原創 賈春暉 地產組織研究

　　陳凱，是房地產行業中，職業履歷近乎無瑕疵的領軍人物。他每次的選擇都很睿智。2020年2月22日，他履新新力地產的消息，成為了在寂寞的疫情中，一把燃燒的火焰，釋放了他特有的熱烈。

　　在這里，筆者想探討的，是“由陳凱曾經掌舵的中南陽光城，看企業組織3年快速發展路徑”。

　　首先看，陳凱的選擇往往是很睿智的。能在3年左右，在戰略上有快速突破的企業，都具備以下基礎：

　　1、企業有全國化或快速突破的野心；老板有勇于變革的決心。

　　2、自身還屬于“中小型規模”企業，發展空間較大。

　　3、現金流基本正常。

　　4、企業項目整體“偏高周轉”屬性。

　　5、老板懂得授權，敢于用“職業經理人”。

　　陳凱曾經說過：“當下房企核心的焦慮問題，總結起來大約有6個。

　　1、要規模還是要利潤？

　　2、一二線還是三四線？

　　3、區域化管理還是扁平化管理？

　　4、如何找對平臺或者找對人？

　　5、高周轉還需要討論？

　　6、還需不需要強制跟投？”

　　筆者看來，也有6點，是企業組織能夠在3年左右快速發展的“路徑共性”，筆者研究并梳理出來，以供行業同仁探討或借鑒。

　　一、企業掌門人往往具有如下智慧

　　例如，作為董事長，陳凱聚焦3件事：戰略、文化和方法論。

　　從“戰略”出發，重視“企業大運營能力提升”，將人力資源和財務、運營作為抓手。提倡簡單、高效、透明、直接的經營理念。這或許是陳凱最為鮮明的打法。

　　而作為CEO，在對“市場敏銳判斷，對企業整體業務有效布局、快速破局”的大前提下，在企業內部管理方面，他能“從頂層設計構建出適合企業發展的組織結構”，從而推動組織和文化發展。

　　二、“中小房企 ”、“全國化初期”

　　陽光城和中南，在當時都屬于“全國化初期”，有快速全國化的需求。能快速發展，“中小房企 ”、“全國化初期”這個前提很重要。

　　首先看陽光城，2011年陽光城規模為30億左右，到2012年以翻倍的速度銷售認購過100億；那時候的陽光城已擴張為7個區域公司。到2014年，陽光城已發展至接近300億。

　　陽光城第二個大的跨越，是從其7到17個區域公司擴張的階段。在管控模式方面，這時的陽光城已經在思考：集團還要不要管這么多？集團還能不能管這么多？區域能力是否足夠？

　　據觀察，在2012年時，陽光城選擇強總部、扶持區域，這是那個階段的必然。

　　但當其發展到17個區域公司的時候，陽光城意識到，總部要開始授權了。這時候，區域公司的整個組織運營方式已經變化，集團對于區域的要求開始變高。對區域總的要求，從要有強的執行力逐漸變為：要有戰略性思維、開拓性思維；這已時至2015年。

　　再看中南置地，2017年底，中南置地銷售規模達到了963億，高速成長的業績背后，高管團隊和組織氛圍的改變功不可沒。2017年，中南置地成立了7個新戰區。

　　2018年，中南置地進入千億規模行列，全年銷售額躍升至1520.5億，前后有15個新戰區成立。

　　2019年，中南置地全口徑銷售規模達到1980億，一共有27個戰區，分為高度授權的“軍級戰區”和常規的“非軍級戰區。在內部會議上，其部署在基本完成全國布局之后，要更為注重有質量可持續的穩定增長。

　　從2017年開始，中南一直在調整大運營節奏，在一二線城市和三四線城市均衡布局，強調快速周轉，項目體量也沒有以前那么大。在投（投資）、融（融資）、管（運營）、退（營銷）等領域都設定了相應的激勵機制包。

　　從2015年銷售額不到250億，到2019年的1980億，中南置地組織的迅速發展還是很值得研究的。

　　三、每年都保持80%以上業績增長

　　企業組織之所以能快速升級，要先取決于業務的飛速發展。無論是2012-2014年的陽光城，還是2017-2019年的中南，他們每年都保持80%以上的業績增長。而且，都以3年為一個“快速發展周期”。

