陳四清：商業銀行經營管理十五組關鍵詞（二）

　　中國工商銀行

　　編者按：

　　銀行的治理，是秉持初心、尊重規律，在實踐和思辨中不斷探索經營管理的科學策略和務實方法。

　　黨的十九屆四中全會提出，健全具有高度適應性、競爭力、普惠性的現代金融體系。商業銀行適應新形勢和新要求，需要洞察本質、綜合平衡、守正創新，實現服務經濟社會發展和轉型升級的和諧統一。

　　工商銀行董事長陳四清對商業銀行經營要素、發展規律和管理之道進行了認真思考，總結提煉成十五組關鍵詞，并對十五組關鍵詞進行了展開分析。

　　十五組關鍵詞分三期連載刊發，以求教于同行和讀者。本期為第六組至第十組關鍵詞。

中國工商銀行黨委書記、董事長陳四清

　　摘要：商業銀行經營管理包羅萬象、紛繁變化，既是一門科學，也是一門藝術。尤其是在當今世界百年未有之大變局下，在“亂花漸欲迷人眼”的創新變革時代，做好銀行經營管理，更需要不忘初心、洞察本質，回歸最基本的經營要素和發展規律，回歸最基礎的管理之道和底層邏輯。筆者履職銀行業較長時間，在實踐中對商業銀行經營管理之道有所感悟，總結和提煉了十五組關鍵詞。這十五組關鍵詞也是銀行經營管理的一些基本范疇和若干關系，正確認識、正確處理有利于做好國有大行的各項工作，從而更好地落實金融工作“三大任務”和促進健全具有高度適應性、競爭力、普惠性的現代金融體系。

　　第六組：規模、速度、份額

　　規模、速度、份額是衡量銀行發展狀況、市場地位和競爭力的重要指標，代表銀行的“體量”。銀行經營要避免唯規模論、唯速度論、唯份額論的片面認識，善于運用“三比三看三提高”的工作方法，追求更高質量的規模、更高效益的速度、更有競爭力的份額，在比中想，想好干，最終實現趕超和提高。

　　一、規模

　　規模是絕對量指標、存量指標。銀行業具有典型的規模經濟特征。沒有一定的規模，就沒有結構，沒有地位，沒有轉型的基礎，沒有戰略回旋的余地，沒有服務實體經濟的實力。一定程度上，銀行規模是綜合實力的體現，是經營發展的基礎和底氣所在。同時，也要防止簡單將規模大等同于競爭發展能力強。由于金融所具有的外部性，體量的急劇增長不可避免地帶來風險挑戰，增強內生脆弱性。理想的規模，不是簡單“跑馬圈地”的擴張，而是建立在實質風險可控、核心客戶穩固、資本占用節約、有質量有效益基礎上的規模。因此，銀行經營必須平衡好規模與速度、份額、結構、成本、質量、效益等關系。

　　二、速度

　　速度是成長性指標、增量指標。規模與速度是辯證關系。一方面，要保持規模的領先優勢，就必須有一定的成長性，保持適當的發展速度。另一方面，隨著規模體量不斷發展，基數不斷提高，不可避免地要經歷增速換擋。因此，不應單純看速度本身，更重要的是看速度的內涵與質量?？赡芙裉?%的盈利增長，是過去幾倍的價值含量。在不同發展階段，速度的內涵也在豐富和變化。如在傳統市場環境下，競爭法則主要是“大魚吃小魚”，而在互聯網和金融科技時代，更多講“快魚吃慢魚”，競爭成敗很大程度上取決于產品創新和技術創新的速度和能力。

　　三、份額

　　份額是相對指標、市場比較指標。講市場份額，要有全局眼光。今天銀行面臨的競爭無處不在、無時不有。不僅包括實力大體相當的可比銀行之間的對稱性競爭，也包括大型銀行與中小金融機構之間的非對稱性競爭，還包括銀行與互聯網金融企業之間的跨界競爭。因此，不僅要和同業相比，還要高標定位，和全市場格局中的領跑者相比。講市場份額，要有辯證思維。對銀行競爭力，不能大而化之地講、籠統地看，要辯證分析結構狀況和趨勢變化。比如，即使已經做到市場第一，也要看市場份額是在下降還是在上升，對追趕者的優勢是在縮小還是在擴大。處于強勢的時候，用非對稱競爭去分析弱者；處于弱勢的時候，用對稱的手段分析強者。

