匯源敗局始末 | 礪石

　　礪石導言

　　從以責任擔當著稱的著名企業家，到數次被限制高消費的“老賴”，匯源果汁創始人朱新禮的命運輪變難免讓人唏噓。很多人都覺得是2008年可口可樂對匯源并購的失敗，造成了朱新禮如今的窘迫，但細細琢磨這個邏輯卻并不成立。萬字長文，細數朱新禮的過往，他的“命運之變”中隱藏著怎樣的偶然與必然？

　　礪石商業評論作者 金梅 | 文

　　張軍智 | 編輯

　　從小就在饑寒交迫中長大的朱新禮，也許不會想到，自己有一天不僅會成為當地最早的萬元戶，還會成為在沂蒙老區創造奇跡的人物。

　　1952年，朱新禮出生在山東省沂源縣東里東村，這里非常窮，朱新禮的童年充滿了饑餓的記憶。少年朱新禮是個懂事的孩子，父母出門干活，他就在家照顧弟弟、做家務。他還是個孩子頭兒，從小就喜歡發號施令的權力游戲。他說，“當頭的好處就是可以凝聚身邊人的力量，發揮自己的意志，實現自己的想法。”

　　朱新禮很有經濟頭腦，從小學二年級開始，他就不再向家里要學費。每年暑假靠到山上挖草藥、翻石頭抓蝎子、爬樹捉蟬，送到供銷社賣幾塊錢，就夠一年的學費了。

　　20多歲時，已經成婚的朱新禮，不甘心一輩子種地，便到臨沂機械技校學修車。沒花太多時間，他就對汽車了如指掌了。“我當時就可以把整個拖拉機拆開，然后再一個部件一個部件地裝起來。”因此80年代初，村里購置了一輛解放牌汽車后，朱新禮當仁不讓地承包了下來，并迅速致富。

　　朱新禮用汽車將山東的蘋果，運往南京、上海銷售，每車就能賺幾百塊錢的運費。1982年，萬元戶還鳳毛麟角，繳納承包費之后他凈賺5萬多。第二年，他又添置了兩輛解放牌汽車，帶著四名徒弟拉貨跑運輸，年底一共賺了20多萬。成為沂蒙老區第一個在家里裝電話的人。

　　1983年，朱新禮被選為村委會主任。家人和親戚抱怨他放著大汽車不開，把大好前途放在了窮山溝。可朱新禮覺得，一個人富裕不算什么，他要帶著大伙一起致富。朱新禮一上任，就號召村民將分田到戶、還沒焐熱的土地，交給村里集中經營。村里頓時炸了鍋。但朱新禮的帳算得很明白：一畝地種玉米的收入才一二百塊錢，種葡萄卻能賺五千多。他軟硬兼施，對鄉親承諾改種葡萄的每戶每人每年免費發放500斤面粉，最終成功收回了土地。

　　土地集中起來后，他將其交給40個專業戶承包經營。他自己帶著干部去考察葡萄栽種管理技術和市場行情變化。一年后，千畝葡萄喜獲豐收，村民每畝收入達到5000多，此后增長到一萬多。1985年還在領國家救濟糧的村子，1986年竟然繳稅上百萬元。村里一下涌現出了400多個萬元戶，每個人家里都裝上了電話，東里東村成為了山東省第一個電話村。

　　除了搞農業，朱新禮擔任村主任的三年，先后創辦面粉廠、橡膠廠、皮鞋廠、皮毛廠、磚瓦廠、軋鋼廠等27家村辦企業。村子里的福利好得讓城里人都眼紅：村民每人每年發放500斤面粉，60歲以上的老人有養老金，大學生由村里負擔學費。1986年，朱新禮成為山東省勞動模范、優秀共產黨員。

　　然而春風得意的朱新禮，很快就迎來了當頭一棒。

　　80年代，經濟政策還在摸索階段，政策時松時緊。就在朱新禮種葡萄、開廠子，搞得熱火朝天的時候，有人一封信把他告到國務院。北京派人下來調查，給的結論是：“民以食為天，農民不種地叫做不務正業。”剛成為正面典型沒多久的朱新禮，受到了縣里的不點名批評，全國人大代表候選人的資格也被拿掉了。

