組織的新成功因素

1速度

如今，運作速度日益成為成功組織的特色。這些組織可以更迅速地對客戶做出響應，更迅速地把新產品推向市場，更迅速地改變戰略。盡管規模并不排斥速度，但大型組織的確就像油輪——同較小的公司相比，他們改變發展方向需要更長的時間，因為他們需要去通知、去說服、去引導一個更大的群體。他們所面臨的挑戰是，既要保持作為大公司對更廣泛資源的享用權，又要像一個行動迅速的小公司那樣去運作。

2靈活性

行動迅速的組織是靈活的。人們都要完成多重任務，都要不斷地學習新技能，都要樂于前往新的工作場所或接受新的工作指派。同樣，組織也追求多重的發展道路和嘗試。角色的清晰性可能抑制靈活性——被限制在特定的角色和職責中的人，會變得不愿意隨時轉變角色去完成組織需要的其他工作。相反，靈活的組織熱衷于拋棄職責描述，靠隨著任務的轉變而不斷重組的臨時團隊來取得成功。

3整合

善于改變方向的組織，其流程可以把改變注入組織的血流中，迅速地傳播新的舉措，并合理地調動資源來促成良好的結果。組織不再把任務細分并指派專家去精確地完成那些細分后的部分，而是建立一些機制以保證各種不同的活動可以按需整合。組織更關心的是如何完成經營或工作流程，而不是如何按專業把工作劃分成不同的部分——管理層最終還是要把這些部分整合到一起。組織仍舊需要專家，但成功的關鍵往往是同樣的這些專家與其他人合作以形成一個和諧整體的能力。

4創新

一個快速變化的世界讓創新變得不可或缺。用今天的方法來完成今天的工作，很快就會變得落伍。所以，無邊界的組織總是在尋找全新的、不同的、不可思議的方法。他們營造利于創新的流程和環境以鼓勵和獎賞創新，而不是用審批和復核制度來壓制創新精神——審批和復核制度的存在，是為了保護組織中注重控制的標準操作程序。

總之，僅僅以滿足老一套關鍵成功因素為目標的組織，在如今的新世界中越來越難以成功，甚至是越來越難以生存。下面請看兩大零售商西爾斯和沃爾瑪（Wal-Mart）之間的反差。

巨人與新貴

靠基于體系結構和控制的管理方法而獲得成功的西爾斯，曾經在很多年里一直是世界第一大零售商。隨著公司的成長，西爾斯通過強大的集中職能來利用自身的購買力。幾乎所有的關鍵決策都是由其芝加哥總部做出的。他們的商店體現著控制的哲學：對不同的管理層次規定了不同的批準權限，所有真正重要的決策都要順著指揮鏈條向上傳遞。在競爭由規模、角色的清晰性、專業化和控制驅動的情況下，這種方法盛行了很多年。

然而到了20世紀80年代，零售業的游戲規則發生了改變。顧客想要享受更低的價格、更好的服務以及不斷變化的商品展示。在這樣的市場環境下，速度比規模更重要。顧客希望當場就拿到商品，他們不愿意先下訂單然后開始等待。同時，靈活性與整合被證明能夠降低成本。成功的零售商給予員工多重任務，并設計出整合的服務職能。而對于保持公司在商品、服務和店鋪陳列等方面的優勢來說，創新變得至關重要。

在這樣一個新世界里，西爾斯開始走下坡路了。起初，管理層提出了一些傳統的問題，指望著體系結構會給出答案；他們開始不斷地重組、關閉店鋪、更換領導者。遺憾的是，全都沒用。直到西爾斯開始嘗試成為一家“以顧客為中心的公司”，要求下屬的每一家商店都要想方設法找出并滿足顧客的需要，這時局面才開始漸漸好轉。一旦轉變了關注的焦點，西爾斯就能夠顯著地減少公司的行政管理人員，而把決策的責任移交給商店和商店經理。所以，可以說是新的成功因素迫使西爾斯改造了自身。

相反，零售業新貴沃爾瑪從一開始就把注意力集中在了新的成功因素上。公司創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）的哲學是：找出什么是顧客需要的，然后迅速地以低于競爭對手的價格向顧客提供。這意味著要設計出快速而靈活的方法，用于收集和利用消費信息和競爭商情，而其中一個方法就是利用每周的“市場商情快報”（quick market intelligence,QMI）——它是沃爾瑪的成功核心。

“市場商情快報”是這樣運作的：每個星期一的早上，200名或更多沃爾瑪的高級主管和經理離開阿肯色州（Arkansas）的本頓維爾（Bentonville），前去視察位于北美不同地區的下屬商店和競爭對手的店鋪。在三天半的時間里，他們要與商店經理、店員以及顧客交談，了解什么好賣、什么不好賣。在星期四的傍晚，沃爾瑪的專用飛機把這些主管和經理送回公司總部。到了星期五，在他們所謂的“秘密會議”上，他們分析得到的定量數據（說明銷售情況的計算機報告），并把這些數據與他們的實地觀察進行比較，以就產品和促銷活動做出決策。每個星期六的上午，公司通過一個電話會議來把這些想法傳達到三千多家下屬商店，并讓每個人都拿到下一周的行動計劃。在沃爾瑪，創意和計劃的周期以天來計算，而不是以周或月。在沃爾瑪，那些曾在過去的西爾斯導致了委員會會議、專門小組以及逐層申報的邊界，已經被從源頭和行動中收集信息的主管和經理所取代了。

