文／傅育寧

? ?【秦朔按】我和傅育寧只見過一面，簡單聊了幾句，是2012年招商銀行成立25周年上海慶祝會上。作為招商局和招商銀行董事長的他前來致辭，高高瘦瘦，非常儒雅。當時我有一種強烈印象，他要向大家清晰地表明招商銀行第一大股東招商局的存在，以及招商局對招商銀行發展的想法。而那之前，提到招商銀行，我想到的就是行長馬蔚華。所以前幾天看到他針對萬科重組進程所說的“四句話”，我并不奇怪。為了更好地了解傅育寧，我讀了華潤官網上“傅博士觀點”的全部25篇文章。這些講話加在一起可能都沒有對萬科所說的幾句話的影響大，但如果有時間，建議你看看，你一定會被這樣一位領導著50萬員工、集團2015年位居“財富500強”第115位（2014年營業額4616億元，利潤375億元）的國有企業家的境界和努力所感動。下文摘自2015年5月28日傅育寧在“華潤之道”卓越經理人培訓班第七期畢業典禮上的講話，限于篇幅，有刪節，標題為編者本人所加。

在來華潤一年多的時間里，我走訪了一些企業，其中有不少讓我感動的人和事，也讓我看到了真正值得華潤人驕傲的精神。今天我想借這個機會，和大家講一講華潤需要什么樣的精神？為什么？什么是企業最寶貴的資產和資源？我們應該怎么做？

五間房項目與五間房精神

對于五間房團隊來說，他們要面對的困難有很多，環境的惡劣是其次，最大的挑戰來自于項目本身的缺陷。這是一個已經被專家判了“死刑”的項目，但是五間房團隊憑借堅定的信念、奮斗的精神、團結的力量，在絕境中求生存、在困境中求突破，通過八年的努力，硬是盤活了這個項目。他們是怎么做到的？在思考這個問題的過程中，我看到了企業最寶貴的財富，那就是人，就是這些奮斗著、默默無聞的華潤員工們。

五間房項目的成立有其特殊的背景，2007年全國煤炭市場告急，為了給火電業務供煤，華潤電力收購了五間房項目，按照三年3000萬噸，五年5000萬噸的產量目標計算，這個項目的年盈利可達90到150億元，這樣一個美好的目標讓整個團隊都為之振奮，300多人帶著這個夢想去到了五間房。

但是，在團隊真正進入五間房之后，才發現這個夢遙不可及，而且也許永遠只能是一個夢。因為，這個項目有三個硬傷：一是，通過實際檢測，項目的煤值只有3500大卡/公斤，和當初預期的5500大卡/公斤，有較大差距。由于煤炭的品質比較差，沒有外運價值，唯一的出路是就近發電，但是，錫盟當時供電嚴重過剩，根本沒有能力消納這些煤炭。二是錫盟地質構造復雜，礦井需經過極軟弱的交接地層，周圍的巖質很軟，開采難度很大。煤炭專家論證，在這種地理條件下，地下采深最多只能到250米，這意味著大量的煤炭由于技術原因而無法開采。三是，這個地區屬于高寒、富煤、缺水的地區，火電廠建設必須有充足的水源保障，一旦缺水就無法發電了。

這些困難是華潤電力始料未及的，我到華潤以后曾經和神華的領導有過交流。神華是國內煤炭領域的龍頭企業，在內蒙發展時間很長，他們也是這方面的專家。這位領導告訴我，神華從來不看好錫盟的煤礦，所以一直沒有進入這個區域，當年政府組織招標的時候神華沒去。可見這個區域的煤炭項目是有先天不足的，但是華潤在2010年以前已經投入了27個億，接下來怎么辦？這個項目已經被專家認定是沒有希望的，就此放棄似乎也順理成章。我想那個時候從集團的角度來講，似乎也沒有足夠的理由要求堅持做下去。

但是五間房人沒有放棄，華潤電力人沒有放棄，他們一直堅持，等待機會，也終于迎來了希望。一是，2010年國家發改委下發了《關于建設錫盟特高壓外送電煤電基地的實施意見》，當地要規劃800萬千瓦的火電裝機，五間房抓住這個機會成立了煤電一體化公司，建設電廠，解決了煤炭消納的問題，盤活了下游。二是，面對軟巖支護的難題，團隊聯合中國礦業大學開展課題研究，攻克了這個行業難題，并獲得了“國家煤炭工業科學技術獎”二等獎，目前五間房礦井采深已經達到350米，是在錫盟的礦井采深最深的項目。三是，針對五間房轄區的缺水難題，項目開展了高效節水、節能的技術路線和工程模式的探索，先后開發了三項具有自主知識產權的節水、節能技術，達到了國內最先進水平的電廠環保水平。從一個沒有生機的項目，發展到技術領先、在區域內具有競爭潛力的項目，五間房經歷了八年的蛻變。

八年來，五間房人為什么能在絕望中創造希望，在黑暗中迎來曙光呢？這讓我想起以鐵人王進喜為代表的大慶油田職工，為了甩掉中國石油工業落后的帽子，他們立誓“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”，五間房團隊也有這樣的精神，值得我們總結和學習。