　　規模、速度、份額是銀行實力的直觀體現。規模增長需要一定的速度支撐，總體規模和發展速度一定程度上又決定了市場份額大小。同時，任何一個指標，都有一定的邊界約束，不可能無限擴張。銀行經營必須統籌把握好度和臨界點，實現最優解。

　　第七組：結構、質量、效益

　　結構、質量、效益是銀行內源性增長和可持續發展的關鍵要素，分別代表銀行的“體型”“體質”和“體能”?！绑w型”好才能走得更輕松，“體質”好才能走得更穩健，“體能”好才能走得更長遠。結構是支撐，質量是前提，效益是目標。

　　一、結構

　　結構是銀行各經營要素的組合構成或比例關系。銀行經營結構通常具有三個特征。一是多元性。銀行結構指標是多維度的，如客戶結構、資產結構、負債結構、區域結構、行業結構等。每個大結構下，還有具體的細分結構，如資產結構中，包括信貸、非信貸資產結構等；信貸資產結構中，又包括行業、品種、區域、期限、利率分布等結構。二是均衡性。一定意義上，結構的均衡性決定著發展的協同性和經營韌性。猶如建房子，結構不均衡穩定，壓力集中在某一個支柱上，既容易受到單一業務和市場增長空間有限的制約，也容易因外部沖擊不能有效分散而出現垮塌。三是動態性。結構調整優化是一個持續、動態、漸進的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸。以收益結構為例，目前中國銀行業中間業務收入占比低于國際性大銀行。這既與我國以間接融資為主的融資結構有關，也與我國銀行業自身經營結構相關。需要順勢而為，從國情行情出發，穩步有序推進收益結構的優化。

　　二、質量

　　沒有質量的發展，是不可持續的發展。質量分過程質量和結果質量。基于過程質量的管理，帶來結果質量。追求結果質量，會迫使銀行業追溯源頭管控過程質量。質量體現在經營發展的各個條線和各個環節。對我國銀行業來講，信貸資產質量是“牛鼻子”。信貸贏，則全盤活；信貸輸，則滿盤皆輸。信貸資產質量的損耗，是最大的效益損耗。

　　在指導思想上，信貸資產質量要打好“三戰”。一是保衛戰。堅持底線思維，嚴守風險底線，守住質量“陣地”。二是攻堅戰。點面結合、標本兼治，打好防范化解重大金融風險攻堅戰，找準主攻方向和突破口。三是持久戰。健全長期性、機制性工作安排，夯實基礎管理。

　　在具體策略上，要“四管齊下”。一是疏源。管住貸款質量，必須正本清源。選準目標市場，把好“蓄水池”的庫容和質量，防止“病從口入”，止住新的出血點。二是堵漏。即堵住資產質量劣變的“漏洞”。逾期和潛在風險貸款是資產質量的“堰塞湖”。既要有序化解，以時間換空間；又不能飲鴆止渴，以留給明天更大的包袱來解決今天的問題。三是清淤。銀行不良資產大致分為三類?！氨黝悺笔侵纲Y產隨著時間推移而出現價值明顯貶損，需要快速處置?！案耦悺笔侵妇邆浔P活潛力、預期收益較好的資產，不宜盲目追求變現速度?！邦B石類”資產是指預期回收價值較低的資產。要樹立不良資產經營理念，針對三類資產的特點，分類施策。四是固本。通過夯實信貸基礎管理、強化金融科技運用、培育專家治貸和從嚴治貸文化，來塑造質量之魂、培元固本。

　　三、效益

　　效益是投入與產出之比，是經營的綜合結果。商業銀行的效益性目標，是經營活動的出發點和落腳點。銀行保持合理的利潤增速，是增強資本補充能力和服務實體經濟能力的重要基礎。