　　四、組織：扁平、透明、自驅

　　由于在時間周期上更近，在這里筆者以中南置地為例分析。

　　中南置地采用兩級半的組織架構，項目半級、戰區一級、集團一級。集團總部人數控制在200人以內。精簡匯報層級、壓縮審批流節點。工作流程審批最多不超過5個節點，每個正常的審批節點不超過24小時，定期曬審批效率。如果某些審批節點慢，集團會分析原因，不斷精簡優化。

　　2018年，重點解決管理理念和業務標準如何去拉通的問題。為此，中南從三個方面著手：第一、兩級半+矩陣式標準組織架構落地。第二、各類標準的建立和拉通，比如：用人標準、評價標準、拿地規則等。第三、通過線上流程和系統，對各類標準和權限進行固化梳理。

　　中南還進行了一系列的組織變革類項目幫助標準落地。比如：通過PS系統中標準崗位的設計，將職級、職銜和崗位進行了分離，重崗位輕職級。在系統規則中將每個團隊的負責人崗位設置為有且僅有一人，這樣就避免了‘大項目總管小項目總’、‘副總管總監’這樣的多重匯報關系和組織層級復雜的問題，將兩級半的組織架構植入到所有的業務決策流程中。

　　2019年中南組織建設中，將工作重心設定為：第一、打造高勝任度、高成熟度的管理團隊；第二、不斷提高組織整體效能。第二個重要的挑戰就是組織效能的提升。2019年，中南置地內部將人均3200萬元設定為人均效能的顯性目標。

　　在過去幾年，中南是典型的依靠高周轉戰略取得成功的公司之一，但這種模式所帶來的問題就是：獲取的項目主要集中于三四線城市，項目體量較小，且存在很多聯合操盤情況。因此人均管理面積和銷售金額相對于那些在一二線城市，有大體量高溢價項目的公司，會天然處于劣勢。

　　為了提升組織效能，2019年中南置地在業務上強調聚焦，每個戰區都要繪制自己的3年戰略總圖，提高組織自驅性。優先在已有較好管理基礎的城市拿地，提升了二線城市項目占比。

　　同時通過提升總部和戰區職能平臺的人員量級，拉升管理體系標準，減少一線人員的低效重復配置。

　　3年中，中南非常重視向戰區的授權和賦能，2019年還對戰區進行了分級管理，將成熟的業務流程下放到成熟的戰區去決策，讓戰區在用人、投資、財務的審批上擁有更大的權限，大大提升了集團的管理效率。

　　五、人才：強自驅型、結果導向、學習力強

　　2016年底到2017年，人才引進和文化重塑是中南置地最重視的。那個時候，對于中南置地，最大的難度還是在人才吸引方面，當時的中南雇主品牌還有待于提升，而人才結構和市場也有一定差距。

　　但是在那一年中南置地成立了7個新戰區。對于人力資源團隊的第一個重任就是：招人。因此，雖然難度很大，但中南依然堅持提升用人標準。那個階段中南陸續從外部引入了包括陳凱在內的幾位集團和戰區高管，也為中南雇主品牌的重塑，打下了良好的口碑。

　　2017年，“人才標準1.0版本”出爐，中南置地內部將那個階段的目標稱為“回歸主流開發商”。硬件性標準是：“大家閨秀、根正苗紅、科班出身、當打之年。”

　　2018年中南進入千億規模，新戰區快速成立，大量來源于不同背景的職業經理人加入。這一年，對于人員評價，過往基本是以戰區為主，人員也很少跨戰區進行調動。2018年年中，中南通過職級體系的切換，將原有多序列多層級的小職級，切換到現在相對寬帶的大職級體系中。一方面為下一步績效考核、人才盤點和內部培養體系的搭建， 提供了相應的基礎。另外更重要的是，也實現了對現有人員（特別是戰區管理團隊人員）的拉通評價與對標。在人員對標的過程中，集團也在向戰區傳遞各職能的評價標準和管理要求，打通跨戰區的人員調動渠道，促進了整體業務標準的一致化。

　　2018年，中南置地正式成立置地大學。由大學牽頭，給一線管理者進行管理能力的賦能。面試官、績效輔導、帶教，這是指南針1.0中三項核心的技能，也是管理者最重要且常用的三項技能。

