文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 柯映紅

　　初戀時不懂愛情。我們創業時，不總是因為一個另人振奮的想法，或者一個有可能會改變世界的技術，創業的沖動常常來自外部一個偶然的因素與召喚，例如追逐資本。這樣的創業行為往往缺乏理智的思考，嚴謹的計劃，缺乏一種執著與堅守。

 

 

　　每個成功的創業都是相似的，每個失敗的創業都有著各自的不幸。吸取別人的教訓，比光聽那些成功案例，可能更有助于少走彎路，提高創業成功率。

　　感受到日益高漲的創業者的熱情，我決定將最近兩次的演講內容整理潤色成文，并稍做補充，希望對更多有志于在美國或中國創業的朋友有幫助。

　　踏上新征程

　　大約17年前，我的風投好朋友把幾個來北京實習的伯克利Haas商學院畢業生介紹給我。他們不愧是Haas的好學生，巧舌彈簧，把商學院和加州伯克利說得天花亂墜，其中一個校友在伯克利還有一個大House，說可以便宜租給我一間。

　　那時在國內我有份很好的工作，主要協助一些世界知名企業的市場進入，過著“花天酒地”的生活，去過不少國家，全身上下都是名牌，出差經常住行政樓層。不過久而久之，我覺得這一切也“不過如此”，得有點什么追求。想去美國上商學院的念頭由來已久，苦于工作之累，一直沒能執行。和Haas畢業生的接觸后，我痛下決心。

　　伯克利，我來了

　　把工作辭了后，我來到伯克利，落腳在北京認識的Haas校友Kevin的家中。他和太太都是Haas校友，搞IT，在IBM和甲骨文工作。Kevin果然信守諾言，租給我一間房，窗外遠處可見舊金山大橋。離房子不遠的山上就是高爾夫球場。我很喜歡這個新家。不過沒多久，它變成我美麗的囚獄。

　　90年代末，美國高科技的泡沫已經非常大。我在國內不是從事這方面工作，對此一無所知，盡管出差來過美國，對美國的了解也只是皮毛。Kevin不是一般的房東。上Haas之前，他在美國IBM從技術干起，后來進入公司的風投部門，參與軟件投資的評估，Haas畢業后進了一家咨詢公司。House里的另一個房客Dan，祖籍瑞士，上商校前已經在美國生活和工作多年，建一手漂亮的財務模型，用起Excel象彈鋼琴。剛畢業沒多久，絲毫不著急找工作，悠哉悠哉地享受加州的陽光。

　　有一天，Kevin很嚴肅得把我和Dan叫到一起談話。他說他準備辭職自己開公司，要我們兩個做他合伙人，三人拿相同數量的股份，今后上市一變現，就是一大筆錢。他還說，現在特別容易融資，到處都是錢，格林斯潘一再強調不會加息，過了這村沒這個店，要干得快。雖然我不是很懂他說的，還是痛快答應了。我除了申請學校，也沒什么別的事做，長點見識嘛。Dan也答應入伙。我們三個同在一個屋檐下，平時相處挺融洽，一起做事應該無妨。

　　進入快車道

　　辦公司得有東西賣吧？Kevin的腦子轉得快。他喜歡喝葡萄酒，離伯克利不遠的Napa Valley 有不少莊園，我們是常客。一天，他激動地向我們宣布，新公司賣紅酒，在網絡上賣，就是現在說的電商，公司名字他都想好了，叫Wine Republic （葡萄酒共和國）。

　　我和Dan也沒多想，說干就干。我們三個分工合作，我負責做調查和寫商業計劃書的文字部份，Dan負責預算和建模，Kevin主要跑外聯和技術。網站很快起來了，但我們發現，這條路走不通，美國每個州對葡萄酒銷售都有自己的規定，限制很多，線上賣做不大。

　　Kill it （關了它）。 Kevin干脆利索地做出決定。他用過來人的口氣告訴我，進商學院的第一課就是搞懂 Sunk cost（沉沒成本），我當時的理解就是情況不妙就果斷割肉。Dan支持Kevin，我少數服從多數。

　　新想法

　　“共和國”倒了，新主意還沒有想出來，我們三個整天坐臥不安。每天一早6點，先是Kevin屋里的鬧鐘響，隨后是他沖下樓的腳步聲，然后是磨咖啡豆的聲音，屋子里一會兒便彌漫了咖啡的香味。Dan總是這個時候慢條斯理地下樓去蹭杯咖啡。每天的“晨會”，我們三個裹著睡袍，蓬頭垢面，睡眼惺忪，在客廳角落坐下。幾口咖啡下肚，Kevin精神頭來了，嗓子也高亢起來，帶領我們頭腦風暴，當然少不了對彼此各種愚蠢主意進行冷嘲熱諷，唇槍舌劍，激動的時候還會拍桌子，搞得不歡而散。