　　銀行利潤增長主要源于以下幾個方面。一是來自于規模增長。銀行是典型規模經濟的行業。資產規模的擴大，會帶來相應的利潤增長。二是來自于質量改善。資產質量的穩定改善，帶來了信貸成本率（減值計提與貸款總額比例）的下降，能直接推動利潤增長。三是來自于技術和業務創新。據統計，銀行線上渠道辦理業務的成本是柜臺交易的20%。產品和業務創新的加快，在更好滿足客戶需求的同時，也成為銀行新的盈利增長極。四是來自于成本控制。最直接的衡量指標就是成本收入比。我國銀行業的成本收入比平均為30%，而國際大銀行一般在60%左右。

　　從更廣義的概念來講，銀行是經濟組織，同時也承擔著社會責任。特別是國有大型銀行，更應當積極運用金融手段和力量，助力解決經濟社會發展不平衡不充分問題，實現經濟效益和社會效益相統一。面對經營本質，要不忘初心，堅守本源，著力提高服務實體經濟的適應性、競爭力和普惠性。面對客戶需求，要踐行“以客戶為中心”理念，持續打造卓越服務體驗和良好口碑形象。面對社會期盼，要堅持扶貧濟困、守望相助，做有情懷、有溫度、負責任的銀行。面對生態環境，要倡導綠色金融理念，推動綠色發展，促進人與自然的和諧共生。面對全球化發展，要秉持人類命運共同體理念，積極參與國際金融治理，助力國家高水平對外開放。

　　結構、質量、效益是銀行行穩致遠的內在保證。一定程度上來說，結構的優劣影響質量高低，最終體現為效益的好壞。在銀行經營中，要向結構優化升級要效益，向高質量發展要效益，實現結構、質量、效益的協調發展。

　　第八組：風險、內控、科技

　　風險、內控、科技，是銀行發展的基石和保障。風險管理能力、內部控制能力、科技創新能力，是銀行的核心能力和看家本領，是長盛不衰的“不二法門”。屬于“馬拉松健將”型的銀行，都是能平衡風險管理與價值創造、創新求變與穩健合規的銀行。

　　一、風險

　　風險是指經營過程中，由于不確定因素的影響，從而導致損失或不能獲取預期收益的可能性。從銀行風險種類來講，包括信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險、合規風險、聲譽風險、信息技術風險等。從本質上看，銀行就是經營風險的機構。與其他企業相比，銀行的風險特性在于：第一，銀行自有資本在其全部資金來源中所占比重很低，屬于高負債經營；第二，銀行的經營對象是貨幣，具有特殊的信用創造功能；第三，銀行是市場經濟的中樞，風險的外部效應巨大。因此，風險管理是銀行工作的永恒主題。

　　銀行要勇于直面風險，善于識別風險，精于化解風險，長于抓住危中之機。要以“管住人、看住錢、扎牢制度防火墻”為核心環節，持續優化全球、全員、全程的風險管理體系，構建完善全面、全新、全額的風險管理模式。要做到耳聰目明，心中有數，對各類風險的表現形式、生成機制和傳導路徑看得清、摸得準，畫得出清晰的風險全景圖。既管好傳統信貸風險，又管好交叉性輸入性風險；既管好表內，又管好表外；既管好境內，又管好境外；既管好線上，又管好線下；既管好增量，又管好存量；既抓好預防，又抓好處置；既防“黑天鵝”，又防“灰犀?！?；既有未雨綢繆的“先手棋”，又有見招拆招的“對攻術”，多管齊下把“高發期”和“深水區”的風險管理做實做強。

