原標題：匯豐“失速” 百年老店能否鳳凰涅槃？

　　導讀：當時市場傳聞，匯豐一直在考慮將總部搬離倫敦遷往香港，以規避巨額銀行稅繳納壓力。2011年，匯豐決定將行政總裁辦由倫敦遷回香港，但由于董事會和董事會主席仍在倫敦辦公，于是有人調侃匯豐“將大腦搬回香港，身體留在倫敦”。

　　“再不實施破釜沉舟式的業務重組，匯豐控股（HSBC，下稱匯豐）真的要失速下墜了?！币晃蝗ツ甑纂x職的匯豐投行部人士趙誠（化名）向記者感慨說。

　　過去數年，他看到不少曾經并肩作戰的同事因業務重組而離職，見證多個曾經業務關系密切的部門因業務重組被裁撤，也聽說匯豐從多個國家退出。

　　但他發現，這些所謂的業務重組大多“有名無實”——員工減少，但業務流程依然冗長繁瑣；部門縮減，但決策機制依舊復雜；業務范疇收縮，但很多退居二線的老員工依然領著豐厚收入，因為“動不得”……

　　“這才是匯豐業務重組最需要改變的局面。”他告訴記者。

　　今年2月18日，匯豐公布的2019年財報顯示，期內實現列賬稅前利潤133億美元，同比下跌超過30%；期內純利同比大幅倒退52.7%，至59.69億美元；普通股股東平均權益回報率由2018年7.7%降至去年的3.6%，降幅過半。其中一個重要原因是，匯豐做出了73億美元的巨額商譽減值，其中40億美元與環球銀行和資本市場業務有關，25億美元與歐洲工商金融業務有關。

　　“這意味著匯豐高層意識到，再不啟動破釜沉舟式的業務重組，這家全球大型銀行就會像泰坦尼克般，撞上冰山后因拯救措施乏力而迅速沉沒?！币晃蝗A爾街投行人士向記者直言。

　　匯豐在2019年財報表示，未來兩年將進行大規模重組，計劃今明兩年暫停股份回購，并提出新的業績改善計劃，目標是進行新一輪45億美元支出削減計劃，削減總值逾1000億美元的風險加權資產，以及將有形股本回報率由目前的8.4%提高至10%-12%。

　　此外，匯豐行政總裁祈耀年（Noel Quinn）透露，計劃未來三年裁員3.5萬人，相當于目前員工總數的15%。

　　多位業內人士指出，匯豐這項大手筆業務重組，具體來看主要集中在五大方面：一是繼續裁減業績欠佳的業務，比如將30%投資于歐美銀行和資本市場業務資金退出，投向高回報、增長前景較好的市場；二是裁員3.5萬人，同時加大金融科技投入以提高業務協同效率，進一步壓縮集團45億美元開支；三是繼續減少業務地域覆蓋與分支機構數量同時，將零售銀行、財富管理業務、環球私人銀行業務合并，組成全球最大的財富管理業務之一。因為這些業務對匯豐控股去年的利潤貢獻率達到38%；四是未來兩年暫停股份回購，以減輕集團財務開支壓力；五是減少1000億美元風險加權資產，將成本基礎壓降至310億美元以內，力爭ROE在2022年達到10%-12%的水平。

　　祈耀年強調說：“我們采取果斷行動去處理表現較差的業務，去重新分配資源予增長機會、去簡化業務，減少成本，為的就是推動業務增長。”