五間房的故事也告訴我們一個道理，衡量一個企業是否有生命力、是否有發展前景到底看什么？毫無疑問，資金、規模、生意模式這些要素十分重要，但最根本的還是在于你擁有怎樣的團隊，更在于這些人的素養和精神。無論在什么樣的困難和挫折下，只要我們有一支敢想敢干、敢打敢拼的隊伍，我們就能無往而不勝，因為人是企業的第一生產力，是企業最寶貴的資源和資產，企業的興衰關鍵就在于人。

以人為本，以奮斗者為本

前段時間，我和華為的任正非先生，就企業的人力資源問題進行了交流。任先生說，華為強調的是以奮斗者為本，強調責任、貢獻、犧牲精神，我也很認同。我想給大家舉一個例子，利比亞的卡扎非政權被顛覆了，為了保護中國公民的生命安全，國家組織了一次近年來最大規模的海外撤退活動，為之付出的代價是不得不“放棄”了在當地的200億美元的資產。作為國家、作為國企首先要考慮的是保護人員的生命安全，這是毫無疑問的。華為在利比亞也有很大投資，但是對于華為這樣的私企來說，對于任先生來說，很難做這樣的決定。因為亞非拉地區是華為業務拓展的主要市場之一，這一帶很多區域政治局勢動蕩，如果華為一遇到動亂就撤退，不光在當地的數億美元的投資付之東流，還有可能影響整盤業務，涉及更多員工的利益。因此，華為要在動亂中為自己找到一條既能保護員工安全又能保全資產的生存之道。他們是怎么做的呢？華為在利比亞的團隊認為，戰爭主要發生在政府軍和反叛軍的戰斗中，其他區域并沒有受戰亂的影響，只要巧妙地周旋，發揮團隊的主觀能動性，就能設法保護員工的安全和華為的利益，為未來的發展留下基礎。基于這樣勇敢的決定，任先生決定把幾億美元資產的大約10%左右留給堅守的團隊，這個堅守的團隊不僅巧妙躲過了戰亂的影響，沒有犧牲，而且贏得了反對派軍隊的同情。反政府軍上臺以后把華為支持業務所投入的錢全數還給了華為。因此，任先生非常感慨，他認為，人才是企業的資源，企業要以人為本這句話沒錯，但對華為來說，最可貴的是擁有一批奮斗者，他們是企業最寶貴的財富。華為需要奮斗者、需要敢于奮斗的人，所以他們提倡要以奮斗者為本。

任先生自己是怎么做的呢？每到戰亂發生的時候，他親自奔赴前線，他去了利比亞、也門，甚至前一階段還去了阿富汗，他和這些員工們在一起，支持他們在動亂的環境下尋找生存的空間，保存業務的空間。企業所有的合作伙伴都愿意為這種奮斗精神做出補償。他說他能做的事有限，就是給員工提供精神上的支持。我覺得任正非先生自己也是一個奮斗者。

前段時間，郁亮也與我談及以奮斗者為本的理念，我們都對此深感贊同。這些奮斗者是企業真正需要的群體，他們不論是在經理人崗位還是在一線基層都表現出熱愛企業、忠誠于企業，能夠與企業風雨同舟、榮辱與共，并將企業的理想視為個人的夢想，斗志彌堅，奮力拼搏，為企業的發展作出了重要的貢獻。對于這些奮斗者，我們應該給予特別的關注、關愛，而這種關注和關愛并非只是單純物質意義上的激勵，更重要的是要能體現他們的價值。

我仍然想以華為為例，談談他們是怎么評價各業務單元為集團所創造的戰略性價值的？華為的業務遍布世界各地，不同地區拓展業務的難易度不同，創造價值的大小也不同。比如，國內的工作環境雖然不錯，但市場趨于成熟，創造的戰略性價值有限。非洲的工作和生活條件很艱苦，風險大，卻是一個新興市場，具有開發的潛力，創造戰略性價值的空間較大。華為評估價值創造的時候，會充分考慮這些客觀條件的影響因素。因此，在這種機制的引領下，華為的年輕人更愿意去非洲，愿意去艱苦創業的地方。華為對戰略性價值的評價，完全體現了華為以奮斗者創造戰略性價值為導向的人力資源管理原則。這是很獨到的做法，值得我們學習思考。

華潤過去十多年的發展取得了輝煌的業績，我們在追求股東價值最大化的同時，有沒有將員工價值的提升放在同等重要的位置上呢？兩者的價值提升是否匹配？對像五間房員工這樣長期奮斗在艱苦環境中的員工，我們是否給予了足夠的關愛？和許多業務集中在城市發展的企業不一樣，華潤業務的特點決定了我們很多經理人，包括我們今天在座的很多同事和員工工作在相當艱苦的環境中，比如火電、風電、水泥等業務，這些項目大多在偏遠地區，生活十分清苦，需要我們的經理人和員工攻苦食儉、勤勉守責，以一種自我奉獻的精神投入到企業的發展中。