　　1987年，朱新禮將村辦企業整合重組，組建山東省沂源縣東里工業集團。1988年，他被送到山東省經濟管理干部學院，脫產進修三年。“在經濟低迷的時候去學習，在經濟繁榮的時候去創業”，這是朱新禮鉆進象牙塔的初衷。朱新禮非常低調，從不炫耀自己。入學一年多后，有一位領導朋友去看他，發現他住的竟然是八人間。校方得知朱新禮的底細后，才讓他住進了兩人間。

　　大學畢業后，朱新禮出任沂源縣外經委副主任，負責招商引資和出口貿易，過上了“向往的生活”。1992年，鄧小平南巡的講話，吹動了很多人的心。彼時，一大波體制內的人紛紛下海，后來還因此被稱為“92派”。與南方人圈地蓋房子不同，朱新禮走出了一條另類之路，他承包了一家罐頭廠……

　　1

　　建立匯源：沒花一分錢的資本智慧

　　朱新禮在廠門口制作了四個大字：“走向世界”，這四個字在當時的人看來，就是一個笑話。

　　朱新禮接手的罐頭廠根本就是個爛攤子，瀕臨倒閉、虧損超過千萬，他還需要承擔450萬元的債務。而且，整個核算過程朱新禮就像個“冤大頭”。被評估上百萬元的設備，早已過時，最終當廢鐵賣了兩萬多塊。幾排磚瓦房都已年久失修，唯一值錢的地皮，他也沒占到便宜。當初征地的時候每畝5000元，評估作價按每畝5萬元轉給了朱新禮。

　　朱新禮當然不傻，他之所以敢接手企業，是因為在政府工作期間，朱新禮發現了國外濃縮果汁市場的巨大需求，他早就想好了匯源的發展方向。而且所謂買下工廠，其實朱新禮沒拿一分錢，只是承諾用項目救活罐頭廠，養活原廠數百號人。1992年6月，淄博匯源有限公司正式成立。

　　由于了解到罐頭廠瀕臨倒閉是因為計劃經濟時代沒有按照市場經濟的方式來操作，于是朱新禮開始了大刀闊斧的對罐頭廠的改革。他以承擔負債的方式聯手一家香港的企業，完成了對匯源的產權改革，規避了產權不清的種種后遺癥。相比很多人后來的MBO，朱新禮這個舉動十分有先見之明。

　　匯源成立之后，朱新禮決定轉產果肉飲料，但錢從哪里來卻是個大問題。因為接手的是一個負債累累的工廠，想去銀行貸款幾乎不可能。朱新禮跑去縣政府，領導跟他說政府沒有錢。當時親戚朋友的錢，即便能借來也是杯水車薪，何況大家根本不會把錢給他打水漂玩。

　　通過香港朋友的介紹，他了解到了“補償貿易”的方式，即從國外引進生產線，然后再以生產出來的產品逐年支付設備的錢。“用外國人的錢買外國人的設備再去賺外匯。”這不但使他得到了德國的先進技術和管理經驗，同時還解決了產品銷路問題、企業資金的問題。就這樣，通過巧妙的資源整合，朱新禮沒花一分錢，建起了中國第一個利樂包裝生產線。當20多個德國工程師和技術人員來廠里調試設備的時候，沂源縣城都沸騰了。

　　1993年10月，工廠正式投產。怎樣保證產品符合出口標準呢？朱新禮請來了德國食品行業工程師，把工藝、化驗和檢測關。“他一個人一個月的薪水，就是我們全廠所有員工一年的薪水。但當時我們的員工第一次看到了世界的影子。”朱新禮說。1993年，工廠的第一批濃縮蘋果汁生產了出來，由于填補了當時的市場空白，企業迅速做大。

　　1993年，為了找到新的銷路，不懂外語的朱新禮，一個人背著果汁和山東煎餅，到慕尼黑參加展會，因為他買不起翻譯的機票。好在女兒老師的孩子在德國，他就找來這個孩子給自己當翻譯。瑞士一家公司對他的產品有興趣，進行了200多項指標的檢測后，派專機把他接到瑞士的洛桑，簽下約合五百萬美元的合同。朱新禮拿到了人生的第一桶金，企業也被盤活了。

　　之后，朱新禮又帶著匯源去參加了許多國外食品展，把濃縮果汁賣到了30多個國家和地區。但朱新禮并不滿足，比起做代工廠的輕薄利潤，他還想做品牌。1994年，朱新禮還想讓匯源再大一些，就這樣他們走出了山東。

