陳四清：商業(yè)銀行經(jīng)營管理十五組關(guān)鍵詞（一）

　　中國工商銀行

　　編者按：

　　銀行的治理，是秉持初心、尊重規(guī)律，在實(shí)踐和思辨中不斷探索經(jīng)營管理的科學(xué)策略和務(wù)實(shí)方法。

　　黨的十九屆四中全會提出，健全具有高度適應(yīng)性、競爭力、普惠性的現(xiàn)代金融體系。商業(yè)銀行適應(yīng)新形勢和新要求，需要洞察本質(zhì)、綜合平衡、守正創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的和諧統(tǒng)一。

　　工商銀行董事長陳四清對商業(yè)銀行經(jīng)營要素、發(fā)展規(guī)律和管理之道進(jìn)行了認(rèn)真思考，總結(jié)提煉成十五組關(guān)鍵詞，并對十五組關(guān)鍵詞進(jìn)行了展開分析。

　　十五組關(guān)鍵詞分三期連載刊發(fā)，以求教于同行和讀者。本期為第一組至第五組關(guān)鍵詞。

中國工商銀行黨委書記、董事長陳四清

　　摘要：商業(yè)銀行經(jīng)營管理包羅萬象、紛繁變化，既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。尤其是在當(dāng)今世界百年未有之大變局下，在“亂花漸欲迷人眼”的創(chuàng)新變革時代，做好銀行經(jīng)營管理，更需要不忘初心、洞察本質(zhì)，回歸最基本的經(jīng)營要素和發(fā)展規(guī)律，回歸最基礎(chǔ)的管理之道和底層邏輯。筆者履職銀行業(yè)較長時間，在實(shí)踐中對商業(yè)銀行經(jīng)營管理之道有所感悟，總結(jié)和提煉了十五組關(guān)鍵詞。這十五組關(guān)鍵詞也是銀行經(jīng)營管理的一些基本范疇和若干關(guān)系，正確認(rèn)識、正確處理有利于做好國有大行的各項(xiàng)工作，從而更好地落實(shí)金融工作“三大任務(wù)”和促進(jìn)健全具有高度適應(yīng)性、競爭力、普惠性的現(xiàn)代金融體系。

　　第一組：資本、資產(chǎn)、資金

　　商業(yè)銀行經(jīng)營管理核心原則是安全性、流動性和盈利性“三性”統(tǒng)一。資本、資產(chǎn)、資金對應(yīng)“三性”不同的側(cè)重點(diǎn)。資本是體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力的重要形式，資產(chǎn)是盈利的重要手段，資金是流動性管理的重要內(nèi)容。三者相互聯(lián)系、相互影響、相互制約，需要管理與統(tǒng)籌、平衡與優(yōu)化。

　　一、資本

　　資本是銀行經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性資源，是吸收各種風(fēng)險(xiǎn)的最后手段，包含三個視角。一是賬面資本，又稱會計(jì)資本，代表財(cái)務(wù)視角。是銀行資產(chǎn)減去負(fù)債的凈額，即所有者權(quán)益。包括股本、資本公積、盈余公積、一般準(zhǔn)備、未分配利潤、其他權(quán)益工具（優(yōu)先股、永續(xù)債）等。賬面資本管理需綜合考慮資本總量、結(jié)構(gòu)和成本。二是監(jiān)管資本，是銀行持有的、符合監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的資本，代表監(jiān)管視角，主要強(qiáng)調(diào)資本工具吸收損失的功能。具體包括核心一級資本、一級資本、二級資本。三是經(jīng)濟(jì)資本，代表銀行內(nèi)部管理視角，是銀行以RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等指標(biāo)體系為管理手段，用于彌補(bǔ)一定條件下超過平均損失的部分即非預(yù)期損失需要的資本。不同銀行經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量規(guī)則是不統(tǒng)一的，不具有可比性。

　　資本管理在現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理中十分重要。不僅涵蓋資本補(bǔ)充，也涵蓋資本使用；不僅強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)，注重收益性，也強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)約束，注重流動性和安全性；不僅是滿足監(jiān)管的需要，也是主動戰(zhàn)略傳導(dǎo)、促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)收益平衡、提升價(jià)值創(chuàng)造能力的內(nèi)在要求。