　　不記得歷經了多少次頭腦風暴，終于，新的想法誕生了。

　　這個想法源于死去的“共和國”項目。我們在和葡萄酒公司開會時，他們時不時會提到一個另他們頭疼的問題 - 很難管理網絡上的宣傳內容包括保持全球標價的一致。總部的酒價格和宣傳材料經常要改，美國以及世界各地的經銷商根本沒辦法同步改變他們的網站內容，總部也沒辦法盯著每一家經銷商的網站，太多了。所以，經常出現標價混亂內容不一致的情況。我們推而廣之去了解其它一些消費品行業，也有類似的苦衷。痛點找到，就是它了。

　　畢竟是搞技術出身，Kevin很快有了初步想法用什么方案解決這個問題。我們接下去又開始一輪商業計劃書撰寫。因為是個很抽象的東西，寫起來非常吃力。我負責寫初稿，做調查，寫完一章，轉給Kevin，他按照自己的思路重新寫過，變得面目全非。轉到Dan那里，又情不自禁大刀闊斧自做主張大改特改。結果，第一部份半天也無法定稿，我們三個已經吵得不可開交。好在最后大家能心平氣和地坐下來進行自我檢討，并提出改進意見。后面幾個部份相對順利一些。

　　從來沒有那么深刻體會什么叫：廢寢忘食、夜以繼日、絞盡腦汁、精疲力竭。我們三個把自己關在屋子里，除了吃飯睡覺就是寫，開會，吵架，接著寫。我們在短短時間高速完成第一稿，非常稚嫩，但該有的部份都覆蓋到了，這個報告包括附件部份約50頁，字字心血凝成，之后還一直不斷修改它，說為它嘔心瀝血也不為過。

　　商業計劃書目錄部份 （第n版）

　　有趣的是，我未來的老公在美國東岸紐約，幾乎同一時間被幾個創業者請去寫商業計劃書，幫他們籌劃創業和融資，創意是體育產品電商。高科技泡沫也蔓延到了東岸。他當時剛從華爾街出來，正在逐一征服世界各大高峰。他的商業計劃書光財務預算就做了30多頁！當然，他們的商業計劃墨汁未干，泡沫就破裂了。

　　100+萬美元

　　接下來就是找錢。除了重點搜索伯克利校友圈，我們廣為撒網，見人就問。我還向中國求助。有一天，我在電話里和一個潛在投資人介紹我們的業務，讓對方給我一個公司郵箱好給他發Executive Summery。剛放下電話，發現Kevin和Dan都站在我旁邊，一臉驚詫的神情。他們問我剛才和誰聊，我說，一個叫什么Michael Moritz的，搞風投。“Gee， “ 他們瞪大了眼睛。我以為做錯什么事， 有點緊張。我說，我在中國的美國朋友以前和他一起當過記者，很熟，給了我他的電話，我打電話去要Michael的公司郵箱。他們問，“你知道他是誰？“ 我說不太清楚。當時我渾然不知Michael Moritz是怎么的鼎鼎大名，也全然不曉紅杉資本。Kevin和Dan不知道說我什么好。

　　雖然遍地都是錢，融資進展并不順利。有很多東西我們沒有想太透。所以常常沒幾句話就被投資人“請” 回家。回到家，先自己互罵一通出氣，撒完氣，再坐下來針對每次見面會回答不了的問題作調查找答案，然后Kevin會燒一頓好飯菜給大家補補元氣，以待再戰。周而復始。一段時間下來，投資人的拒絕甚至無理或不耐煩我們都處之泰然，說好聽點，見識廣了，說難聽點，臉皮變厚。

　　我們選Kevin作為每次路演的主講人，他比我們見識多，尤其比較懂技術。不過Dan和我后來注意到，因為Kevin是搞技術出身，如果風投的問題把他難住了，他情不自禁愛從技術的角度回答，盡管有些問題和技術沒有什么關系，結果投資人越聽越糊涂。 Kevin最后接受我們兩個的建議 - 去借一個好口才的和投資人侃，慷慨地分股權給他。多方尋找后，我們聘了一個顧問“侃爺”。情況大有改善，而且他對我們出去和投資人溝通的言行舉止也作了些指導和規范。