　　然而，資本市場對此仍抱持謹慎觀望態度。摩根士丹利最新報告依然維持對匯豐的“減持”評級，花旗則維持匯豐“沽售”評級。

　　“這背后，是多年重組波折，讓金融市場已看清匯豐這艘銀行業航母所面臨的業務轉型最大瓶頸?！壁w誠希望這一次是匯豐近年以來的最后一次業務重組。

　　源起次貸危機

　　“從次貸危機爆發至今，匯豐就進入了一個沒完沒了的重組時代，每年高層都嚷著要重組，但每次重組似乎都不夠徹底果斷?！壁w誠向記者坦言。

　　最初，匯豐多數員工對業務重組相當“理解”——在次貸危機爆發后，歐美國家金融監管部門頻頻出臺極其嚴格的監管措施，包括對全球大型銀行提出額外的資本充足率要求，當時匯豐被要求將資本充足率額外提高2.5個百分點，并進行相當嚴格的壓力測試，迫使匯豐只能業務重組與壓低杠桿率，想方設法提升資本充足率。

　　嚴格金融監管新政也令全球大型銀行合規成本驟增。2011年起，匯豐合規部門員工翻了數倍，僅2014年合規操作成本就達24億美元，導致ROE下調逾2個百分點，管理層不得不削減大量不盈利業務以提振ROE表現。

　　在趙誠看來，時任匯豐行政總裁歐智華（Stuart Gulliver）所采取的一系列業務重組措施，一度令匯豐業績逆勢回升。

　　記者多方了解到，自2011年接手匯豐以來，歐智華削減了逾50項業務，包括大幅壓縮伊斯蘭金融業務經營范疇、裁撤逾萬名員工、削減不盈利或缺乏規模效應的高成本高風險高復雜性業務等，令匯豐業績得到改善。

　　據匯豐2010年年度財報顯示，當年匯豐包括北美在內的所有地區均實現盈利，這是2006年以來的首次。而一年前，匯豐北美仍巨虧約77.4億美元，2010年則轉而實現4.5億美元稅前利潤。

　　“到了2013年一季度稅前利潤同比增長翻倍，達到約84億美元，我們部門一度認為匯豐過去3年業務重組已取得良好效果，所有業務將重新進入快速增長期。”趙誠回憶說。但事實并非如此，其中一個重要原因是業務重組所擠出的部分利潤，被英國日益抬高的銀行稅“吞噬”。

　　他給記者算了一筆賬，在次貸危機爆發后英國先后八次抬高銀行稅稅率，導致當時匯豐在英國市場的稅收開支從19億美元驟增至23.6億美元，占其整個歐洲市場稅收支出的64%，與其亞洲市場26.8億美元的稅收開支幾乎持平。然而，相比亞洲市場給匯豐創造的巨額利潤，歐洲市場負利率環境所帶來的信貸業務利潤縮水，則令其對匯豐的利潤貢獻度日益削減，因此匯豐內部不少員工認為繳納巨額銀行稅“得不償失”。

　　當時市場傳聞，匯豐一直在考慮將總部搬離倫敦遷往香港，以規避巨額銀行稅繳納壓力。2011年，匯豐決定將行政總裁辦由倫敦遷回香港，但由于董事會和董事會主席仍在倫敦辦公，于是有人調侃匯豐“將大腦搬回香港，身體留在倫敦”。

　　“正是這種奇特的企業管理決策機制，令匯豐很多業務流程與合規操作手續變得過于冗長繁瑣，給未來業務重組帶來巨大的阻力。”趙誠坦言。

　　北美業務取舍

　　銀行稅繳付壓力對匯豐業績改善所帶來的壓力，同樣困擾著匯豐高層。

　　“2015年初，匯豐內部做了一個評估，未來3年匯豐可能需要繳納約45億美元的銀行稅，約占銀行凈利潤的11%，未來五年則因此多納稅逾75億美元。”趙誠回憶說，這或許是匯豐董事會與重要股東不愿看到的局面——2014年匯豐因繳納銀行稅已損失約11億美元，加之當時英國相關部門仍打算繼續提高銀行稅稅率，令匯豐更加不堪重負。