　　當(dāng)前，統(tǒng)籌做好疫情防控、金融保障和經(jīng)營管理工作的任務(wù)繁重，對商業(yè)銀行資本管理提出了更高要求。必須堅(jiān)持資本補(bǔ)充與管理挖潛兩條腿走路，促進(jìn)資本供給與資本需求動態(tài)平衡，并保有一定的安全邊際。一是從戰(zhàn)略層面提升資本管理的有效性。以提高資本利用效率為核心，做好跨品種、跨條線、跨機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)劃和資本配置頂層設(shè)計(jì)，以資本管理引領(lǐng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，堅(jiān)定走輕資本發(fā)展道路。二是強(qiáng)化資本管理的戰(zhàn)略傳導(dǎo)。從工具、考核、定價(jià)、培訓(xùn)等全鏈條入手，加快完善經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量政策和配套機(jī)制，深化資本在經(jīng)營管理中的全面應(yīng)用，主動壓降低效無效資本占用。及時認(rèn)真研究全球系統(tǒng)重要性銀行關(guān)于資本的要求，調(diào)整優(yōu)化有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。三是積極推進(jìn)資本補(bǔ)充和工具創(chuàng)新。統(tǒng)籌優(yōu)先股、永續(xù)債等工具，拓寬資本來源。

　　二、資產(chǎn)

　　資產(chǎn)是企業(yè)在經(jīng)營活動中積累形成的，由企業(yè)擁有或者控制、能夠帶來一定經(jīng)濟(jì)利益的資源。與實(shí)體企業(yè)相比，銀行經(jīng)營中對資產(chǎn)的觀察視角有兩個顯著特征：一是作為經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，銀行更加關(guān)注資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)屬性，不僅要看賬面資產(chǎn)，也要看風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)。二是隨著業(yè)務(wù)范圍從傳統(tǒng)的“存貸匯”向綜合金融服務(wù)的轉(zhuǎn)型，銀行更加關(guān)注資產(chǎn)的多層次性，不僅要管好自身持有的資產(chǎn)，也要管好代客資產(chǎn)。一般來講，銀行的“資產(chǎn)”包括三個層次：第一層次，傳統(tǒng)定義或會計(jì)概念上的表內(nèi)資產(chǎn)。包括現(xiàn)金存款、拆放同業(yè)、短期貸款、應(yīng)收賬款和壞賬準(zhǔn)備等。第二層次，表外或有資產(chǎn)。包括貸款承諾、銀票、信用證和保函等，這一類是資產(chǎn)屬性，需要承擔(dān)信用風(fēng)險(xiǎn)。第三層次，管理的客戶資產(chǎn)，也就是通常說的表表外資產(chǎn)。按照代客理財(cái)和托管清算的職責(zé)，這類資產(chǎn)銀行不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上會承擔(dān)相應(yīng)道德責(zé)任。

　　銀行加強(qiáng)資產(chǎn)管理，要重點(diǎn)從三個方面著眼。一是在總量上，要合理適度。規(guī)模增長是有邊界的。既要保持一定的信貸增速，提升對服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)性和支持力，又要做到規(guī)模增長與資本補(bǔ)充、與風(fēng)險(xiǎn)管理能力相匹配。二是在投向上，要動態(tài)優(yōu)化。做好大類資產(chǎn)配置，把好貸款的品種、期限、行業(yè)和區(qū)域結(jié)構(gòu)，優(yōu)化債券投資組合，增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的組織和投放能力，把“好鋼用在刀刃上”。三是在方法上，要善于創(chuàng)新。按照表內(nèi)外一體化管理的視角，建立信貸增量與存量并軌管理機(jī)制，建立信貸與非信貸一體化服務(wù)體系，充分激發(fā)金融全要素的活力，促進(jìn)表內(nèi)資產(chǎn)、表外資產(chǎn)、管理資產(chǎn)的平衡協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　三、資金

　　資金是銀行運(yùn)營的命脈，是銀行通過吸收存款、主動負(fù)債等形式獲得的，支撐信貸等資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的主要經(jīng)營資源。銀行經(jīng)營的基本原理之一，就是利用資金的時間差、空間差及使用權(quán)讓渡，衍生出豐富的經(jīng)營內(nèi)涵。與資產(chǎn)的多元化相對應(yīng)，隨著金融創(chuàng)新的深入，商業(yè)銀行的資金來源也具有了更豐富的含義，不僅包括傳統(tǒng)的存款，也包括主動負(fù)債；不僅包括表內(nèi)負(fù)債，也包括代客理財(cái)形成的表外資金。

