原標(biāo)題：大司馬：杰克韋爾奇是否被過譽(yù)了？

　　來源：大司馬

　　晚上喝了點(diǎn)酒，回屋就睡著了，醒來一看手機(jī)，杰克韋爾奇逝世的消息已經(jīng)刷遍朋友圈。杰克韋爾奇更喜歡被叫杰克，杰克先生帶著自己榮譽(yù)離開了，商業(yè)界失去了一位享譽(yù)世界的傳奇人物。

　　首先，我要致敬這位優(yōu)秀的CEO，是他樹立了一座豐碑矗立在我幼稚的管理認(rèn)知中，是他作為經(jīng)典被呈現(xiàn)在我大學(xué)時(shí)代所有關(guān)于管理學(xué)的書中。

　　但是我覺得他被過譽(yù)了。

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　　我?guī)缀蹰喿x過他所有的書籍，也關(guān)注過他卸任通用電氣（GE）后的經(jīng)歷，包括他在國內(nèi)的一些商業(yè)走秀活動(dòng)。

　　隨著我大學(xué)畢業(yè)后十多年管理咨詢的實(shí)踐，以及我創(chuàng)業(yè)的摸爬滾打，我開始對杰克先生有了更客觀的認(rèn)識，坦率講，我覺得他被過于神話了。

　　再強(qiáng)調(diào)一遍，我無意否定他的結(jié)果和優(yōu)秀，也不是事后諸葛亮，這樣的認(rèn)知在很多年前就開始反思總結(jié)了。這些反思深刻影響過我的咨詢工作與創(chuàng)業(yè)選擇。

　　我認(rèn)為對他最好的紀(jì)念，是更全面了解他遺產(chǎn)。

　　我覺得杰克的企業(yè)家精神不足，他的的確確是一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，他和他繼任者身上這點(diǎn)體現(xiàn)得非常完整。他與美國很多偉大公司的創(chuàng)始人非常不同，比如沃爾瑪?shù)纳侥反笫濉⒛涂斯镜哪翁氐龋笳呱砩嫌懈嗫梢灾档弥袊髽I(yè)家學(xué)習(xí)借鑒之處。

　　杰克的成功之道符合資本驅(qū)動(dòng)的代理人治理，與經(jīng)典主義的企業(yè)家精神本來就不同。

　　我本不該有此比較，只是因?yàn)槲疑磉吅芏嗥髽I(yè)老板很崇拜杰克，但說不出來為什么，發(fā)現(xiàn)杰克和GE都是不可復(fù)制的；我也發(fā)現(xiàn)身邊的職業(yè)經(jīng)理人，習(xí)慣用代理人的視角檢視中國的初創(chuàng)公司和自己的工作環(huán)境，對自己的成長非常不利。

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　　從結(jié)果看，GE的市值2018年跌落到1000億美元以下，截止到2020年3月2日，GE市值為980億美元。當(dāng)然GE仍然是世界500強(qiáng)中排在前50的優(yōu)秀公司，不過今非昔比，GE市值比最高峰時(shí)已經(jīng)縮水85%，當(dāng)下還不及微軟、蘋果等公司市值的1/10，而且GE還在持續(xù)衰落之中。

　　也許從數(shù)據(jù)上簡單比較，可以得出簡單結(jié)論，是杰克（創(chuàng)造了GE，GE沒有他之后就不行了，這更加證明了他的偉大（“全球第一CEO”、“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”等美譽(yù)）。

　　然而，國內(nèi)外很多分析都認(rèn)為，正是杰克埋下了GE持續(xù)衰落的種子，我對此高度贊同。

　　杰克屬于績效型職業(yè)經(jīng)理人，缺乏長期戰(zhàn)略思考，過分關(guān)注短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒有推動(dòng)GE繼續(xù)走向卓越。（類似的悲劇也在索尼公司上發(fā)生過，績效至上毀掉了曾經(jīng)“激情”的索尼。）這背后最重要的原因是杰克不是老板，而是職業(yè)經(jīng)理人，他追求股東利益優(yōu)先。因此，杰克在用人、創(chuàng)新、布局方面都存在很多值得商榷的地方。

　　舉例而言，杰克選用的接班人有問題。他選擇的是伊梅爾特，而不是麥克納尼，因?yàn)橐撩窢柼氐睦砟詈退恢拢砍砷L經(jīng)歷都在GE，是杰克忠實(shí)的支持者。而麥克納尼，之前在麥肯錫工作，有獨(dú)立的想法。