　　我們終于融到100多萬美元。

　　一拿到錢，馬上招兵買馬。當時加州還有口氣的差不多都在創業，招人很困難，得從大公司挖人。我們的原則是，只要是個人而且肯簽約的，就拉進來，除了每月發全額工資，還要給股權。記得當時招了一個銷售。可他每天很少聯系業務，基本在那里閑聊。偶而打個電話，也辭不達意，語無倫次，我懷疑他精神有點不正常，偷偷把Kevin和Dan叫到一邊，把看法告訴他們。Kevin說，費了好長時間才找到一個銷售，再觀察一段時間吧。

　　10多個軟件工程師進駐我們的House，Kevin恨不得大家不吃不喝把活趕出來。整個House一夜之間擠滿了人，變成一個工廠。倒是沒過多久，第一版產品推出，第一個客戶是一家在Napa Valley的法國酒莊園，第一張支票5000美元。

　　沖刺A輪

　　有客戶后，故事好說很多，我們決定沖刺A輪。這時有家風投找到我們，說很喜歡我們的產品還有團隊，答應給我們3000萬美元，不過要求我們力爭兩年內上市，為了盡快上市，得修改業務模式，提高單筆銷售額，5000一單是小打小鬧，上不了大臺面，改好產品就投錢。

　　3000萬美元對我們可是筆大數目，我們格外激動，不假思索決定不論花什么代價都要滿足風投的要求。工程師加班加點修改產品。出產品的那天，由Kevin給全體人員作介紹。開始他還特別興奮，在白板上又寫又畫，越往后講，開始云里霧里起來，最后不但聽眾暈了，他自己也講不下去。 接下來的問題是，這個怪物該賣給什么樣的客戶？

　　沒等我們琢磨出答案來，風暴襲來，硅谷失守，融的錢繼續燒著，產品賣不出去，我們的風投蹤影皆無，最后發不出工資，一屋子的工程師作鳥獸散，Kevin后來想還原老產品，但為時已晚。

　　我們又回到3人世界。陽光燦爛的加州陷入寒冬之中。

　　好在我如愿被Haas商學院錄取并完成了學業。2002年底，我只拎一大包T恤杉，我的家當，去了紐約。好在漸漸在紐約站穩了腳跟，有機會親手創建新業務，做投行，孵化想法，幫助各階段企業成長或起死回生，在此過程中，與不少企業家、創業者以及投資人零距離接觸。

　　多年之后回想起在加州的那次創業，早些時候的bitterness （苦楚的感覺）逐漸淡去，剩下的是比較客觀的理解與沉淀。我應該承認，那是一次難得的經歷，千金難買。至少它是一次高強度的真槍實彈的演習，我從思維上得到很好的訓練，得以洞察美國的創業程序和創業環境。我有時在想，如果把這個項目推遲到現在做，我們會怎么做？ 我們是否會成功？從想法上看，Content Management System （CMS）（內容管理系統軟件）正是萌芽于我們創業的時候，到現在才成熟起來，按說我們還是找準了切入點。我們三個原創人都比較成熟和有經驗，而且具備很強的執行力。那么問題出在哪里？

　　文章的第二部份，我將結合這個創業經歷以及其他創業者的情況，聚焦創業需要特別注意的地方，包括什么樣的主意算好主意，你需要什么樣的投資人，到底要不要創業，狂歡的盛宴是否會永不謝幕。

　　什么是創業？

　　創業分廣義與狹義。廣義的創業泛指建立生意的行為，包括開個商鋪或餐館，經歷從無到有的過程。狹義的創業，多指在資本驅動下創建公司的行為，這類公司在技術或商業模式上具有創新或顛覆性，或至少被認為如此，并在資本的支持下，尋求高速擴張，以IPO為終極目標。我在上篇文章中的實際案例，就屬于狹義創業的范疇。如果沒有特別指出，本文將圍繞狹義創業進行討論。

　　創業如初戀

　　前兩天在紐約新結識的朋友告訴我，他讀了我加州的故事后，感觸很深。多年前他也曾經如此這般瘋狂過。我們一起復盤他的經歷。我很喜歡他的比喻，創業（尤其是第一次）很像一場初戀。開始可能漫不經心地遇上他/她，不知怎的，一不小心動了真情，全身心投入，非她不娶 ，非他不嫁， 到最后搞得一發而不可收，只剩一顆破碎的心。初戀很精彩也很痛苦，這是不少創業者的寫照。