　　近年來，商業(yè)銀行資金的籌措運(yùn)用日益復(fù)雜，總量、結(jié)構(gòu)和成本的平衡難度逐漸加大。商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)對資金流轉(zhuǎn)規(guī)律的研究和把握，平衡好各項(xiàng)資金來源運(yùn)用，提高資金運(yùn)用效率和效益。一是站在立行之本的高度抓好存款工作。在存款業(yè)務(wù)發(fā)展上，努力走自力更生、自求平衡的道路。二是堅(jiān)持守正出新，夯實(shí)存款基礎(chǔ)工作，使存款增長更多建立在客戶基礎(chǔ)的壯大上，建立在產(chǎn)品服務(wù)核心競爭力的提升上。三是抓好資金來源和運(yùn)用的統(tǒng)籌平衡。在資金來源上，堅(jiān)持主動被動負(fù)債、表內(nèi)表外相協(xié)同，積極拓寬穩(wěn)定資金來源。在資金運(yùn)用上，堅(jiān)持安全性、流動性和盈利性相協(xié)調(diào)的原則，不斷完善資金集中配置管理機(jī)制。

　　總的來說，對資本的配置和運(yùn)用，在一定程度上決定著一家銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的速度、規(guī)模、結(jié)構(gòu)，進(jìn)而對資產(chǎn)、資金產(chǎn)生重要影響。資金的規(guī)模、構(gòu)成、期限、成本、效率等，直接影響銀行的資產(chǎn)、盈利與安全狀況。資產(chǎn)與資本的比率，即為企業(yè)經(jīng)營的杠桿率。運(yùn)用杠桿，企業(yè)能夠以既定的資本投入撬動更大的資產(chǎn)規(guī)模，提高資本回報(bào)。銀行經(jīng)營要擺布好這三個要素，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　第二組：客戶、產(chǎn)品、渠道

　　客戶、產(chǎn)品、渠道是銀行的服務(wù)對象和經(jīng)營手段。產(chǎn)品是客戶服務(wù)的主要載體，是獲客活客留客的抓手。客戶與銀行的每一次鏈接都是渠道的延展。客戶、產(chǎn)品、渠道對應(yīng)銀行服務(wù)中必須要回答好的三大基本問題：客戶思維、如何服務(wù)、在哪服務(wù)。金融服務(wù)的實(shí)質(zhì)，就是將合適的產(chǎn)品，通過合適的渠道，提供給合適的客戶。

　　一、客戶

　　客戶是銀行價(jià)值創(chuàng)造的源泉，是所有產(chǎn)品和服務(wù)的最終歸宿。一定程度上講，客戶基礎(chǔ)決定了銀行規(guī)模，客戶結(jié)構(gòu)決定了銀行風(fēng)險(xiǎn)，客戶質(zhì)量決定了銀行競爭力。隨著互聯(lián)網(wǎng)背景下客戶主體、客戶分布和客戶行為模式的深刻變化，客戶概念及內(nèi)涵從狹義向廣義、從靜態(tài)向動態(tài)、從存量向流量轉(zhuǎn)變。不僅要關(guān)注“開立銀行賬戶”的傳統(tǒng)意義客戶，還要關(guān)注“使用銀行服務(wù)”的廣義用戶；不僅要關(guān)注中高端客戶，還要充分挖掘長尾客戶價(jià)值；不僅要關(guān)注客戶資產(chǎn)等存量數(shù)據(jù)，還要關(guān)注客戶動態(tài)交易行為；不僅要關(guān)注客戶即期收益貢獻(xiàn)，還要關(guān)注客戶長遠(yuǎn)綜合價(jià)值。要關(guān)注疫情帶來的客戶行為變化，因時而變、因勢而變，加快提高銀行數(shù)字化服務(wù)的能力。