　　與此同時，歐洲央行持續加碼負利率政策與經濟復蘇緩慢，令銀行信貸利潤大幅縮水，匯豐高層只能再啟新的三年期業務重組（依然以削減不盈利業務與裁員為主）計劃“節流”。

　　2015年6月，時任匯豐集團主席范智廉（Douglas Flint）在年度投資者策略會坦言，為了進一步縮減成本，匯豐計劃在2017年前，每年節約成本45億-50億美元，此外還計劃未來數年在全球范圍內裁減2.2萬-2.5萬名全職雇員，其中約一半涉及自動化及營運重組部門。

　　值得注意的是，匯豐還計劃出售土耳其與巴西業務，額外再減少2.5萬名全職職位的同時，重振北美業務。

　　時任匯豐首席運營總監Andy Maguire對節流與業務數字化轉型充滿信心，比如通過數字化投資優化業務流程，可以縮減7000-8000個崗位，節省9-10億美元；采用自動化簡化流程及重整服務，預計減少1.2-1.3萬個職位，節省8-9億美元；重組全球業務架構，相關部分也可以減少2500-3000個崗位，節省6-7億美元；提高科技基建帶動業務運轉效率增強，可節省11-12億美元。

　　“盡管匯豐很多員工對再度裁減逾萬崗位相當不開心，但大家還是對匯豐數字化轉型與壓縮巴西土耳其業務表示贊同?！币晃辉┞殔R豐的全球交易部門業務主管向記者表示。

　　畢竟，匯豐在巴西共有2.1萬名員工，雇員數僅次于英國、印度、香港這三大主要市場，但與此形成鮮明對比的是，匯豐在巴西的資產管理規模僅有630億美元，需擴大6.3倍才能躋身當地第三大銀行，且匯豐巴西業務2014年巨虧約2億英鎊；匯豐土耳其業務日子也不好過，其在土耳其的資產管理規模僅為150億美元，與當地第三大銀行相差高達6.5倍，且匯豐在土耳其的零售業務與財富管理業務也巨虧1.55億美元。

　　“當時對這項業務重組計劃爭議最大的，是北美業務的處置方向。”他透露。一直以來，北美業務是匯豐最棘手的業務重組難題：一方面經過此前業務重組，北美業務總算勉強扭虧為盈，令高層對重振計劃信心滿滿；另一方面北美業務競爭異常激烈，作為全球大型銀行，匯豐一直希望能在大型并購交易和首次公開發行（IPO）領域扮演更重要的角色，卻始終遜色于花旗、高盛、摩根大通等北美當地投行巨頭。

　　這位業務主管透露，當時匯豐內部形成兩種意見：一是繼續削減北美業務開支；二是持續投入重振北美業務，重塑全球大型銀行的雄風。

　　最終，后者占據了上風。

　　時任匯豐美國業務主席Pat Burke表示：“我們將繼續保留美國業務，主要考慮到美國與世界主要市場的聯系，而且美元作為儲備貨幣，占據全球跨境交易支付比重高達45%，并占集團支付業務規模的49%。同時，匯控是全球第四大跨境美元清算銀行，集團整體托管資產的16%-22%為美元資產，而且美國貢獻了集團約22%的非本土市場收入。”

　　歐智華也力挺重振北美業務，他直言，以墨西哥為例，出口占該國GDP的比重達31%，而且與美國經濟聯系緊密。此外，墨西哥政府正推行多項改革，匯豐作為當地第五大銀行，可以通過管理控制與重新調整業務架構，進而提振盈利水平。

　　在這位業務主管看來，當時匯豐高層之所以不愿通過重組壓縮北美業務的另一個重要原因是，匯豐高層認為美聯儲即將進入加息周期，由此造成全球流動性趨緊與信貸難度增加，給投行業務（提供多元化的結構性融資方案）創造新的發展機會，從而帶動匯豐投行業務“東山再起”。

　　“然而，理想很難照進現實?！彼嘎丁１M管匯豐不斷調兵遣將扶持北美業務（尤其是投行業務），但高昂的人力開支，持續激烈的市場競爭環境，以及冗長繁瑣的業務決策流程，令匯豐處于競爭劣勢，相關北美業務績效很快重回頹勢，也由此掀開了匯豐新一輪更大規模的業務重組節流浪潮。