　　Kevin，Dan和我開始創業時也是漫不經心地邁開第一步。Kevin想趕上硅谷創業的風口，Dan和我被Kevin說動心去湊個熱鬧。我們仨當時既沒有成型的想法也沒有顛覆性的技術。但是，干著干著我們越來越投入，越陷越深，一心想著IPO；對于產品，我們遠沒有進入那種 “believe in what we do“ （相信自己所做的） 的境界。投資人要求我們對商業模式做出全盤修改時，我們沒有據理力爭而只是迎合投資人的要求。

　　初戀時不懂愛情。我們創業時，不總是因為一個另人振奮的想法，或者一個有可能會改變世界的技術，創業的沖動常常來自外部一個偶然的因素與召喚，例如追逐資本。這樣的創業行為往往缺乏理智的思考，嚴謹的計劃，缺乏一種執著與堅守。

　　什么樣的想法才算好想法

　　一個想法或技術可行與不可行，有兩種簡單的方法可以初步甄別。

　　其一，針對的痛點是什么，這個痛點有多痛。

　　一個創新的想法常常是捕捉存在的痛點，并提出解決方案。這個痛點最好足夠痛，解決方案的受益人群足夠大，不能無病呻吟。在加州的創業項目，我們很幸運地找到一個實實在在的痛點。當時我們接觸的企業反映這個問題的都是做營銷的人員，他們不懂編程，任何一個小小的網頁更動都要依賴于IT人員，缺乏自主權和機動性，結果導致不少網頁內容的不一致性。這在當時是個很明顯的訴求，成為我們項目的切入點。我們搞出一個簡單便捷的方案后，第一個客戶很痛快地給我們寫了張支票。

　　其二，能否激發出新的需求和市場。不是所有的創新都是基于現有的痛點，有的創新是基于對市場或消費者行為的前瞻。蘋果的喬布斯說過，“消費者不懂他們要什么，得靠我們拿出東西給他們看。（Customers don‘t know what they want until we show them。） 福特汽車創始人福特也有類似的說法，“如果我問大家要什么，他們會說要跑得更快的馬兒。”（If I had asked what people wanted， they would have said faster horses。”） 這類創業者往往據有引領潮流的遠見和智慧，不在我們討論范圍。

　　商業計劃書

　　如果你相信自己的想法或技術非同一般，如果你心以定意已決要大干一番，且慢，建議你花點時間寫個商業計劃書。每個創業決定不但意味著資金、時間的投入，生活軌跡的改變，還包括自己、家人、合伙人的感情投入。你將為之奮斗1年，也許3年，也許更長。何不一開始花幾個月時間把一些關鍵問題想清楚，去Validate （核實） 一下你的想法。

　　上文附有兩個真實的商業計劃書提綱，可供參考。 初期核實階段，還可以先從迷你版商業計劃書入手，不必長篇大論。關鍵的問題不外乎幾個：

　　1。 賣什么產品或服務

　　2。 目標客戶是誰

　　3。 他們為什么需要你的產品或服務

　　4。 目標市場這塊餅多大，你能拿下多少

　　5。 誰是競爭對手

　　6。 怎么賣 （除了燒錢還有什么更聰明的招數）

　　7。 定價多少（來估計你的銷售收入）

　　8。 每個階段大致開支多少（包括人員、推廣營銷費用）

　　9。 團隊

　　有關目標客戶和市場，我強烈建議創業者“深入群眾”，拿起電話或走出去，找些心目中的目標客戶，和他們聊聊，如果有樣本，讓他們試用，收集第一手反饋。積累了一定量的第一手反饋，創業者的自我感覺會更接地氣， 投資人也喜歡主動去Validate the concept （驗證創業想法）的創業者。

　　我還要格外強調一下精準定位 （sementation and positioning） 。是的，中國有13億人口，是的，如果13億人每人買一件你的東西，不就發了嗎？ 沒那么簡單。越成熟的市場層面越多，客戶的需求也越復雜。這些年，中國出現越來越多的細分市場，需要特別清晰自己針對哪個細分市場。例如，要精準到具體年齡段、地域甚至性別。創業者往往擔心自己的市場占有率不夠大，總想通吃，低端高端，與核心業務有關無關，統統都想拿下。這容易導致定位模糊，策略搖擺不定，最后造成資源的浪費，甚至創業失敗，這樣的案例我們應該不難找到。