　　面對這一新趨勢，銀行要堅(jiān)持全市場布局、全板塊統(tǒng)籌，圍繞謀客、獲客、活客、留客四個核心環(huán)節(jié)發(fā)力聚力。一是在謀客上，需要做好客戶拓展和市場規(guī)劃的頂層設(shè)計(jì)，提升“本部大腦”的戰(zhàn)略管理水平和戰(zhàn)術(shù)支援能力，加強(qiáng)對基層的具體營銷指導(dǎo)。二是在獲客上，著力實(shí)現(xiàn)線下向線上的延伸。牢記“基礎(chǔ)在線下，突破在線上”的客戶發(fā)展邏輯，轉(zhuǎn)變以自我為中心、包打天下的思維，樹立開放包容的心態(tài)，善用外智，善借外力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，互惠共贏。三是在活客上，注重G端、B端、C端聯(lián)動，通過交叉銷售等方式，激活存量客戶，尤其是長尾客戶的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)聚沙成塔而不是廣種薄收。四是在留客上，建立客戶全生命周期的動態(tài)監(jiān)測機(jī)制，建立客戶體驗(yàn)改善的常態(tài)機(jī)制，把“匆匆過客”變成“常住人口”，做到客戶能來、來了能活、活了能留。

　　二、產(chǎn)品

　　產(chǎn)品是被人們使用和消費(fèi)，并能滿足客戶某種需求的東西，既包括有形產(chǎn)品，也包括無形服務(wù)。有了好產(chǎn)品，場景和平臺才能發(fā)揮作用。

　　銀行要立足互聯(lián)網(wǎng)時代客戶需求痛點(diǎn)和市場熱點(diǎn)，打造具有市場統(tǒng)治力和影響力的明星產(chǎn)品。一是在創(chuàng)新導(dǎo)向上，突出以客戶為中心，將“客戶需要什么、銀行能提供什么”作為產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)邏輯。關(guān)鍵要想清楚以下幾個問題。即產(chǎn)品解決什么問題（客戶痛點(diǎn)），為誰解決這個問題（客戶畫像），有多少人需要解決這個問題（市場規(guī)模），大家怎么解決這個問題（同業(yè)分析），我的解決方案能否勝出（競爭優(yōu)勢），用戶遇到問題首先會想到哪個名字（口碑品牌）。二是在創(chuàng)新重點(diǎn)上，從“做功能”向“做體驗(yàn)”轉(zhuǎn)變，關(guān)注細(xì)節(jié)，減少冗余，打通斷點(diǎn)，形成簡潔、高效、友好的極致體驗(yàn)，并持續(xù)迭代優(yōu)化。三是在創(chuàng)新推動上，堅(jiān)持自上而下與自下而上并重，充分發(fā)揮產(chǎn)品部門的創(chuàng)新主體作用，以及科技部門、客戶部門的統(tǒng)籌整合作用，既增強(qiáng)創(chuàng)新的“源動力”，又避免各自為戰(zhàn)，提高在客戶端的整合輸出能力。

　　三、渠道

　　渠道是銀行與客戶的“觸點(diǎn)”，是兵家必爭之地，經(jīng)由渠道才能把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶。金融科技時代，銀行服務(wù)渠道也發(fā)生了重大變化，包括線下與線上、自有渠道與第三方合作、人工服務(wù)與智能服務(wù)等。

　　當(dāng)前，銀行在渠道建設(shè)上，應(yīng)堅(jiān)持線上線下兩條腿走路。一是守住和用好線下基礎(chǔ)優(yōu)勢。加快網(wǎng)點(diǎn)向“專業(yè)化、智慧化、體驗(yàn)化、輕型化”轉(zhuǎn)型，把強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)落地服務(wù)與高效的線上服務(wù)有效結(jié)合，更好發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)造作用。二是開辟線上獲客、合作獲客新途徑。重視將手機(jī)銀行作為線上的核心入口，拓展服務(wù)廣度、打造產(chǎn)品深度、提升品牌“亮度”，實(shí)現(xiàn)一機(jī)在手、走遍全球；一機(jī)在手、盡享所有。大力推動渠道場景化、智能化、開放化建設(shè)，把銀行“網(wǎng)點(diǎn)”開到第三方，實(shí)現(xiàn)場景嵌入、服務(wù)輸出、引流獲客，打造優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠共贏的“金融朋友圈”。三是促進(jìn)線上線下渠道的融合打通。以數(shù)據(jù)共享、流程銜接、業(yè)務(wù)協(xié)同為重點(diǎn)，增強(qiáng)各渠道聯(lián)合作戰(zhàn)能力，實(shí)現(xiàn)“一點(diǎn)接入，全程響應(yīng)”。

