狗不理：為何“創新”變成“人不理”

　　本報記者/屈麗麗

　　編者按/ 一方面是貴州茅臺、海天味業、片仔癀、云南白藥等“老字號”企業創造的資本神話；另一方面是狗不理、全聚德等更多“老字號”面臨的撤退與虧損。在資本、技術、用戶、社會面臨激烈變革的當下，老字號面臨的競爭環境的變化超越了以往任何一個時代。如何讓老字號在新時代企業生存、發展，成為擺在諸多老字號面前的新挑戰。

　　眾所周知，老字號擁有世代傳承的獨特產品、精湛技藝和服務理念，承載著中華民族工匠精神和優秀傳統文化，具有廣泛的群眾基礎和巨大的品牌價值、經濟價值和文化價值。公開數據顯示，建國初期我國有老字號1萬多家，分布在餐飲、零售、食品、醫藥、釀造、居民服務業等眾多領域。

　　2006年、2011年，商務部認定的兩批共1128家中華老字號，平均都有160多年的歷史。2017年，商務部、發改委等16個部門聯合印發《關于促進老字號改革創新發展的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），要求積極推動老字號企業增品種、提品質、創品牌，著力提高供給能力和質量，更好地滿足人民群眾消費升級的需要。

　　顯然，在新的時代背景之下，“老字號”被賦予了推進商業誠信體系建設；弘揚質量至上、精益求精的工匠精神；保護和弘揚民族優秀傳統文化；拉動內需、擴大消費等諸多使命。如何把這些“金字招牌”繼續發揚光大正成為被社會關注的重大戰略。

　　如何善用新資本？如何引入新技術？如何應對日益分層的用戶及其個性化的需求？如何在品牌表達和精神傳播中體現企業傳承和創新的能力等，所有這些問題，都是老字號面臨的新挑戰。由此，《中國經營報》商業案例版希望從不同維度關注老字號的生存狀態，在挖掘與碰撞中尋找老字號新的生存之道。

　　1.歷史

　　從輝煌到衰落

　　“山中走獸云中雁，陸地牛羊海底鮮，不及狗不理香矣，食之長壽也”。昔日慈禧太后為“狗不理”包子的“帶貨名言”曾一度成就了這家老字號企業的輝煌。然而，時間到了2021年3月底，狗不理在北京的最后一家直營門店——北京大柵欄街31號門店關閉，引發了人們對老字號“衰退”的思考與討論。令人們不解的是，這家創辦于清咸豐年間，有著163年歷史的餐飲老字號品牌到底是怎么了？

　　反觀輿論的焦點，人們關注的不外乎以下三個問題：一、從“顏值高”“價格親民”“真材實料”，到“難吃”“價格太貴”“服務太差”，狗不理的品牌標簽何以經歷了盛衰兩極的轉換？二、企業的主營收入，何以從“熱氣騰騰”的包子變成了以凍品為主的快餐食品？這對企業的經營思路來說，意味著怎樣的轉變？三、企業進軍咖啡和益生菌領域，到底是盲目多元化，還是搶占產業鏈上的利潤制高點？

　　在所有的這些問題背后，到底是用戶的“短期”誤解，還是企業的長期戰略出現了問題？

　　先來看一下狗不理的歷史：

　　公開信息顯示：狗不理為清咸豐年間河北武清縣一個叫高貴友的年輕人所創辦，因為真材實料、價格親民，備受歡迎。因為來吃包子的人太多，高貴友忙得顧不上跟大家說話，加上乳名“狗子”，故被戲稱他為“狗不理”。1858年狗不理包子作為高貴友的商標正式成立，并因為好吃被進貢給慈禧，也就有了皇家開頭的“代言”，以及后續在全國開設的分店。

　　1956年，天津市將狗不理包子收歸國有并將店鋪遷至和平區山東路，由于到全國各地都開設了店面，狗不理包子還迎合各地的口味進行了適應性的創新，創造了金針包、鴛鴦包、龍鳳包等。2001年，“狗不理”總店進行了擴建，一直到2005年之前，狗不理集團都是天津國企，資產隸屬于天津和平區政府。