　　二、內控

　　銀行內控是指通過采取一系列政策、制度、措施、程序和方法，對風險進行防范及控制的動態過程和機制。新形勢下，銀行要通過內控合規提升品質、創造價值。一是堅持合規為本。這是可持續發展的前提。要倡導“主動合規”，堅持內控合規與創新發展的有機統一，堅持境內合規和境外合規一體推進，持續完善科學的組織架構、工作機制、報告路線、管理制度、業務流程等機制，促進自身合規與外部監管的有效互動，適應境內外“強監管、嚴監管”的形勢。二是堅持全員有責。這是可持續發展的基礎。要堅持內控合規人人有責的理念，建設“正面有規范，反面有禁止，違規有處理”的“三位一體”長效機制，形成“人人重風險，事事講合規”的良好氛圍。三是穩健高效。這是可持續發展的途徑。要樹立正確的發展觀、風險觀和業績觀，落實嚴密監測、嚴格核查、嚴肅整改、嚴厲問責“四嚴”管理要求，切實發揮內控合規對防控風險、提升競爭力的有效支撐作用。

　　三、科技

　　銀行是科技密集型行業?？萍及l展水平是衡量銀行經營管理及服務水平的重要標尺，是打造核心競爭力的關鍵環節。銀行業在科技應用方面向來不是保守者、落伍者，而是信息化建設最早的實踐者、推動者，是科技創新最活躍的領域。銀行業信息科技發展大體經歷了三個階段：

　　1． BANK 1.0時代（20世紀50年代至90年代）。這是網點時代，競爭焦點是時間和空間，銀行服務由手工化走向電子化。這一階段國內商業銀行走過了從一把算盤一支筆的手工操作，到單機處理，到區域互聯，再到大機集中的發展道路。

　　2． BANK 2.0時代（20世紀90年代至21世紀初）。這是網銀時代，競爭焦點是功能和安全，銀行服務由電子化走向網絡化。這一階段國內銀行業逐步建立了以網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行構成的電子銀行服務體系，并獲得快速發展，助推了國內電子商務的大發展，對培育互聯網金融文化和客戶金融消費習慣起到了重要作用。

　　3． BANK 3.0時代（21世紀初至今）。這是移動互聯時代，競爭焦點是體驗和情感，銀行服務從網絡化走向移動化。移動互聯、云計算、大數據、人工智能等技術高速發展，推動了金融業新一輪革命，消費者行為發生根本變化，“銀行不再是客戶要去的一個地方，而是一種隨時可得的服務”。特別是新冠肺炎疫情使金融消費與客戶行為習慣發生深刻變化，“無接觸支付”需求激增，“線下需求通過線上來滿足”成為趨勢。

　　當前，金融與科技深度融合趨勢已越來越明顯。需要強調的是，金融科技的創新發展不能脫離金融的基本功能和屬性。金融為本，科技為器，道器不離。決定一家金融企業能否真正屹立不倒且基業長青的，從來不是技術本身，而是能否在恪守金融基本規則的前提下，依托技術來變革思維、改進管理、創新模式，將金融業務做得更深更透，進而創造出新的核心競爭力；能否深刻理解并審慎把握好金融的本質特征，控制好創新的界限，平衡好效率與風險、便捷與安全的關系。這種內功恰恰是商業銀行發展金融科技的獨特優勢。

　　風險與銀行相伴相生，內控是防范風險的重要防線，科技是支撐各項業務穩健發展的有力武器。統籌好風險、內控、科技三者的關系，就是要借助科技力量，筑牢內部控制的防線，不斷提升風險防范水平，確保銀行穩健運營。

　　第九組：場景、平臺、生態

　　場景、平臺和生態日益成為銀行競爭與獲客的“利器”。場景聚合成平臺，平臺搭建出生態，這是一個由點到面、由面到域的邏輯演化。

　　一、場景

　　場景不是互聯網時代的專利，但確是伴隨互聯網發展而興起。場景是以人為邏輯、以體驗為核心、以連接為中心的一種商業環境。如果拆解來看，“場”是時間和空間，是物理概念；“景”是情景和互動，是化學反應。當用戶在某個時空中，通過情景和互動去觸發體驗和行為，就形成完整的場景和效用。場景是服務的展示，本質是時間占有，擁有場景就等于擁有消費者的時間。