　　產(chǎn)品、渠道是銀行經(jīng)營中踐行“以客戶為中心”服務(wù)理念的具體抓手。沒有產(chǎn)品和渠道，就沒有介入載體，獲客就失去了可能。好的產(chǎn)品和渠道能夠滿足客戶差異化、定制化需求，尤其是隨著金融消費(fèi)向線上渠道遷移，產(chǎn)品越來越成為激發(fā)客戶使用欲望、決定客戶體驗(yàn)和評價(jià)的關(guān)鍵要素。總之，要以更加開放的思維和視野，做優(yōu)產(chǎn)品和渠道，用全量思維、全新手段獲客活客。

　　第三組：個人、公司、機(jī)構(gòu)

　　個人、公司、機(jī)構(gòu)是銀行經(jīng)營的三大客群、三大業(yè)務(wù)板塊、三大經(jīng)營支柱。三大板塊不僅要經(jīng)營好自己的“一畝三分地”，還要以客戶為中心畫好“同心圓”，把經(jīng)營視野擴(kuò)展到全社會資金的大循環(huán)大流轉(zhuǎn)之中，擴(kuò)展到客戶和業(yè)務(wù)的廣泛聯(lián)系互動中，打造個人端、公司端、機(jī)構(gòu)端流動閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)以公帶私、以私促公、統(tǒng)籌聯(lián)動、協(xié)同發(fā)展。

　　一、個人金融板塊

　　個人金融業(yè)務(wù)是銀行經(jīng)營壓艙石、增長發(fā)動機(jī)、創(chuàng)新試金石、口碑傳播器。特別是在經(jīng)濟(jì)下行壓力較大的情況下，個人金融業(yè)務(wù)凸顯弱周期效應(yīng)和穩(wěn)定器作用。

　　當(dāng)前，商業(yè)銀行個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展具備良好機(jī)遇。一是盡管受疫情影響，但中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的推進(jìn)、人均可支配收入的提升，為個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊空間。二是隨著中國城市化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，為個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了巨大的市場。三是金融科技的快速發(fā)展，極大拓展了銀行的服務(wù)半徑，提高了服務(wù)效率，降低了服務(wù)成本，成為推動個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展的利器。商業(yè)銀行應(yīng)站在時代的風(fēng)口，抓住機(jī)遇，推動個人金融業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式變革與服務(wù)升級，按下“快進(jìn)鍵”，跑出“加速度”。

　　二、公司金融板塊

　　公司金融是銀行尤其是大型銀行的常青樹業(yè)務(wù)。公司金融發(fā)展要聚焦以下幾方面重點(diǎn)發(fā)力。一是培養(yǎng)一批全天候的戰(zhàn)略伙伴。聚焦一些直營客戶、集團(tuán)客戶，做深“頭部”，提升客戶粘性和綜合貢獻(xiàn)。二是發(fā)展好普惠金融。這不僅是銀行的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要。通過做專線下、做活線上、做實(shí)保障，推動普惠金融增量、擴(kuò)面、降本、保質(zhì)，打通金融活水流向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)遠(yuǎn)端末梢的“經(jīng)脈”。三是積極拓展新經(jīng)濟(jì)、新模式、新業(yè)態(tài)、新市場。敏銳“把脈”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級和新舊動能轉(zhuǎn)換，完善行業(yè)布局，重點(diǎn)加強(qiáng)在5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新型基建領(lǐng)域或先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)的投入，搶占公司金融發(fā)展的制高點(diǎn)。