　　事實(shí)證明，伊梅爾特只是一個(gè)弱版杰克韋爾奇，但是麥克納尼在落選后10天就去了3M（沒錯(cuò)就是這次疫情期間大家追逐的3M口罩那家公司），成為了3M公司一百多年以來首位外來CEO，創(chuàng)造了3M公司全球增長的奇跡。2005年，麥克納尼離開3M又去做了波音公司的CEO，掌管波音公司十年，幫助波音公司在911之后起死回生。2014年，在麥克納尼離開波音前一年，波音達(dá)到了歷史新高，年利潤54.5億美元。

　　而伊梅爾特，在經(jīng)歷了短暫的繁華后，16年的CEO任職幾乎見證了GE所有的衰落，最終不得不辭職。

　　再舉例：杰克沒有意識到多事業(yè)部制對CEO的真正威脅，也沒有提出更合理的變革措施。

　　GE曾經(jīng)被譽(yù)為最成功的多元化企業(yè)，但是隨著環(huán)境快速變化，多元化對CEO提出了更高的要求。杰克在接手CEO時(shí)，GE已經(jīng)是創(chuàng)立90年的科技巨頭，有幾十個(gè)事業(yè)部，杰克按照只做“數(shù)一數(shù)二”賺錢業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了大量改革，這在當(dāng)時(shí)也是需要很大勇氣去做的。但是判斷標(biāo)準(zhǔn)更多是基于當(dāng)時(shí)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也是基于業(yè)務(wù)在美國的競爭力，對業(yè)務(wù)本身在全球的發(fā)展的趨勢研判不足。事實(shí)證明很多業(yè)務(wù)都在后期有巨大的成長空間。

　　對待多元化，GE長期以來只有一家上市公司，早已完全不能適應(yīng)市場競爭的需要，事實(shí)證明，幾乎沒有一位CEO能同時(shí)駕馭好數(shù)十個(gè)事業(yè)部。

　　GE應(yīng)該盡早將業(yè)務(wù)分拆上市獨(dú)立發(fā)展。GE這方面甚至比不過中國國有企業(yè)的治理，例如像中化集團(tuán)、華潤集團(tuán)等，都將多元化業(yè)務(wù)分拆上市，每個(gè)業(yè)務(wù)都有獨(dú)立的專業(yè)運(yùn)營。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)進(jìn)化到生態(tài)布局，數(shù)百家公司形成了一個(gè)有協(xié)同也有競爭的系統(tǒng)。

　　再舉例，杰克將GE中的金融業(yè)務(wù)事業(yè)部作為主業(yè)做大做強(qiáng)，偏離GE的主干道，也是追逐績效的使然。吉克極力討好華爾街，繼任者伊梅爾特更是“變本加厲”，繼續(xù)將這個(gè)泡沫越吹越大，伊梅爾特甚至不惜借錢來維系GE的高股息分紅政策。在次貸危機(jī)之前，GE是一家巨頭非銀行金融公司，高杠桿的金融風(fēng)險(xiǎn)為GE的衰落埋下了巨大的隱患。GE金融業(yè)務(wù)太重要了，最多時(shí)貢獻(xiàn)了一半的凈利潤，以至于次貸危機(jī)后，GE一蹶不振，直到2015年GE才分拆出金融事業(yè)部。

　　當(dāng)GE示弱的時(shí)候，反觀霍尼韋爾和3M公司等卻在加快成長步伐。

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　　補(bǔ)充三點(diǎn)：

　　第一，杰克在GE做CEO期間（1981-2001）正值美國成為超級大國的繁榮期，美國贏得了美蘇爭霸的勝利，全球化浪潮放大了美國企業(yè)的優(yōu)勢，GE憑借巨大的優(yōu)勢取得了非凡的成長，可以說杰克是幸運(yùn)的。

　　第二，被外界高度評價(jià)的“六西格瑪”并非杰克創(chuàng)立，而是制造業(yè)在質(zhì)量流程管理中演進(jìn)的結(jié)果，是摩托羅拉工程師創(chuàng)立的，但杰克大力在GE推行取得了明顯成效。而“末位淘汰制”略顯簡單粗暴，對很多企業(yè)不一定適用。

　　第三，杰克后期參加大量商業(yè)活動(dòng)，也從事咨詢工作，與其在GE的高光時(shí)刻相比，可謂相形見絀。關(guān)于他在中國最后一本出版的書《商業(yè)本質(zhì)》這本書，令人失望。也許是因?yàn)闃?biāo)題的原因吧，這不能怪他，更準(zhǔn)確講中文翻譯不妥當(dāng)，但是內(nèi)容更多是在談管理，對商業(yè)本質(zhì)的闡述極少。

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責(zé)任編輯：趙慧芳