我國(guó)各個(gè)行業(yè)，維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全”，什么讓你覺得外資給

中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來了“負(fù)面影響”。

　　宗：如果外資把中國(guó)各行各業(yè)的前三位都收購(gòu)、控股的話，肯定會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)有負(fù)面影響�，F(xiàn)在，他們已經(jīng)把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了這些企業(yè)。

　　事實(shí)上，企業(yè)被外資收購(gòu)，會(huì)受到掣肘。外資往往說撤走就撤走，還會(huì)限制你的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，很多企業(yè)被收購(gòu)后，品牌被丟在一邊，造成發(fā)展停滯，你還要花大價(jià)錢把它買回來。

　　樂百氏就是一個(gè)很好的例子，樂百氏被達(dá)能收購(gòu)以后，連年虧損，還大量裁員。國(guó)際上本來就有反壟斷法，中國(guó)海外收購(gòu)也經(jīng)常碰壁，為什么我們就不能保護(hù)自己的產(chǎn)業(yè)？

　　記者：娃哈哈本身也與達(dá)能進(jìn)行了合資。

　　宗：我們本來是想用市場(chǎng)換他們的技術(shù)，但實(shí)際上，絕大多數(shù)走這條路的中國(guó)企業(yè)都沒能換到外資的技術(shù)。

　　記者：據(jù)說達(dá)能試圖插手娃哈哈的經(jīng)營(yíng)，怎么應(yīng)對(duì)這些問題？

　　宗：除了猶太人，世界上其他的人恐怕都沒有中國(guó)人的商業(yè)智慧。我和達(dá)能在印尼開了一個(gè)廠，是達(dá)能管理，現(xiàn)在還是虧的。

　　所以，我覺得關(guān)鍵在于強(qiáng)勢(shì)，達(dá)能對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)并不了解，在非常可樂等問題上，我們都曾有分歧，但事實(shí)證明我是對(duì)的。我不讓他們介入娃哈哈的經(jīng)營(yíng)，他們想介入的時(shí)候，我的做法就是不理他們。

　　記者：除了立法，面對(duì)外資并購(gòu)潮你還有什么建議？

　　宗：現(xiàn)在國(guó)家提倡國(guó)有資本有進(jìn)有退，實(shí)行股份制改造，但是在這個(gè)過程中，有一種現(xiàn)象，就是賣給外商便宜一點(diǎn)好像不會(huì)有問題，如果賣給民營(yíng)企業(yè)，就障礙很多，我覺得這不對(duì)，很大原因是心態(tài)問題，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)覺得我文化比你高，水平比你高，但是要賣給你，讓你做老總，我不服。在這一問題上，國(guó)家應(yīng)該一視同仁，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu)。

　　●“現(xiàn)在不會(huì)想上市的事情”

　　2006年，娃哈哈全年完成產(chǎn)量558萬噸，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入187億元，同比增長(zhǎng)32.99％，實(shí)現(xiàn)利稅32億元，同比增長(zhǎng)47.63％，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)22.29億元，同比增長(zhǎng)46.85％。

　　但是，正是這個(gè)現(xiàn)金流量驚人的企業(yè)，對(duì)于擴(kuò)張和上市卻有著近乎固執(zhí)的保守。宗慶后曾對(duì)盲目學(xué)習(xí)GE模式提出批評(píng)，許多境外戰(zhàn)略投資者和投行機(jī)構(gòu)與娃哈哈接觸，欲將娃哈哈海外上市，宗慶后也不為所動(dòng)，對(duì)此宗慶后的解釋是“娃哈哈目前沒有那么大的投資項(xiàng)目，另外投資者的回報(bào)壓力也許會(huì)左右娃哈哈的決策”。

　　記者：娃哈哈目前有沒有什么并購(gòu)的計(jì)劃？

　　宗：現(xiàn)在還沒有。我覺得在我們這個(gè)行業(yè)里，值得我們并購(gòu)的還沒有。并購(gòu)要么是看中企業(yè)有先進(jìn)的設(shè)備，但是沒有銷路，要么有牌子、有銷路，但是沒有資金，如果什么都沒有，就沒有并購(gòu)的價(jià)值。

　　記者：海外的也沒有？

　　宗：我覺得還不到時(shí)候。我一直認(rèn)為企業(yè)“走出去”，應(yīng)該是國(guó)家有組織的走出去。

商務(wù)部現(xiàn)在在境外建立經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，國(guó)家進(jìn)行補(bǔ)貼，號(hào)召大企業(yè)過去的做法就很好，這樣才能建起品牌。如果能夠進(jìn)入巴基斯坦的開發(fā)區(qū)，娃哈哈也會(huì)考慮。