　　對銀行來講，衡量場景有效性有三個標準：客戶流、資金流、信息流?？蛻袅魇侵?，有效的場景必須帶來客戶流，場景入口要輕、門檻要低，先將客戶引流進來，再活客黏客，由輕及重，逐步把用戶轉化為客戶。資金流是指，有效的場景能實現流量變現，產生價值貢獻。信息流是指，有效場景能帶來客戶行為數據、交易數據等全量信息。

　　二、平臺

　　平臺原指生產和施工過程中為進行某種操作而設置的工作臺，將互聯網元素加入進去，平臺就變成了實現供給方與需求方對接的場所。平臺是場景建設的依托。銀行平臺化發展，一方面基于用戶需求和行為變化，另一方面也是銀行內生變革的選擇。相較傳統的商業模式，平臺模式契合了數字經濟時代快速連接、高效供需匹配、突破產業邊界的發展趨勢，具有去中介化、去中心化、去邊界化的顯著特征。所謂去中介化，是指用戶可直接在平臺上自主選擇服務和消費，減少交易環節和成本，促進資源共享，提升服務效率和客戶體驗。所謂去中心化，是指平臺內各方共生共榮，共享平臺內資源，共同為平臺創造價值。平臺銀行不僅是產品和服務的提供者，也是平臺網絡中的協調者和組織者。所謂去邊界化，是指打破金融和非金融服務邊界，通過“走出去”和“引進來”相結合，實現跨界創新，延伸服務鏈條。當前，商業銀行平臺化發展有不同模式和路徑，有的是主要基于自建平臺，有的是基于API拓展平臺，實現金融產品和服務對外輸出，有的是基于跨界生態圈的共享平臺。但不管哪種模式，都驅動了銀行服務體系和價值創造方式的再造。

　　三、生態

　　生態概念源于生物學，原指生物在一定自然環境下生存和發展的狀態。在互聯網語境下，生態更多指的是各類主體之間環環相扣、互相依存的關系。生態需要一個載體，比如草原生態的載體就是土地，海洋生態的載體就是水?；ヂ摼W生態的載體就是平臺。當前，隨著監管加強，互聯網金融企業逐步回歸本源、回歸理性發展，與銀行競合并存、優勢互補、錯位發展，而且合作會大于競爭。商業銀行應把握這一新趨勢，以更加開放的心態擁抱互聯網，以專業促合作，以開放謀發展，以核心能力為圓心向泛銀行能力拓展，跳出原有閉環式、內向型生態，構建開放、合作、共贏的金融生態圈，實現用戶、銀行、合作方的多贏局面。

　　在場景、平臺、生態建設過程中，銀行應把握四個基本原則：一是堅持優勢互補。利用銀行的品牌價值和專業服務優勢，主動加強與各類業態的互補合作、錯位合作，借助第三方力量來豐富應用場景和生態，延伸平臺優勢，不斷提升獲客活客黏客能力。二是堅持用戶為先。場景、平臺、生態的核心是用戶、是體驗。銀行產品和服務創新，要以給客戶創造卓越體驗為目標。三是堅持開放共享。遵循互聯網發展規律和金融服務本質，全面開展與外部的跨界合作、生態共建，實現金融服務與人們生活、生產場景的無縫嵌入。四是專業協同。既要對外開放，也要對內開放。突破“條線化”“部門化”的固有思維，加強各專業的分工協作，運用“煲湯”思想推動形成金融與科技深度融合的“場效應”，建立場景、平臺、賬戶、接口等資源共有共享機制，防止劃地為牢、分而治之。

　　總的來說，互聯網的深入發展，令場景、平臺、生態三個要素愈發重要。要堅持全行做、專業干、合作辦原則，拓展場景入口，筑牢平臺基礎，豐富生態建設，與時俱進，打造面向未來的銀行。

　　第十組：戰略、機制、流程

　　戰略、機制、流程，是引領和保障銀行發展的完整體系。一家企業的發展狀況與其戰略謀劃和運籌能力密切相關，機制、流程則是促進戰略在銀行經營中付諸實踐、取得實效的保障。戰略決定方向，機制貫通全局，流程決定效果。