甚至沃爾瑪的商店經理也都可以迅速、靈活、創造性地采取行動。他們可以設立自己的“專柜”，來試銷那些他們認為當地顧客會喜歡的商品。如果一個創意很有效，試銷范圍就會擴大，有時候會擴展到全國范圍。同樣，如果商店經理認為自己有充分的理由或者是有競爭對手打出了更低的價格，那么他們也可以立刻改變本店的定價。的確，他們不需要致電總部請求許可。

這種速度、靈活性、整合以及創新，幫助沃爾瑪不斷地成長和成功，即使是在整個零售行業的低迷時期仍舊勢頭不減。

我們也可以拿微軟（Microsoft）與數字設備公司（Digital Equipment），拿西南航空公司（Southwest Airlines）與環球航空公司，或者拿安然公司（Enron）與大多數的公共事業公司做同樣的對比。沉迷于舊成功因素以及隨之而來的結構問題的組織在艱難地掙扎，而那些專注于新成功因素以及相應的無邊界行為的組織正隨時準備著勝出。

組織的四類邊界

在追求實現21世紀的成功的過程中，組織必須要正視并改造我們前文所提到的四類邊界：

1垂直邊界

垂直邊界體現了一個企業內部的層級。它們就是區分地位、職權和權力的地板和天花板：控制范圍、權力界限以及等級制度的其他表現形式。在一個等級體系中，角色得到了清晰的定義，而在組織中的等級越高，權力就越大。你可以根據一線管理者與高層主管之間的層級數量，以及不同層級之間的差別，來判斷垂直邊界的密度。等級邊界由頭銜、地位和特權界定。較好的例子就是軍隊——在軍隊里，象征性的和實質性的明顯差別因軍銜而存在：軍官俱樂部有別于士兵俱樂部，軍官享有士兵所沒有的特權，而將軍又要比上校擁有更多的特權和權力等。當軍銜有了自身特權時，它就成為一個垂直邊界的清晰符號。

相反，無邊界的組織更加關注的是誰有出色的創意，而不是誰有更高的權力和地位。好的創意可以來自任何人。無邊界組織不會試圖消除所有的垂直邊界——那會導致一團混亂，但是可穿透的邊界卻可以帶來由更負責的個體做出的更迅速、更出色的決策。

2水平邊界

水平邊界存在于不同的職能、不同的生產線或者不同的生產單位之間。如果說垂直邊界是地板和天花板，那么水平邊界就是不同房間之間的墻壁。不同職能間的嚴格邊界，會加速可能相互沖突的局部流程的形成。在傳統企業里，設計部門通常希望開發出更加富有創造性的產品，他們尋找的是技術上的熱點；市場部門想要的是更加多樣、更能滿足客戶需要的產品；制造部門想要的是沒有多少創新和變化、長期而穩定的生產運行。于是，這些職能部門中的每一個都把本部門的目標擺在第一位，卻把組織的總體目標拋在一邊。

能夠穿越水平邊界的流程，可以載著創意、資源、信息和能力跨越界限，以便顧客的需要能夠被很好地滿足。質量計劃、再造計劃以及高績效工作團隊計劃，往往可以促成這樣的流程。一旦管理者開始迅速而有效地跨越職能或生產線展開合作，水平邊界就會屈從于整合的、運轉迅速的業務流程。

3外部邊界

外部邊界是存在于企業與外部世界之間的障礙——這個外部世界主要是指供應商和客戶，但也包括政府機構、特殊利益集團和社區。傳統組織在自己人和局外人之間劃定了清晰的界線。在這些障礙當中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自各種各樣的身份感、戰略優先順序以及文化。這些差別導致大多數組織與外部群體之間，形成了某種形式的“我們—他們”的二分關系。于是，就涉及談判、討價還價、施壓策略以及封鎖信息等。當有多個客戶或供應商存在時，鉤心斗角、挑撥離間和坐收漁利的情形就可能出現。

盡管外部邊界的確可以給“自己人”提供積極的身份（“我為××工作！”），但也會降低效率。客戶往往能夠幫助一家企業解決內部的問題，而且往往對找出解決方案有著濃厚的興趣。他們了解該企業的產品，并且需要高質量的產品和服務。同樣，供應商也希望看到自己的客戶成功，因為成功的客戶會更多地購買自己的產品。存在于企業與客戶和供應商之間的邊界越薄弱，作為結果的利益交匯就越能夠讓各方的經營變得更高效。

4地理邊界

地理邊界或全球邊界存在于企業在不同的市場或國家經營的情況下。這些往往源于民族自豪感、文化差異、市場特性或者是全球物流的邊界，可能隔絕創新性的實踐和優秀的創意，使得一家企業始終無法利用源于特定國家或市場的知識來擴大總體成功。

由于信息技術、勞動力遷移以及產品標準化，全球性的邊界正在快速地消失。在歐洲、亞洲和北美，傳統的工作差異正在被更加全球化地整合產品和服務的需要所清除。同時，那些跨越全球邊界而取得成功的企業都尊重和重視地區差別，并將此視為一個創新的源泉。比方說，高露潔公司（ColgatePalmolive）一直在努力地建立遍及全球的品牌資產。例如他們的牙膏和牙粉品牌，既迎合了當地消費者在味道、顏色等方面的偏好，同時也已經遍及全球。歐洲、大洋洲、北美洲和亞洲的消費者都能夠認出這個品牌并發現其中的價值。打造全球性的品牌資產要求企業從跨越全球邊界來思考。

如果垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界都變得可以穿越，那么屬于未來的組織就開始成形了；如果這四類邊界仍舊不可穿越——就像現在這樣，那么它們就會導致企業反應遲鈍、不靈活、缺乏創新，而這些最終會致使優秀的企業一落千丈。

摘自《無組織邊界》

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