　　在2019年初，中南置地推出了3.0版的用人標準，即：1、無需揚鞭自奮蹄；2、拿結果說話；3、客戶導向；4、快速學習。提出選人不光是勝任現在，還要能應對快速變化的未來。

　　2019年，用人標準，中南置地對管理團隊提出了更高的要求，不僅是過往有優秀的經歷和背景，還需要：1、善于經營（投資、利潤、戰略綜合能力）；2、建立體系（將過往經驗轉化為方法論和制度機制，減少對個人能力的依賴）；3、知人善任（管好人、帶好團隊、為組織持續培養人才）；4、激勵人心（每個管理者能夠多樣化的激勵團隊，建立愿景驅動型組織）。

　　配合這4條管理團隊用人標準，中南置地通過“贏戰（戰略目標分解與爆破）”、“指南針”、“人才盤點”等多個項目打開了一扇很重要的觀察管理團隊的窗口。

　　中南置地也對于不能適應公司現階段發展要求的人，果斷地進行了調整和優化。

　　據了解，中南因為這兩年的快速發展和轉型，過往90%以上的管理團隊都是外部招聘的，要快速將內部培養比提升起來，挑戰是很大的。

　　培訓要與業務需求和人才發展路徑相結合。星光計劃和星河計劃，是針對儲備項目負責人和戰區負責人的培養計劃。中子星計劃，是針對新任和儲備職能總的培養計劃。

　　而陽光城，自2012年起，也是很強化員工的“自驅力”。同時，其激勵方式有27種， 這些年來，企業逐漸完成了，從直管到強化激勵人性的管理。

　　六、文化：平等、公開、透明、直接

　　以陽光城和中南為例，在企業內部更提倡平等、公開、透明、直接的文化。更傾向于去搭建一個自動自驅的賦能性組織，因此在激勵考核上也更傾向于絕對貢獻值，而并非使用行業內通行的平衡積分卡的模式。

　　新的管理模式和理念的引入，一方面為新任的管理團隊提供了良好的“生存環境”，另一方面有了文化支撐，也反作用于其業務目標的快速達成。

　　觀察新力

　　但企業的快速發展，很大層面，取決于房地產市場的走勢。如果，2019年16萬億的行業總量已是階段性的頂點，那么新力的擴張可能不會有此前陽光城、中南那樣快速。

　　但，也有另一種觀點認為，未來，如果GDP過了200萬億元，那么，商品房銷售額是否有可能突破20萬億？新力在這樣的浪潮中，是否又能迎來一輪快速發展？這都是值得關注的。

　　筆者看來，以新力為“一體”，江西五建和廣西路港為“兩翼”。本土黑馬、全國擴張、高杠桿、高周轉。新力的發家故事非常標準。

　　第一、全國擴張的追求。第二、抓大放小，算大賬不算小賬。第三、幾輪發展機會的把握和出手。這是筆者觀察到的新力的優勢。

　　但在企業組織建設方面，陳凱的到位，或許能大幅改善以下三個問題：

　　第一、提升企業的大運營能力。陳凱的企業整體運營能力很強，這輪“底盤加固”，對于新力的可持續發展非常必要。

　　第二、新力還很年輕，企業文化沒有固化，可塑性很強。企業文化的塑造和強化非常必要。

　　第三、新力在全國化進程中，品牌價值有待提升。這一輪，陳凱及新的管理團隊及思維的駐入，無疑對新力品牌價值提升貢獻很大。

　　但同時，這輪變革如果要成功，對于新力，還有一個最大的挑戰，就是老板的充分授權。至少在3年左右周期內，老板對于陳凱及職業經理人團隊的信任及授權的決心，至關重要。

　　大膽猜測

　　如果說，同樣是3年時間中，陽光城完成了區域黑馬向全國化的轉變；中南置地完成的是從家族化到職業化的變革升級。如果說，陽光城當時迎合了“走出去”的歷史時期；中南迎合的是“粗放型發展向精細化管理轉型”的變革趨勢。那么，未來3年的新力，筆者大膽猜測，會否帶來“互聯網化”的亮相？即：數據化、創新、年輕、自由、開放！這也迎合了當下時代的發展；迎合了可預見未來的必然趨勢。我們拭目以待！

　　而對于在全國化發展進程中的中、小型房企，希望以上的分析，能夠為其在組織發展中提供更多有意義的模式及思路借鑒。歡迎與筆者探討、交流！

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責任編輯：郭明煜