　　多輪重組之困

　　在趙誠看來，過去兩波裁員與業務重組之所以沒能達到業績改善目標，一方面是因全球經濟增長緩慢與稅收壓力加大，另一方面是銀行內部長期積累的官僚作風，導致業務流程冗長繁瑣與數字化轉型步伐相當緩慢，進一步拖累業務增長。

　　比如匯豐將行政總裁辦遷往香港后，對董事會負責的合規部門大部分員工依然留在倫敦，導致很多業務決策不得不“不遠萬里”報送合規部門審核，耗時至少兩周，很多客戶早就等得不耐煩改換門庭了。

　　“為了滿足當地金融監管規定，我們業務部門其實配置了合規人員，所有業務決策都會兼顧各方各地金融監管要求與合規操作需要，總部合規部門都可以通過數字化技術快速審核，但事實上，我們還得每天發送大量郵件催促他們盡早審完以確保業務快速落地?！壁w誠直言，因合規審核流程冗長繁瑣，他所在部門過去數年流失逾億美元業務機會。

　　此外，趙誠還發現匯豐數字化轉型步伐慢于其他大型銀行——其實，銀行內部很早已啟動金融科技研發，很多技術研發成果的確對優化業務流程提升業務效率有很大作用，但他無法理解這些技術為何持續“滯留”在實驗室，無法進入實踐環節。

　　后來他才了解到，很多數字化技術應用名義上因“合規問題”被擱置，但事實上，數字化轉型動了不少老員工的“奶酪”——可能觸發他們被裁或決策權力削減，因此他們總會找出各種理由暫緩某些業務的數字化應用。

　　事實上，這令匯豐即便經歷兩輪裁員與業務重組，人力運營開支依然居高不下。

　　以2015年一季度為例，當季匯豐營收同比增速4%，至154億美元，但同期調整后的運營支出增加4.83億美元，同比增長6%，至85億美元，主要原因是人工成本上升，以及監管與合規方面成本支出增加。

　　于是，匯豐在2016年只能再度掀起新一輪裁員與業務重組大幕。其中包括將投行業務部門縮減1/3，裁員約20%，以及將并購業務與企業金融業務合并等。此外，匯豐還成立了一個全新的全球銀行業務部門，邀請高盛前高管馬修·韋斯特曼與匯豐高管羅賓·菲利普斯共同負責這項業務。

　　在多位原匯豐人士看來，此次業務重組裁員之所以主要聚焦投行業務，很大程度源于當時全球投行業務表現相當不好——在次貸危機爆發后，全球貿易保護主義抬頭與地緣政治風險事件增加，加之英國脫歐帶來的不確定性驟增，令全球直接投資與產業并購投資大幅下滑，加之長期投資資本規?？s水，導致銀行投行與交易投資業務隨之萎縮。

　　花旗銀行當時發布報告稱，2016年第一季度全球大型銀行的投資業務下滑24%，固定交易收入下滑28%，資產交易下滑30%。同期，匯豐相關業務營收下滑20%，利潤同比更是下滑30%，因此不得不持續縮減開支與調整經營策略渡過難關。

　　“但我們感覺好奇的是，此次投行與交易業務的重組裁員，并沒有涉及很多老員工，反而是一些有潛力的低級別員工不得不重新找工作。”上述原匯豐全球交易部門業務主管表示，與此同時，盡管匯豐不斷重組調整部門業務架構，加強扁平化管理以提升業務效率，但多數業務流程依然相當冗長繁瑣，銀行數字化轉型步伐也較美國其他大型投行遜色。

　　“或許，這也是時任匯豐CEO范寧（John Flint）上任不到兩年，就在去年8月突然辭職的主要原因之一。”他認為，范寧的突然離職，無疑是觸發今年匯豐決定破釜沉舟式大重組的催化劑。