　　1994年，朱新禮帶著20人的隊伍，來到北京順義，創辦了北京匯源食品飲料有限公司（以下簡稱匯源）。但當時的市場是健力寶和可口可樂這些汽水飲料的天下，果汁的市場開拓難度極大。而且彼時的順義非常荒涼，人煙稀少、垃圾遍野，很多員工開始想家、悲觀情緒蔓延。為了穩定軍心，朱新禮寫了首歌來鼓勵員工：“咱匯源的人。有啥不一樣。自從離開了家鄉，就想干出個樣。”

　　最終，他們在北京挺了下來。匯源的濃縮果汁業務主要依靠國際市場，對此朱新禮憂心忡忡。因為國際出口一旦受阻就可能殃及整個企業。于是朱新禮決定國外、國內兩條腿走路，去開發國內尚不存在的果汁市場。在朱新禮的堅持下，1995年，匯源成功上市推廣250ml 100%純果汁，不到半年，又推出了1L家庭裝純果汁。

　　當朱新禮決定在央視投放廣告時，遭到了廠里許多人的反對。1996年，匯源的年利潤不過五六千萬，他卻以7000萬的價格競標央視《新聞聯播》黃金時段五秒標牌廣告位。不過，朱新禮的“一意孤行”的確讓匯源變得家喻戶曉，銷量出現了數十倍的增長。

　　從原料把控，到出口的質量控制，匯源領先國內一步。而且跟旭日升冰茶等產品不同，匯源不怕被假冒。因為要仿制匯源產品需要先進的無菌冷灌裝、瓶蓋一體化設備。缺乏資金的小企業很難做到，大企業不會冒著處罰的風險去做。所以匯源上市十多年都沒有被假冒過，這也為其雄霸國內市場提供了很深的護城河。

　　匯源的火熱，讓曾經對他不屑一顧的地方政府，開始以誘人的條件邀請他到地方辦廠。匯源先后在上海、重慶、成都、山東、河南、湖北、江西、河北等地區興建工廠。1998年其銷售額達到5億多。此后，匯源每年以100%-200%的速度增長。到2000年銷售額超過10億，市場占有達到23%，是第二名的近十倍。

　　匯源急速擴張帶來的是資金需求，就這樣，匯源迎來了一個讓他“又愛又恨”的企業——德隆國際投資控股有限責任公司（以下簡稱德隆）。

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　　與德隆共舞：短暫的婚姻，終身的影響

　　抱著“大匯源”的夢想，匯源需要資金加速擴張。朱新禮知道德隆能迅速把匯源做大。彼時唐萬新領導下的德隆剛剛發展成為資產超過1200億元的金融帝國。他正想憑借資本優勢，以投資并購的方式發展多個產業，完成“大產業整合夢”。在新疆看到德隆宏大的番茄種植區，朱新禮就被唐萬新說服了。起初，德龍想將朱新禮拉進德隆體系，但朱新禮只想利用德隆把匯源做大，對德隆的業務沒興趣。而且他對德隆非常不客氣。

　　雙方的合資公司，北京匯源飲料食品集團有限公司（以下簡稱匯源），注冊資本為8.33億元。本來德隆只需要出4.25億占新合資公司51%的股份。匯源集團以實物出資4.08億元（包括：經會計師事務所審計評估后的實物資產以及對下屬的1家全資公司及6家控股公司的股權），占比49%。但是，朱新禮覺得德隆的錢和匯源的發展潛力相比“太水”了。要控股必須多拿錢。于是德隆不得不用1.2：1的比例，花了5.1億現金折兌了4.25億來獲得51%的股份。另外，朱新禮占股比例低，卻并不想丟掉企業的控制權，他提出合作前提是他擔任總裁，避免日后搶奪控制權的問題。

　　1999年與德隆牽手后，兩年時間內匯源累計投資20億，在全國新增了20家生產基地。還花費6.6億元在重慶投建了亞洲最大的果汁生產基地。當時全國僅有的14條PET生產線中，匯源就占了11條。匯源2001、2002年營收分別為15億、22.3億，市場份額躍升至30%。

　　匯源和德隆合資不到兩年。德隆一反常態，開始頻繁向匯源借錢。一開始是五千萬，后來到一個億，再后來變兩個億。而且德隆的還款周期越來越短，從最早的三個月縮短到一個月，最后變成了一周。朱新禮剛開始心情比較輕松，因為德隆借款的利息高達15%-18%，這可比辛辛苦苦賣果汁利潤高多了。但當借款達到3.8億元，歸還前景看起來又不確定的時候，朱新禮意識到危險來了。