如果說華潤以前偏重關注業績，是企業帶著員工跑，我想今后我們在追求股東價值最大化的同時，要多關注員工

價值的提升，要讓員工能和企業一起跑，這就需要我們以遠大的理想引領人、美好的事業吸引人、合法的權益保障人、優秀的文化凝聚人。

美國有一位經濟學家舒爾茨曾經指出，經濟增長的源泉不能只靠增加勞動力的物質投入，更重要的是靠人的能力提高。員工個人能力的提升需要企業提供良好的學習和發展空間。我們要關心經理人和員工的職業理想，關注他們的個人能力和現任工作的適應性，知人善任、用其所長、挖掘潛能，為他們的職業成長搭建發展平臺。我們可以通過培訓改變員工的工作態度，改善他們的知識結構、提高個人技能，為他們的進步提供機會和條件。

曾經，我們對資本主義國家企業的印象是充滿了階級剝削的，隨著商業社會文明的發展，隨著企業對市場適應性的不斷調整，今天我們看到西方企業視員工為企業的主人，把員工的地位放在很高的位置上。西門子有一句話“員工是企業內部的企業家”，這對于今天中國企業的發展是具有借鑒意義的。我們應該充分尊重員工在企業的主體地位，為他們營造良好的工作氛圍，盡可能創造讓員工感到溫馨、安全、舒適的工作環境，吸引員工參與到企業的建設中來，讓大家能在這種氛圍、環境中感受到自我價值。

我曾經參觀過一家美國的科技公司，叫做聯合科技，這家公司主要以制造航天發動機、軍工設備為主，每位員工的勞動生產率極高。公司提供了新的評價模式、新的業務衡量標準，在良好的工作環境中，企業的整個制造過程都有員工積極參與，這些員工身在一線，富有工作經驗，都為產業的變革、勞動效率的提升作出了很有價值的貢獻。如果我們能隨著產業升級，業務轉型，在發展過程中把員工的智慧吸收進來，無論是對企業發展，還是對個人成長，都是很有價值的。

我們要真正營造沒有隔閡、沒有壁壘、沒有壓迫感的工作氛圍，讓員工工作得專注，不必糾纏復雜的人事關系；工作得輕松，不用擔心說錯話提錯意見；工作得正派，不必考慮走捷徑抄小道。讓我們的員工在華潤能找到認同感、歸屬感，想干事、能干事、干成事，形成一個企業的“人和”，這才是我們最有利的競爭優勢。

造福員工要在大事上有遠見

五間房團隊為什么會身陷絕境？這個問題我曾經和項目團隊有過交流。這個項目進入的時候過于樂觀和盲目，因為投資決策的瑕疵使得項目運營的壓力全部落到了團隊成員的身上，他們確實干得很苦。我想，華潤過去因為投資決策的沖動產生的雞肋項目可能還不止五間房一個，如果我們的管理層在決策的時候多一些分析和比較，多一點尊重客觀的精神，對于哪些項目該做，哪些項目不該做，事前考慮得更周全一些，引入的風險少一些，相信我們員工的日子就會好過一些，工作就會更踏實一些。

4·17事件（注：指華潤前董事長宋林案）發生后，我們一些員工反映，以前說自己是華潤人感到無比驕傲和自豪，現在出去說是華潤的總覺得不夠理直氣壯了，為什么呢？因為大家開始疑惑了，開始變得不自信，變得缺少安全感。一個企業商譽的受損將影響經理人和員工的工作熱情，以及對企業的自豪感、忠誠感。因此無論在什么樣的競爭環境下，誠信合規必須是企業遵循商業法規的底線和不可逾越的高壓線。改革開放30多年來曾經被用作MBA案例的中國優秀企業現在幾乎倒了80%，其主要原因就是不誠信。員工怎么辦？面臨著失業、再就業的困難，一個連自身的生存都無法解決的企業，如何保障員工賴以生活的這份工作呢？只有行得正、做得端的企業才能為員工提供更好的成長空間，為他們搭建更加廣闊和扎實的發展平臺。

只有企業發展得好，員工才能有更好的工作和生活的環境，所以無論在任何時候，企業追求利潤、追求價值最大化是情理之中的事，沒有增長的企業很難生存，更別提為員工創造幸福生活了。但這種業績的增長不是盲目地追求規模和速度，我們要有科學的判斷，特別是在經濟新常態下，過去依賴資本、投資拉動的粗放型增長已經不適應了，我們要轉變增長方式，要靠創新驅動、效益提升，注重企業的內涵式發展，以自身效率的提升和生意模式的創新提高效益，與員工共享業績增長的成果，實現股東和員工價值最大化。

總而言之，企業和員工是命運共同體，兩者是“孟不離焦，焦不離孟”的關系，相互依存，無法割裂。企業的發展歸根到底是人的發展，這種發展的能量需要精神的集結，五間房精神是華潤寶貴的財富之一，這些在基層一線艱苦奮斗的經理和員工也是我們最珍貴的資源。五間房員工用普雅花形容他們自己，這是代表草原精神的一種花，我希望每位華潤人的心里都能有一朵盛開的普雅花，為華潤的美好而綻放。

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