　　破釜沉舟

　　2018年2月，原匯豐零售銀行及財富管理行政總裁范寧（John Flint）正式接替即將退休的歐智華，擔任行政總裁。

　　這位匯豐有史以來最年輕的行政總裁一度對業務重組所帶來的業績回升“雄心勃勃”——他計劃一面通過業務重組持續壓縮成本，一面將業務重心轉向亞洲等經濟增速較快的市場，同時加快數字化轉型步伐（包括未來3年向高新技術與中國業務投資150億-170億美元），將匯豐每股資本回報率從2017年的6.8%，到2020年大幅拉高至11%。

　　這些業務重組措施一度取得不錯成效。去年匯豐公布半年財報顯示，2019年上半年，得益于亞洲地區收入增長與零售業務表現不錯，企業稅前利潤在2018年同期107.1億美元的基礎上，增長約15.9%至124.1億美元，因此匯豐打算回購最多10億美元股票以提振股價，緩解范寧上任以來股價下跌14%的壓力。

　　市場傳聞，范寧的突然離職可能是因為他與匯豐其他高層在繼續推進業務重組削減開支、給高管限薪以提振利潤增長等方面意見相左。

　　“事實上，范寧突然離職，還有一個不容忽視的原因——原先寄以厚望的北美業務持續疲軟。”趙誠向記者坦言，自范寧上任以來，匯豐全球銀行和市場部門（包括銷售、交易及傳統投資銀行團隊，主要分布在歐美地區）在2019年大部分時間表現掙扎，多數主要部門收入都在下降。僅2019年上半年，匯豐美國業務經調整后的稅前利潤只有4億美元，同比下降了36%，有形資產回報率只有2.5%，難以完成在2020年達到6%的預定目標。

　　在他看來，這意味著范寧不得不對此前重振北美業務的重組策略“背鍋”。畢竟，范寧在加快業務重組削減成本的同時，依然延續前任既定策略——篤定美國利率趨于回升有助于投行業務好轉，令美國子公司重組進度滯后，最終自己只好“吞下”北美業務慘淡的苦果。

　　“可以肯定的是，范寧的離職，反映出匯豐董事會對財務表現未達標的容忍度日趨下降?！币晃蝗A爾街投行人士向記者指出。

　　范寧的繼任者——祈耀年（Noel Quinn）顯然汲取了前車之鑒，他一面放棄匯豐在2020年有形資產回報率達到11%的目標，并表示正加快重組業績落后的部門，其中包括出售法國零售銀行業務并繼續裁撤逾萬名員工，一面將重組所釋放的資本投向亞洲、中東等經濟增長較快地區，促進業務收入更上一層樓。

　　祈耀年還公開表示，盡管過去數年匯豐經歷多次重組，從約20個國家與數十項業務退出，但銀行整體架構依然過于復雜，管理層和支持性職位的數量都可能會被削減。

　　去年11月，長期在匯豐全球銀行和市場部門任職的負責人Samir Assaf離職，被市場認為是匯豐戰略與高層人事將迎來更劇烈變動的預兆。此外，在范寧辭職的同時，匯豐公布了一項涉及約5000個崗位的裁員計劃，并警告稱“高級管理人員將成為裁員的焦點”。

　　“今年2月匯豐所公布的這份業務重組方案，是對以往重組不夠徹底的一次總清算?！壁w誠認為。一方面匯豐需要“亡羊補牢”，將業績拖后腿的北美業務等部門進行大刀闊斧式的重組以削減成本，另一方面必須將有限資源果斷投向能創造更高收入的地區，而不是在冗長繁瑣的業務決策流程與官僚文化環境里消耗殆盡。

　　祈耀年大手筆的業務重組計劃，頗有破釜沉舟的決絕。這次背水一戰，能否帶來百年老店的鳳凰涅槃？匯豐需要接受市場和時間的檢驗。

責任編輯：趙子牛