　　而且，讓朱新禮非常反感的是，德隆的心思完全在資本運作上，對實業已經失去了興趣。他產生了脫離德隆的想法。他立即尋找能夠從德隆手上回購匯源的人，于是找來了一個香港人。但彼時的匯源正如日中天，已經陷入資金危機的德隆，也非常希望全面收購匯源，借匯源拉抬自己公司的股價。他們提出要用7倍于匯源公司利潤的價格，收購朱新禮所持有的北京匯源49%的股權。

　　雙方僵持不下，收購決策和價格都反復變化，讓朱新禮非常焦慮。德隆51%股權的出售價格從6億變成7億。當德龍勉強同意出手時，非典來了，香港商人火速撤離了這場收購拉鋸戰。眼看要完成的收購泡湯了，朱新禮又被甩在原地。

　　隨后德隆的價格又漲了一億。當時匯源剛剛投入20億在全國布局建廠，賬面資金所剩無幾，拿出8億人民幣根本不可能，這一點德隆非常清楚。德龍提出先預付五千萬到一個億的現金給匯源，余款三年內結清，買下匯源。匯源的一些高管和律師都覺得是個不錯的交易，朱新禮完全可以拿這部分錢，去做沒有裝在合同里的匯源濃縮果汁業務。但朱新禮拒絕將匯源拱手讓人。

　　導致雙方決裂的，是對于乳業市場的爭奪。隨著果汁市場的競爭加劇，乳業成了一塊不可忽視的大蛋糕。德隆捷足先登，宣布到2008年投資幾十億建立11個奶牛繁育基地，600個養殖小區。匯源也不甘示弱，2003年3月，匯源奶問世。匯源宣布投資10億建立西南最大的乳品基地，并對外聲明，奶的事情是匯源自己的事兒與他人無關。此番折騰，雙方的裂痕已經不可彌補。

　　為了迅速擺脫德隆這個大股東，朱新禮想出了一個對賭的計策。他給雙方制定了“最后一星期”的deadline。“要么你買我，要么我買你，一個星期誰拿出錢來誰買”。因為料定匯源拿不出錢，彼時主持談判的唐萬新的二哥唐萬平同意了這個方案。朱新禮早把賬算明白了。德龍已經陸續地從匯源合資公司借走了3.8億，承諾的5.11億收購資金有2億左右還未到賬。匯源只要籌到2億，就可以買下對方的股權。

　　從上海的談判桌回到北京，朱新禮跑到了順義縣縣委書記辦公室。進入順義10年，他在政府積累了豐厚的人脈資源。他將對賭協議壓到領導桌子上，“匯源遇到了問題，德隆想買匯源，我也想買德隆，銀行貸款來不及。”第二天上午，兩個億就過來了。更為戲劇性的是，談判之后去浙江貌似民間籌錢的唐萬平，第二天回到上海突發腦溢血。看到哥哥的慘狀，唐萬新終于撒手了，“算了吧，把匯源賣給老朱吧。”就這樣，朱新禮成為了匯源的絕對控制人。

　　2003年4月，德隆退出匯源。為了避免對德隆股價的影響，他們找來了一個中介公司，扮成半路殺出程咬金的樣子，完成了這筆交易。兩年之后，德隆由于資金鏈斷裂，轟然倒塌。“我跟德隆老總說過，他們多元化發展會出問題的。但那個時候有點太晚了。如果德隆有資金撐到現在就很了不起了。”朱新禮惋惜地說。

　　有著宏偉藍圖的德隆倒下了，德隆系的很多關聯企業也被拖垮，匯源卻全身而退。彼時的匯源還謝絕了其它外資的介入。朱新禮的解釋是，那時候的合作，我們沒有能力去講條件。他將匯源比作待嫁的姑娘，太早不夠成熟，太晚年齡又大了。所以他要等合適的時機。

　　有人因此說朱新禮非常狡猾，也有人把它說成朱新禮的大智慧。能在這個過程中借德隆的資本，讓匯源度過了飛速發展的幾年，并且全身而退，這是朱新禮最大的收獲。但鮮有人意識到的是，和德隆聯姻的三年里，無論是對德隆帝國構想的認知，還是讓他體味到了賺“快錢”的甜頭，在離開德隆之后，朱新禮不自知地將匯源變成了第二個德隆。