　　三、機(jī)構(gòu)金融板塊

　　機(jī)構(gòu)客戶系統(tǒng)性強(qiáng)、影響力大、輻射面廣、服務(wù)需求多，源頭性、衍生性特點(diǎn)突出。相應(yīng)地，機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)具有交易金額大、成本費(fèi)用低、邊際收益高、資本占用少、規(guī)模效益明顯等特點(diǎn)。當(dāng)前及未來一個時期，機(jī)構(gòu)客戶資金管理模式將發(fā)生較大變化。隨著政府、社保、軍隊(duì)等改革的陸續(xù)到位，以及資金管理集中化、信息化進(jìn)程加速，機(jī)構(gòu)資金的流轉(zhuǎn)效率和使用效能將得到較大提升。“源頭存款沉淀減少、下游帶動作用顯著”將成為機(jī)構(gòu)金融的新常態(tài)。必須敏銳把握機(jī)構(gòu)客戶資金流轉(zhuǎn)的新規(guī)律新趨勢，加快從“主抓存款”向“經(jīng)營客戶”轉(zhuǎn)型，把機(jī)構(gòu)金融的“護(hù)城河”挖寬鑿深。

　　事物是廣泛聯(lián)系的，個人、公司、機(jī)構(gòu)板塊的發(fā)展也是如此。“分則各傷，合則共美”。三大板塊互為支撐、相互聯(lián)結(jié)、彼此帶動。要進(jìn)一步強(qiáng)化聯(lián)動機(jī)制建設(shè)，拓展聯(lián)動方式和渠道，增強(qiáng)聯(lián)動效果，以全局觀念和大氣胸懷，構(gòu)建多贏局面。

　　個人、公司、機(jī)構(gòu)客戶倒過來看就是G端、B端和C端。從聯(lián)動的角度看，可以形成G-B-C的閉環(huán)，提高客戶的復(fù)合效應(yīng)，這是我們應(yīng)努力做到的。如果實(shí)現(xiàn)G-B-C的閉環(huán)管理、線上線下的協(xié)同管理和境內(nèi)境外的寬域管理，客戶的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、貢獻(xiàn)都會大不一樣，我們要向這個方向努力。

　　第四組：境內(nèi)、境外、跨境

　　境內(nèi)、境外、跨境是開放經(jīng)濟(jì)條件下銀行的發(fā)展格局和經(jīng)營布局。堅(jiān)持國際視野、全球經(jīng)營，統(tǒng)籌利用境內(nèi)境外兩個市場、兩種資源，不僅是商業(yè)銀行服務(wù)國家對外開放大局的需要，也是銀行自身拓展發(fā)展空間、多元收益、分散風(fēng)險(xiǎn)、平滑周期波動的需要。

　　一、境內(nèi)

　　境內(nèi)是中資銀行經(jīng)營的根基和大本營。從全球銀行業(yè)的發(fā)展歷史來看，大銀行的規(guī)模實(shí)力通常與母國的經(jīng)濟(jì)體量相匹配，大銀行的排名變化基本反映了一國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的變遷。同時，境內(nèi)機(jī)構(gòu)強(qiáng)大也是境外機(jī)構(gòu)壯大的基礎(chǔ)，國際上的大銀行基本上是本國金融市場上的執(zhí)牛耳者。中國已是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，2019年國內(nèi)生產(chǎn)總值接近100萬億元，占全球GDP的比重超過16%。中國經(jīng)濟(jì)韌性好、潛力足、回旋空間大，仍然處在重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，這是中資銀行未來發(fā)展的最大機(jī)遇。這也決定了中資銀行必須深耕本土市場，突出“中國元素”，抓住本土核心客戶群，以境內(nèi)輻射境外、帶動境外、激活境外，在助推經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自身高質(zhì)量發(fā)展。同時，要順應(yīng)傳統(tǒng)外貿(mào)向“貨物+服務(wù)”貿(mào)易轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)外資企業(yè)向“引進(jìn)來”“走出去”雙向投資客戶轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)行業(yè)客戶向新興業(yè)態(tài)客戶轉(zhuǎn)變的趨勢，加快推進(jìn)境內(nèi)國際業(yè)務(wù)升級發(fā)展，積極構(gòu)建本外幣、離在岸一體化經(jīng)營機(jī)制。

　　二、境外

　　境外是銀行經(jīng)營的潛力盤。目前，一些中資銀行經(jīng)營布局已經(jīng)延展到境外，實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營，但境外的資產(chǎn)和利潤占比，以及在國際金融市場和全球金融治理體系中的影響力和話語權(quán)還需進(jìn)一步提升。