　　記者：但是，娃哈哈好像對(duì)進(jìn)入其他領(lǐng)域一直都很積極，比如進(jìn)入童裝領(lǐng)域。娃哈哈的多元化發(fā)展戰(zhàn)略最近是否有所調(diào)整？

　　宗：我們的童裝在品牌童裝里可以進(jìn)入前10位，但近幾年我有意放慢了童裝的發(fā)展。因?yàn)�，進(jìn)去以后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)容量太小，中國(guó)的孩子很小就開始穿校服，加上孩子長(zhǎng)身體，父母覺得品牌童裝穿兩次就要丟掉，不值得。搞童裝一年要搞2000多個(gè)款式才能掙1億元，搞飲料一個(gè)產(chǎn)品就能掙幾十個(gè)億�，F(xiàn)在我們童裝已經(jīng)逐步退出縣級(jí)市市場(chǎng)，只在大中城市拓展市場(chǎng)。

　　娃哈哈資金多，以前有條件進(jìn)去的也想進(jìn)去，但這兩年我發(fā)現(xiàn)，飲料行業(yè)發(fā)展?jié)摿μ�大，在這方面發(fā)展還來不及呢。

　　記者：這么多年，娃哈哈為什么一直不上市？

　　宗：娃哈哈現(xiàn)在放在銀行里面的有幾十億元，而且，娃哈哈一向是先交錢，再拿貨，從來沒有壞賬，那么多錢放那里都用不上，所以我現(xiàn)在不會(huì)想上市的事情。我希望娃哈哈能夠穩(wěn)妥地發(fā)展。

　　●“娃哈哈從沒有過重大失誤”

　　宗慶后推崇高度統(tǒng)一的管理方式，自任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，娃哈哈從沒有設(shè)立過副總經(jīng)理職位。銷售公司30多名省級(jí)經(jīng)理直接向宗慶后匯報(bào)。然而在這種近乎“獨(dú)裁”的管理下，娃哈哈卻創(chuàng)造了極低的人員流失，人才大都從內(nèi)部選拔，很少使用“空降兵”。

　　宗慶后始終堅(jiān)持沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，就沒有執(zhí)行力，而沒有“大企業(yè)病”正是娃哈哈的優(yōu)勢(shì)所在。

　　記者：娃哈哈至今沒有設(shè)立副總經(jīng)理，據(jù)說所有的重大決定都是你自己拍板。

　　宗：也不能說企業(yè)就是我一個(gè)人在管，集團(tuán)也進(jìn)行了分級(jí)授權(quán)等改革，我的那十幾名部長(zhǎng)、分區(qū)經(jīng)理其實(shí)就相當(dāng)于副總啊。但是，我覺得作為企業(yè)管理者應(yīng)該強(qiáng)勢(shì)、開明。說的不好聽甚至是獨(dú)裁、開明。企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的意志肯定搞不好，很多國(guó)有企業(yè)，總經(jīng)理、經(jīng)理一班人，派系斗爭(zhēng)很厲害，執(zhí)行的質(zhì)量也不會(huì)高。當(dāng)然，現(xiàn)在，我多設(shè)幾個(gè)副總經(jīng)理也不會(huì)有問題，這么多年已經(jīng)有權(quán)威了，沒有人敢和你唱對(duì)臺(tái)戲。

　　記者：但是，由于不設(shè)副總經(jīng)理，娃哈哈的接班人問題一直廣受業(yè)界關(guān)注，娃哈哈培養(yǎng)接班人的程序是否已經(jīng)啟動(dòng)？

　　宗：我已經(jīng)不直接插手人事，我們每年都有競(jìng)爭(zhēng)上崗，我們有12000名員工，100多個(gè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理，競(jìng)爭(zhēng)是要讓他們上進(jìn)，每年年底，銷售增長(zhǎng)低于20%的都要競(jìng)爭(zhēng)上崗。接班人是要從內(nèi)部培養(yǎng)，主要是這些年進(jìn)公司來的那些年輕人。我對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)是首先要道德好，其次就是勤奮。

　　記者：回首這么多年的企業(yè)治理生涯，有沒有什么決策是讓你感到遺憾的？

　　宗：我可以說娃哈哈從沒有過重大失誤。晨報(bào)記者 劉映花