　　3

　　資本競逐：朱新禮絕不是小學生

　　朱新禮一直對外稱，自己在資本運作上就是個小學生，但實則他也是個資本運作的高手。從創業初期的遠期信用證的融資方式，到后來與德隆的刀劍之舞，還是此后的幾輪資本共舞，匯源以及旗下品牌的主導權都牢牢地掌握在朱新禮手中。他還是如兒時一樣，扮演著頭兒的角色，利用別人完成著自己的夢想。

　　2001年，統一集團僅“鮮橙多”一項產品便創下了10億元的銷售額，并在當年超越了匯源。統一集團的成功吸引了包括可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈在內的眾多大型飲料企業加入，一時間果汁市場的競爭進入空前激烈的狀態。彼時的匯源忙著擴大產能做大匯源，根本“無暇顧及”市場的變化。在匯源門口擺攤的商販說，2000年之前，一到收貨季節，匯源門口都是排隊送水果的長龍，但2000年之后這種事情就沒有了。

　　競爭對手的異軍突起，而大量的投資建廠，讓匯源的產能利用率不足一半。匯源的市場占有率高，但效率并不高。匯源在渠道上的弊端也是非常明顯的。早期匯源依靠央視廣告一家獨大，無需在渠道方面多下功夫。但隨著市場競爭的加劇，粗放式的經營難以為繼，企業比拼的是產品、渠道、營銷的全方位能力。但匯源在資本市場跑得太猛，根本來不及想這些瑣碎，甚至“低級”的事情。匯源幾乎毫無新意的產品和營銷，以及混亂的營銷團隊，導致其在銷售方面的落后，也讓內部的員工很迷茫。

　　不過朱新禮輕而易舉就轉變了局面，他用一紙合同將統一化敵為友。朱新禮認識到搭乘統一集團的快車，可以讓匯源快速打開東南亞市場，并且可以避免掉與統一競爭的資本浪費。2005年3月，統一集團斥資3030萬美元（約合2.5億人民幣）買走了匯源5%的股權。相較于朱新禮從德隆手里買回來的價格，匯源的身價漲了四倍。這種獲利速度如果依靠賣果汁，估計要等到“猴年馬月”了。

　　后來由于上市的需要，統一與匯源的合作宣布告終。2006年7月3日，匯源宣布法國達能、美國華平投資、荷蘭發展銀行，以及中國香港慧理基金，共同投資2億多美元占匯源股份的35%。2007年，匯源作為香港新春第一股成功上市，受到了全球投資者的熱烈追捧，籌資規模達到24億港元。2007年《福布斯》中國富豪榜朱新禮位列第91名，上榜資產61.3億人民幣。

　　國內民營企業做大之后常常會遇到資金瓶頸。中國的金融政策、資本環境，對民營飲品企業的支持一直很有限。“銀行貸款也說收回就收回了。”但通過引進外資戰略投資者和海外上市，朱新禮在幾年的時間里讓匯源的資產和自己的個人財富都實現了幾級跳。

　　緊接著更刺激的交易來了。

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　　收購案被否定，是朱新禮墜落的原因？

　　2008年，轟動一時的可口可樂對匯源的并購展開了。在匯源拋出“待嫁”信息后，可口可樂開出了179億港元的高價要“迎娶”匯源。這是一筆雙方都非常渴望的交易。可口可樂作為飲料巨頭，碳酸業務疲乏需要新的業務增長點，匯源作為國內龍頭幾乎占據半壁江山，可口可樂當然求之不得。而匯源的達能等股東也需要資本變現。

　　朱新禮雖然在竭力對外宣揚自己對收購的淡泊之心，但其實對這場交易，朱新禮已經是等米下鍋了。不知道是不是當初德隆雄偉的種植園的指引，讓他迷上了上游農業，總之，他需要這筆大資金去做他一直想做的生態農業。

　　從伊利重金牧場，中糧重金農場，雙匯進軍養殖來看，向產業鏈條的上游延伸去獲得市場主導權，甚至是原料定價權，無可厚非。但與農夫山泉“小打小鬧”的找一塊地方種橙子不一樣，匯源的生態農業十分雄偉。包括果品、蔬菜、茶葉等非常繁多的類目，灑滿全國一半多的地圖，還要一二三產業結合一起干。其中任何一個單點拿出來都可能壓垮一個公司，可朱新禮要全部拿下。