　　黨的十九大提出，推動形成全面開放新格局。中資銀行應(yīng)在這一宏大背景下，認(rèn)清方向，找準(zhǔn)定位，提升質(zhì)量，構(gòu)建國際化發(fā)展新格局。一要優(yōu)化境外布局。以我國對外開放需求為導(dǎo)向，聚焦“一帶一路”沿線及經(jīng)貿(mào)往來密切區(qū)域，做大做強(qiáng)核心節(jié)點(diǎn)市場。二要突出強(qiáng)化風(fēng)控與合規(guī)管理。積極應(yīng)對全球化進(jìn)程“回頭浪”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理、反洗錢、合規(guī)管理三大體系建設(shè)，堅(jiān)持走審慎穩(wěn)健、提質(zhì)增效的國際化發(fā)展道路，走與集團(tuán)戰(zhàn)略相融合、與風(fēng)控能力相適應(yīng)的國際化發(fā)展道路，確保既能走出去，又能立得住。三要做強(qiáng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略支撐，尤其是加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)控、小語種等關(guān)鍵人才的儲備，打造一支既精通語言、又熟悉當(dāng)?shù)乇O(jiān)管規(guī)則，既精通金融業(yè)務(wù)、又能融入當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境的國際化人才隊(duì)伍。

　　三、跨境

　　跨境就是實(shí)現(xiàn)境內(nèi)境外的融合打通，促進(jìn)集團(tuán)化與本地化發(fā)展的有效對接。中資銀行要深化跨境聯(lián)動的內(nèi)涵，以戰(zhàn)略協(xié)同為引領(lǐng)，以客戶和業(yè)務(wù)協(xié)同為重點(diǎn)，以利益協(xié)同為動力，以風(fēng)控協(xié)同為前提，以文化和人才協(xié)同為保障，提升“一點(diǎn)接入、全集團(tuán)響應(yīng)、全球化服務(wù)”能力。境內(nèi)各條線要有全球視角，從經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、產(chǎn)品流程、系統(tǒng)建設(shè)、業(yè)務(wù)布局、客戶營銷等方面進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，統(tǒng)籌好全球業(yè)務(wù)線布局和境內(nèi)外一體化管理。境外機(jī)構(gòu)要立足本地化、特色化發(fā)展，提升對跨境及本土客戶提供綜合金融解決方案的能力，依靠協(xié)作聯(lián)動催生國際化經(jīng)營的乘數(shù)效應(yīng)，做到境內(nèi)業(yè)務(wù)境外做，境外業(yè)務(wù)境內(nèi)做，真正打通境內(nèi)境外、在岸離岸、本幣外幣。

　　總的來說，做強(qiáng)境內(nèi)，是站穩(wěn)境外的依托和保障。拓展境外，是延伸和擴(kuò)展境內(nèi)服務(wù)鏈條的現(xiàn)實(shí)需要。跨境是聯(lián)通境內(nèi)、境外的紐帶。銀行經(jīng)營要適時把握境內(nèi)、境外、跨境經(jīng)營的優(yōu)先序和側(cè)重點(diǎn)，不失時機(jī)做大做強(qiáng)做優(yōu)布局，建設(shè)國際化大行進(jìn)而打造國際化強(qiáng)行。

　　第五組：前臺、中臺、后臺

　　前臺、中臺、后臺，是相對于銀行組織架構(gòu)和流程設(shè)置而言的。三者是銀行經(jīng)營管理和服務(wù)客戶的有機(jī)組成部分，是既有所側(cè)重、又不能完全割裂的整體。通常而言，前臺主要是市場營銷部門，負(fù)責(zé)對個人、公司、機(jī)構(gòu)客戶的營銷服務(wù)，與客戶體驗(yàn)直接相關(guān)。中臺主要是財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、運(yùn)營管理、產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管理等部門，負(fù)責(zé)績效考核、資源配置、業(yè)務(wù)運(yùn)營、產(chǎn)品創(chuàng)新、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)控制等。后臺主要是人力資源管理、信息科技、辦公管理等支持與保障部門。