　　有關競爭對手，我們總覺得自己的想法獨一無二，沒人能想出來。很遺憾，陽光所及之處沒剩多少新鮮事。沒有競爭對手的可能性很小，只是我們沒有努力去找而已，或者不知道怎么找。競爭對手不光指那些和我們做同樣事情的公司，還包括那些用不同的產品或服務也能把我們的目標客戶吸引走的對手。舉個有點簡單化的例子，福特汽車公司的競爭對手，不但有通用汽車、豐田汽車，火車，飛機，地鐵，Uber都在某種程度上和它們競爭客戶。

　　再講講團隊。每個創始人都有自己的長處與短處，要勇于面對，做自己擅長和喜歡的，讓合伙人補己所不足，如果你痛恨拋頭露面，找個擅長社交的；如果你不喜歡和人打交道，找個人緣好的，甚至有時候該讓位的得讓位。初創人可能擅長想新點子，由于自身的局限性，有時會成為公司發展的障礙。投資人投錢，很多時候是看團隊，看彼此的分工合作和執行力。

　　請說人話

　　記得當時我們在加州路演，有時沒說幾句話就被投資人打發走，頗為尷尬和難堪。問題主要在于我們“不會說話”：講的東西太專業，技術詞匯太多，不夠簡明扼要。后來與其他創業者接觸，發現不少人也有類似的問題，喜歡堆砌專業用語和時髦詞匯。這些問題產生的原因大致有幾個：

　　1）作為創業者，長時間琢磨一個事，自己對每個細節都特別熟悉。可是我們忘記了，投資人是第一次聽介紹，第一次接觸陌生的話題。

　　2）創業者覺得用一些時髦詞匯，更容易吸引投資人的注意。可是我們忘記了，好的創意，不需要趕時髦，不需要貼上各種標簽。

　　3）創業者不知道如何回答投資者的一些問題，試圖用技術詞匯搪塞，其實我們完全可以坦然地說，這些問題暫時沒有答案，我們回去做個調查，晚些給出詳細答復。

　　我們當時在加州融資的后期，路演有了改善，例如遵循三段論格式： 我們提供的產品/服務是什么 - 解決的痛點是什么 -為什么我們的東西比別人的好，力爭用通俗易懂的3、5句話讓投資人大致聽懂，抓住他們的注意力。

　　還有一些好的工具，例如講故事，用生動的故事解釋復雜的產品或服務；例如舉實際例子；還有的通過視頻。這些工具比抽象的理論和詞匯更能給人留下印象。在美國，無論是投行還是總統，都是段子高手，而且有一批人專門培訓人講段子。我對此特意讀了些書，稍稍了解其中的科學依據，用“人話” 概括一下要點：

　　我們的頭腦結構分小腦，中腦和大腦。小腦發展最早，最原始，主要對外界的情況做出求生的本能反應，對那些陌生的信息，小腦會以為是一種威脅，從而做出排斥抵觸的反應，努力拒之腦外；中腦對通過小腦滲透進的信息進行初步分析，而那些能順利通過小腦、中腦進入大腦的信息才有機會被深度地分析和處理。

　　創業者的想法，屬于大腦層面的復雜信息。創業者向投資者或其他人第一次介紹自己的想法時，這些大腦層面的復雜信息，首先被聽眾的小腦接收到。如果信息太復雜，小腦會馬上作出排斥和抵制的反應，重要的信息將被攔截下來無法到達大腦。

　　理解了這個原則，創業者可以將重點放在如何用技巧騙過小腦 - 先把復雜的信息包裝成輕松易懂的內容，讓聽眾的小腦感到熟悉不生疏，不會產生威脅感，從而讓這些信息暢通無阻，順利通過中腦送達至大腦。

　　此100萬不同于彼100萬

　　創業艱難百戰多，尤其是創業初期，我稱之為創業的洞穴時代，暗無天日，盲無目標，前途未卜，壓力山大，這個時候伸出手的投資人，真就是天使。紐約天使會的Brian Cohen的比喻也很貼切，天使投資人與創業者聯姻共同哺育初創企業這個嬰兒。天使投資人不但送錢來，還可能是創業者的知心朋友和戰友，為他們排憂解難，出謀劃策，至少傾聽他們的苦惱，扶創業者上馬再送一程。當然，不是所有的天使都有這樣的時間、精力、能力和耐心，創業者要耐心尋找和等待真正的天使。