　　朱新禮的算盤打得很“清楚”，握住這些原產地，他就是中國最大的供應鏈前端，后面所有的業務都只能是他的下游，收購他的可口可樂也不例外。為此他還將供貨協議放進了與可口可樂的合同里。賣掉匯源，他就能拿著這100億去撬動那個看上去比德隆還宏偉的匯源大農業夢了。

　　讓朱新禮迫不及待的原因更在于，彼時匯源“再不嫁就老了”。一方面，朱新禮已經60了，為匯源鞠躬盡瘁他深感疲憊，但兒子女兒沒人肯接班。另外，匯源的業務一直走下坡路，不趕緊脫手，繁榮泡沫破滅，有可能就砸手里了。還有，匯源早已為了本次并購進行了兩次大瘦身，銷售代表由3926名減少至2520名，又被壓縮到700人。更沒有回旋余地的是，朱新禮已經開始為自己的雄偉藍圖揮金如土，將幾十億的真金白銀提前撒出去了。

　　可萬萬沒想到，2008年，奧運會、汶川地震、改革開放30年，人民的愛國情緒分外高揚。另外，國家從引進外資的思路，開始轉變為提升國家品牌的思路。就在這一年，國家頒布了《反壟斷法》，而可口可樂收購匯源的案例是第一個觸犯這條新法的案例。彼時，中國每一個行業排行前五的公司幾乎都是外資，這樣的現狀，政府也不能坐視不管。何況可口可樂還這么傲慢，上來就收購匯源100%的股權，一副挑戰法律權威的架勢。而且從以往的歷史行為來看，可口可樂對民族品牌并不友好，民族品牌的收購悲劇還是有可能在匯源身上發生的。在民眾史無前例的反對浪潮中，這個雙方都志在必得的收購，被否決了！

　　朱新禮傻了！企業就是要“當兒子養，當豬賣”，“為什么外國人能賣公司我不行？”朱新禮想不通。的確，中國的政策環境為企業經營增加了很大的不確定性，但朱新禮也不是沒有問題。賣豬的初心之下，飼養者是不會尋求將豬訓練的矯捷靈敏、聰明伶俐（管理上的科學性和精益化），追求豬的長生不老（商業精神上的基業長青）的。養大、賣個好價錢，是當務之急，否則太老了，養死了就都虧了。

　　面對打擊，朱新禮還是一如既往地鼓舞大家的士氣，他寫了一封內部信給員工。但言語之中對于飲料行業本身的嫌棄，昭然若揭。腦子里裝著宏偉藍圖的朱新禮，已經看不上一罐罐的飲料生產的苦差事了，這活太“低端”也太慢了。

　　煮熟的鴨子飛了，但許諾出去的項目怎么辦呢？更慘的是，2008年金融危機來了。而后也有一些買家，如中糧等和匯源溝通，但三十來億的價格，朱新禮不可能考慮。撒出去的錢怎么辦？上馬的項目繼續撐著，能撤的項目全撤。很多地方領導都傻眼了，農民種下的植物來年產了怎么辦？說好為農民謀福利的朱新禮，卻不小心給農民挖了個坑。這些已經開始的項目也是一個個嗷嗷待哺的餓狼，讓朱新禮無暇他顧。

　　5

　　懸崖沒有勒馬

　　既然還要一瓶一瓶賣飲料，被裁掉的工人還要被重新招起來。朱新禮找來了大量的退伍軍人，重新建起被他砍下的隊伍。這個換血對公司的傷害不言而喻，匯源業務持續走低，但公司的負債持續走高。

　　2008年-2016年期間，匯源果汁的凈資產收益率從未超過5%，產能利用率只有30%。可匯源卻“并不缺錢”，他們不但大量向銀行貸款，還利用甩賣資產為匯源續命，此外還有大額的政府補貼。2012年，匯源首度出現虧損，但拿到了2.51億政府補貼。此后匯源虧損逐漸擴大，匯源拆東墻補西墻的做法越來越頻繁。