　　一、戰略

　　不同領域對戰略有不同的概念定義。對銀行經營來講，戰略可以通俗地理解為，觀大勢、定大局、謀大事。具體包括戰略目標、戰略規劃、戰略分析、戰略管理、戰略執行等內容。戰略是管總、管長遠、管根本的，是引領發展的“風向標”，凝聚共識的“定盤星”，匯聚力量的“引力場”。

　　戰略從根本上決定了一家銀行能登多高、走多遠、抵達何處。戰略管理上要突出抓好以下幾點。一是重頂層設計。以愿景目標和戰略取向統一思想，匯聚共同價值追求，形成全行一盤棋，全員一股勁。二是有分層謀劃。在總戰略、總布局之下，各分支機構要有相應的戰略思考、領會和籌劃能力，形成清晰的分層戰略和分區域戰略，體現各自特色和亮點。三是有戰略定力和耐力。在前行道路上不分心、不走神、不偏離，堅持一心一意辦銀行，一張藍圖繪到底，一錘接著一錘敲，集中精力辦好自己的事情，在專注經營發展中直達戰略目標。四是強化戰略執行力。好的戰略是執行出來的。要解決好戰略傳導和執行中的“中梗阻”和“最后一公里”問題，打通堵點和斷點，讓戰略與實踐形成同頻共振。

　　二、機制

　　機制是經營管理各要素之間的結構關系和運行方式，是踐行戰略的重要保障。要靠機制的力量，建設一個有活力、有戰斗力的組織。機制沒有放之四海而皆準的模式，也不是一勞永逸、一成不變的，必須立足國情行情，與時俱進，調整優化，向改革創新要紅利。

　　銀行應重點從以下幾個層面推進機制創新。一是完善公司治理。探索黨的領導與公司治理有機統一的機制和路徑，更好地促進黨發揮作用的組織化、制度化、具體化。二是健全組織架構。核心是強化組織的效能，平衡好管理幅度與管理效率，同步提升經營活力、服務能力和風險控制能力。三是落實責任機制。壓實“條”“塊”責任，統籌推進問責制度和盡職免責制度建設，既嚴格責任追究，又鼓勵擔當作為。四是理順工作機制。在牽頭與協作、集中與分散、標準化與個性化、線上與線下、業務與科技等關系的處理上，形成一個既科學又高效的工作機制。五是優化考核機制。處理好標準化與差異化、結果與過程、當期與長遠、激勵與約束等問題，強化穿透式考核、直通式管理，充分發揮考核評價的指揮棒作用，服務戰略目標的實現。

　　三、流程

　　流程就是各項工作的環節、步驟和程序，是銀行運行的基礎。流程根據客戶服務或管理需要而設置，反過來又會影響客戶服務能力和管理效能。如果流程設置合理，則能對流程鏈條上各節點起到充分的聚合效用，對整個工作做“乘法”，如果設置不合理，則會抑制協同作用的發揮，導致“去能力化”。

　　銀行要真正按照“以客戶為中心”的思想，在把握實質風險的前提下，不斷將流程優化工作向縱深推進，促進渠道交付網絡化、客戶管理精準化、產品研發靈活化、風險管控系統化、運營保障彈性化、決策支持數據化、綜合管理自動化。要倡導短流程，在橫向上減少職能交叉和流程重復，在縱向上減少不必要的中間傳導環節，消除流程缺陷和無價值作業。要通過流程優化，對內減少人力資源的“隱性占用”和價值創造的“顯性耗損”，對外形成簡潔、高效、友好的流程體驗，并用客戶評價和市場反饋來檢驗流程優化成效。

　　戰略、機制、流程三者體現了從宏觀到中觀再到微觀層層遞進的邏輯關系。一家成功的企業，往往有幾個基本要素。一個是有正確的戰略，另一個是有科學的機制性、制度性安排去實施這個戰略，而戰略和機制又必須貫穿、落實到具體流程中。這就像舞龍，龍頭方向要正確，龍身要活起來，龍尾要動起來。要通過這三者之間的良性互動，實現競爭致勝、發展致遠。 

　　原文發表于《現代金融導刊》2020年第5期

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責任編輯：張譯文