　　前中后臺分離，既相互制衡又協(xié)調(diào)配合，是銀行勞動分工、提高效率的要求，也是目前國內(nèi)外商業(yè)銀行的普遍做法。比如信貸方面，前臺營銷部門應(yīng)做好市場拓展計(jì)劃，抓好客戶營銷組織和準(zhǔn)入把關(guān)，承擔(dān)具體貸后管理責(zé)任。中臺授信審批部門應(yīng)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)限額閘口把控，防范客戶過度融資。后臺信貸管理部門應(yīng)立足系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防控及轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，適時完善信貸政策制度體系，強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌推動和協(xié)調(diào)管理。與此同時，前臺部門要將市場拓展中的客戶需求及時反饋給中后臺，中后臺制定政策制度時要做好與前臺的常態(tài)化溝通，及時反饋監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，實(shí)現(xiàn)“政策先導(dǎo)—市場拓展—風(fēng)險(xiǎn)控制”的有機(jī)協(xié)同。

　　又如風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，各級機(jī)構(gòu)和前臺部門作為第一道防線，承擔(dān)著“風(fēng)險(xiǎn)所有者”的角色，需堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理兩手抓，將風(fēng)控與合規(guī)要求融入制度流程、日常管理和監(jiān)測檢查中，努力將實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)拒之門外。內(nèi)控合規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)管理部門組成第二道防線，承擔(dān)著“風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)者”的角色，需組織推動全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，完善管理制度，統(tǒng)籌檢查資源，督促建立和落實(shí)問題雙線整改機(jī)制，努力將實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)控于萌芽。內(nèi)部審計(jì)作為第三道防線，承擔(dān)著“風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督者”的角色，需高度關(guān)注董事會、監(jiān)事會和管理層重視的領(lǐng)域，從集團(tuán)和全局視角，揭示影響經(jīng)營發(fā)展和管理效率的體制、機(jī)制、系統(tǒng)、流程等方面的問題，分析風(fēng)險(xiǎn)背后的深層次原因，評價(jià)前兩道防線工作的充分性和有效性，努力將實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)防于未然。“三道防線”各司其責(zé)、把守關(guān)口、聯(lián)動聯(lián)防，共同扎牢風(fēng)險(xiǎn)防控的“籬笆”。

　　前中后臺的有效分離及高效運(yùn)作，是一個持續(xù)、動態(tài)的過程，絕非一日之功。難點(diǎn)在于，一是如何科學(xué)合理界定前中后臺的職責(zé)分工。要既重流程，又防止“流程至上”的傾向。嚴(yán)密的流程是業(yè)務(wù)合規(guī)的保障，但一切唯流程、重形式不重實(shí)質(zhì)，就會走向另一個極端，導(dǎo)致以流程合規(guī)推卸責(zé)任，造成“看似人人負(fù)責(zé)，其實(shí)人人無責(zé)”的問題。二是如何做到制衡與協(xié)同相統(tǒng)一。前中后臺既要有獨(dú)立的身份定位和清晰的職責(zé)劃分，又要通過相應(yīng)的制度安排和文化導(dǎo)向，如溝通對話、換位思考、捆綁考核、柔性團(tuán)隊(duì)等手段，建立高效協(xié)作機(jī)制，提高對市場需求的快速反應(yīng)能力和聯(lián)合作戰(zhàn)能力。比如，在客戶服務(wù)方面，前臺直接面向客戶，要深入挖掘客戶需求，量身定制解決方案，以客戶滿意為評判標(biāo)準(zhǔn)。同時，客戶服務(wù)的效率、質(zhì)量、能力更多取決于中后臺。中后臺要聽得見一線的炮火聲音，并及時提供支援。前臺就是中后臺的一線，就是中后臺的客戶。如何貼近市場、貼近前臺，形成中后臺為前臺、前臺為客戶的大服務(wù)格局，值得重視和研究。

　　如果將銀行經(jīng)營比作一出面向客戶的“大戲”，則前臺更像是舞臺上的“演員”，與客戶體驗(yàn)直接相關(guān)；中后臺則是“幕后人員”，是整部戲必不可少的支撐和保障。前臺、中臺、后臺是矛盾的統(tǒng)一體，關(guān)鍵在于通過機(jī)制安排與文化引導(dǎo)使三者達(dá)到均衡高效狀態(tài)。

　　原文發(fā)表于《現(xiàn)代金融導(dǎo)刊》2020年第4期

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責(zé)任編輯：張譯文