　　每一年匯源都有出售動作，2015年出售北京匯源、江西匯源等9家公司，合計18.12億元。毋庸置疑，售賣資產可以達到減損的目的。更重要的是，這些出售公司利潤和高額的政府補貼，為匯源帶來“營收、毛利、凈利穩步提升，跑贏大盤”的繁榮。2016年，公司“賺”了1328萬元，但剔除1.45億元的其它收入凈額和3849.3萬元出售附屬子公司的額外收益，匯源實際虧損為3.03億元。

　　資金緊張，產能利用率只有30%，可朱新禮建廠的動作卻沒有停下來。“廠建起來是沒有訂單的，可他們還是建了，究其原因，就是在建廠的過程中存在可以騰挪資金的邏輯。”資深投資人方烈分析道。雖然資金騰挪的方式無從考證，但匯源大手筆花錢是不爭的事實。

　　2010年前后，為了重建銷售體系，匯源的銷售人員曾一度暴增到17000人。2014年，匯源果汁啟動了公司營業所建設，經過6個月在全國建了千余家營業所，跟傳統的經銷商競爭賣貨。讓匯源本來就混亂的銷售體系變得更加撲朔迷離。

　　2014年，朱新禮還豪擲30億（原計劃50億），利用德源資本參與中石化銷售業務重組改革。新公司3年后期許的上市沒實現，股票也沒有被贖回，朱新禮的資金鏈變得更緊張。此后，由于德源資本將股權質押，朱新禮遭到41億資產凍結。除了這些大的合作，朱新禮多元化的嘗試從未停止過，但成功者寥寥。除此之外，匯源還與餃子公司合作，搭建電商渠道，參與O2O，甚至做了屬于匯源的移動應用“身邊的匯源”。

　　2017年中報顯示，匯源的總負債超過110億元，而這些總負債中近100多億又是通過銀行、融資租賃、公司債券等方式獲得的，利息負擔很大。匯源一年交給銀行等渠道的利息少則要達5億左右。匯源的果汁業務慘淡，其實并不需要那么多錢。而且為了減少支出，匯源果汁在2017年把員工裁減到3965人。但朱新禮的“大農業”夢想，是一個燒錢的無底洞，并且那里寄托著朱新禮的厚望。從上市公司騰轉挪移出一些資金，去完成他的人生第二生長曲線在所難免。

　　很快事情就被證實了，匯源還因此被停牌。2017年8月-2018年3月，匯源向朱新禮的另一個關聯公司提供了42.75億元的短期貸款。這筆貸款已經超過了匯源資產的8%，但匯源并未披露，2018年4月3日匯源停盤。這筆貸款不僅未披露，沒有簽訂協議，也沒有經過董事會的批準，就悄無聲息的將上市公司的錢轉到了非上市公司。港交所規定，切若無法于2020年1月31日前滿足復盤條件，匯源會被取消上市地位。

　　很明顯朱新禮缺錢，于是匯源又一次爆出新“買主”。2019年4月，天地壹號曾擬出資36億元，占股60%，匯源以資產出資24億元，其中包括匯源果汁的商標，成立新公司。但3個月之后，該方案夭折。“匯源因為債務問題，將自己的商標分給了很多企業，天地壹號想要獲得匯源的商標，就需要所有持有商標的企業同意，但這太難了。”

　　朱新禮2018年還是胡潤百富榜上身家35億元的富豪，2019年他卻淪為數度被限制消費的“老賴”。2019年9月20日，由于前文所述的股權質押，招商銀行向法院申請訴前財產保全，凍結了朱新禮41.03億元資產，朱新禮進入失信人名單。而棘手的問題還不止這些。

　　遍布全國的擱淺項目、大大小小的債主，已成為朱新禮不得不面對的現實。樹苗商等各種形形色色的供應商也很吃驚，匯源居然會用5萬、10萬“擠牙膏式”的還債。2019年9月，先鋒集團旗下P2P平臺的一紙公告，撕開了匯源龐大的債務鏈條。朱新禮名下四家公司，因無法償還418.5萬元的欠款，擬以匯源果汁系列產品進行抵債，借款擔保均為匯源集團。

　　朱新禮曾經說，“如果能按照當初的計劃，匯源估計早就成為千億級的公司，不會淪落到今天的下場。”但如果匯源賣掉了，拿著百億的現金，朱新禮會變出千億的現金，還是千億的虧空，我們不知道。但可以肯定的是，100億撐不起朱新禮的“大農業”夢。