　　說說估值

　　估值永遠都是創業者最關心的話題，關心自己的公司值多少錢無可非議。不過，創業者首先要對整個創業生態環境有個了解。

　　資金的走向先從LP流到基金GP，例如風投基金或天使基金，基金再投給創業者，創業者把公司培育到一定程度，公司上市或者被收購退出，創業者、基金和LP成功兌現，部份資金又由LP交給GP去投資，周而復始。這樣的一個閉環，在健康的市場環境下，基本處于一種均衡狀態。

　　創業者提出的估值，首先這輪投資人得接受，還得考慮下一輪再下一輪投資者能承受得起不斷升高的估值。IPO之前，只要任何一輪投資人覺得不值，創業者都有可能面臨資金斷頓的情況，要不關門，要不把估值降低，虧損的是上一輪投資人。即便每一輪投資人都滿意了，還有IPO這關，如果這輪的機構與個人投資者不買賬，那么創業者只能等待更好的上市機會，或者大大打折估值，導致最后幾輪的投資者虧錢。

　　估值不是創業者的一廂情愿，它必須有市場依據。創業生態圈中任何一個環節出現與常理相違悖的現象，市場調整是遲早的事。97- 2000市場硅谷高科技大泡沫時期，納斯達克一度沖過5000點，當時不管什么離奇的科技股，不管估值多離譜，都不愁沒人接盤，每個科技股的走勢只有一個 - 漲漲漲。不少人相信納斯達克會一直這么漲下去。

　　我們再看看大約15年后的納斯達克，它再一次逼近5000點。這次的高頂不是一夜筑成，但也到了令人心驚肉跳的高度。資本市場熙熙攘攘，天下沒有不散的盛宴，作為創業者，需要了解資本市場的游戲規則，需要保持冷靜的頭腦。

　　今天，就在硅谷，漸漸有風投站出來挑戰傳統的模式 - 靠資本荷爾蒙催肥催大初創企業，一味追求高增長高速度，而忽略可持續性。這些新興的風投更看重那些能把成長的腳步放慢些的企業，給企業時間去調整和完善商業模式，去培養團隊，把重點放在銷售和利潤上、產生健康的現金流，資本僅僅作為一種幫襯。還有些投資人漸漸把注意力轉向那些“蟑螂”企業，而不是獨角獸。蟑螂企業，言下之意，即便在最艱苦的條件下，它們也能不斷繁衍生生不息。也許硅谷正在開始回歸理智？

　　創業不成功怎么辦

　　創業成功是少數，失敗是大多數。如果失敗，怎么能夠比較好的收場？ 我見過一些“成功的失敗”案例。這里要特別舉一個例子。一個波士頓的創業者，他的第一個創業項目開價太高，把投資人都嚇跑了。好在公司能產生一些現金流，支撐了一段時間。運營了些時候，創始人清醒地意識到，痛點不夠，今后市場很小，前景不好。于是，他決定關掉公司。

　　他把3年來積累的各種有型無型資產進行估價，寫了一篇詳細的分析報告說明為什么要賣掉業務，雇了一家小投行找買家，最后還真找到一個買家，當然收購價格不高。此外，他還把自己的分析報告和公司收尾情況發給以前接觸過的投資人，通報公司的動態。他萬萬沒想到，其中一個曾經被他嚇跑的投資人看完他的材料后找到他，希望他接手一個創業項目。這個投資人很喜歡這個項目的創意，但因為種種原因，投資人認為原創者不適合繼續領導這個項目，而他更合適。只要他同意做這個項目，投資方將為這個項目注入資金，他欣然接受。盡管這個例子有些特殊，它告訴我們兩點，雖敗猶榮，好好盤點一下，不要草率收攤。再者，失敗意味著一扇門關上，也許另一扇門會為你打開。

　　全民創業萬眾創新之我見

　　我認為李總理提出雙創，其意圖遠遠不止于讓大學生去創業，不止于大力推動純資本運作的創業行為。創業創新本身需要好奇心，需要敢于挑戰現狀、敢于冒險、追求更好的精神。如果全民因此而喚醒這種精神，一個國家將會展示出蓬勃生機。

　　創新創業還可以是廣義的和多元化的，不純粹以追逐資本為目的。每個人努力去尋找自己熱愛的事，或者在現有的環境中挑戰落伍的技術或商業模式、不斷尋找新的解決方案使之更好，這些同樣是創業創新。從這個意義上講，每個人都可以創業創新，都可以走出一條屬于自己的多姿多彩的路。

　　(本文作者介紹：英文名Coco Kee，美國KGA顧問公司執行合伙人，中美企業跨國市場拓展、融資和兼并的高級顧問。畢業于北京大學英語系、加州大學伯克利分校Haas商學院。)