　　6

　　一個人的匯源

　　在匯源帝國的瓦解聲中，匯源迎來了它28年發展史上最大的一次人事變動。2020年2月12日，朱新禮和女兒雙雙退出匯源。2月14日，匯源被取消上市地位。匯源一直都是朱新禮的匯源，沒有了他，匯源該何去何從？

　　從白手起家建立匯源，說朱新禮把匯源當兒子養的確不假。為了匯源，朱新禮幾乎放棄了所有的業余愛好，不唱歌跳舞、不打牌和麻將。為了趕時間他從辦公室的玻璃門穿破而出，大白天走路掉進一米多的下水道，創業初期和員工一起卸車、裝貨。他不找“打工的員工”，他希望員工以匯源為家，也因此他成了匯源的大家長。

　　一路走來，朱新禮的很多決策都無法被周圍的人理解。從早期做村主任，到后面巨資拿下央視廣告，最終朱新禮都成功了。十幾年的成功，讓朱新禮很難不繼續堅持己見。2001年，國家出臺三峽移民政策，朱新禮決定投巨資建立柑橘生產基地，但樹苗生長期需要至少三年，生產線閑置是巨大的資金浪費。朱新禮力排眾議，他算的良心賬和政治賬，因為當地老百姓看到希望才肯種樹。就這樣，項目成功實施。

　　家族式管理在企業發展的早期，的確會有很多的優勢。但隨著企業的壯大，如果依然不對組織和管理機制進行更新，弊病會很快出現。2008年7月，一篇名為《給朱新禮老總的一封信》的帖子，出現在天涯論壇。信中控訴了匯源內部裙帶關系復雜，任人唯親，排斥異己，管理混亂的問題。長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親戚，均在匯源出任要職。有村民抱怨，匯源的員工更多都是朱新禮從山東老家帶來的，沒有為當地就業帶來什么拉動。企業內部，也很容易對非山東籍的“外人”形成排擠。

　　自2007年起，從匯源離職的副總級別經理人就有十余位，且每一位職業經理人離職時，都會帶走一批人，讓匯源人才流失嚴重。2008年，從達能派駐到匯源的副總裁毛天賜曾自嘲，“我是匯源的首席模特。”公司里那些朱新禮的親戚、老鄉、戰友，職業經理人根本駕馭不了。2014年9月，朱新禮重金挖到曾經“殺盡官僚”的蘇盈福。外界對會員改革翹首以盼。但帶領核心團隊進入匯源的蘇盈福一年后離職，匯源“去家族化”再度失敗。蘇盈福透露：“公司討論什么決策，家族成員只要星期天回家一起吃個飯，基本都能形成共識。”

　　除了讓職業經理人沒有施展拳腳的空間，朱新禮也沒有給夠人才足夠的激勵。與馬云、牛根生等企業家，在集團上市的過程中造就了一批億萬、千萬富翁不同。從匯源的股權結構也不難看出，匯源的壯大、上市后，真正獲得好處的還是朱新禮家族。朱新禮一直牢牢將股權握在手中，而馬云在阿里巴巴所擁有的股權僅為5%。“人聚才散、財聚人散”的名言，也解釋了一部分匯源人才流失的原因。

　　很多人說匯源產品過于單一，不夠多元化，但其實匯源產品線的命運，正是匯源的真實寫照。早年朱新禮依靠其快人一步的方式，打下了匯源品牌。但此后朱新禮忙于擴張，內部也沒有得力的人才，所以此后匯源幾乎再無任何創新產品。所謂新品，不過是跟在別人身后的仿制品。匯源的產品品類多達80款，但許多在貨架上都只是曇花一現。

　　落后的新品，展現的是匯源和其組織的疲態。朱新禮60歲了，產、供、銷他全都扛下來，已然不太可能了。但匯源沒有第二個朱新禮。在資本路上狂奔的時候，也沒有人能限制他不斷地掏空上市公司，給自己的“大農業”輸血。不裝在籠子里的權力是可怕的，也讓朱新禮走向了深淵。

　　朱新禮自己覺得，如果當初匯源賣掉了，他會是另一番樣子。毋庸置疑，的確存在這樣的可能性。但需要警惕的是，中國早已過了粗放的發展階段，在錯誤的思路指引下，擁有更大的資源，可能會招來更大的禍患。朱新禮不自知地走上了德隆的道路。即便成為千億級別的公司又能怎樣？德隆依然倒下了。

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責任編輯：梁斌 SF055