　　不過，到了上世紀90年代，天津狗不理開始經營不善。到了2004年，集團負債率已高于70%，于是，天津市和平區政府想要通過改制，吸引社會資金進入，重振“狗不理”。2005年，經過153輪的激烈競價，天津同仁堂股份有限公司以1.06億元價格，拍下天津狗不理包子飲食（集團）公司國有產權，及其對子公司所持股權，入主狗不理。成交價高出起拍價9080萬元。

　　而入主方同仁堂的幕后，正是一次次將老字號收入囊中的張彥森。2002年，張彥森曾參與了天津同仁堂制藥廠股改，并以“二股東”的身份出任公司副董事長、總經理；2003年，張彥森再次參股天津另一個老字號“宏仁堂”。張彥森入主后，開始了狗不理的轉型之路。作為狗不理集團股份有限公司董事長，張彥森多次接受過媒體采訪，梳理這些內容，不難看出他本人對于老字號的經營思路及其策略。

　　首先，針對傳承與創新的認識，張彥森強調“我們做老品牌，但不做老企業”，老字號要在堅守產品品質和傳統技藝的同時不斷創新。由此，他帶領“狗不理”開展錯位經營，陸續投建20多家不同類型的酒樓，還提高了對加盟商的審核標準，積極聯合有關部門進行打假。其次，針對消費者定位，張彥森提出：“這是個很關鍵的問題，‘狗不理’應該做到所有階層的全覆蓋，最主要的是為老百姓服務。”由此他帶領公司主動轉型，開始調整經營結構?！拔覀兺顿Y了1.8億元建設新的狗不理工業食品廠，保證配送社區、便利店等線下銷售點，降低成本讓利給消費者。” 張彥森表示，這一做法的目的是為了提供更多針對大眾消費人群的平價食品。

　　同時，為了適應線上零食的發展，狗不理主動出擊，布局天貓、京東等主流電商平臺，開設美團、餓了么等線上平臺配送窗口。同時發展線下社區，2018年，“狗不理”的線下社區店達到了10000家。

　　然而，受到輿論質疑最多的“狗不理轉型凍品業務”恰恰源自這一邏輯。公開信息顯示：如今，狗不理主營業務的前三位分別為速凍包子、醬鹵肉制品和速凍面點禮包。2019年財報顯示，企業營收1.55億元，三項業務共占主營業務收入的80%以上，其中速凍包子營收6398萬元、醬鹵肉制品營收3007萬元、速凍面點營收3217萬元?！皟銎贰背蔀橄M者詬病狗不理的根源，大家不明白，為什么曾經的國民老字號“狗不理包子”的主營業務就變成了“速凍包子、速凍面點禮盒、醬鹵肉制品”。

　　此外，由于意識到資本對餐飲企業擴張的重要作用，張彥森帶領狗不理走上了上市之路。從2007年到2014年，在集團公司一直上市未果的背景之下，2015年，狗不理集團的子公司天津狗不理食品股份有限公司申請掛牌新三板。

　　然而，從2015年到2019年，上市后的狗不理，營收和利潤雖然保持兩位數的增長，但卻沒有出現資本注入后所期待的強勁勢頭，相反，毛利率呈現了逐年下降的趨勢。在歸屬母公司凈利潤增長方面，與同行業形成了極大的反差。

　　更重要的是，狗不理包子店前熙熙攘攘的人群開始消失得無影無蹤。2018年，北京東單的狗不理包子鋪宣布關店后，余下的王府井、前門兩家門店上座率不足50%。2019年，網絡調查顯示了狗不理在大眾的口碑卻急劇下降，由于口碑崩潰，吐槽者眾多，狗不理被稱為“人不理”。2020年 5月份，“狗不理”選擇摘牌。10個月后，其在京城的最后一家狗不理店停業。

　　2.分析

　　親民品牌能否走高端路線？

　　從2017年到2019年，狗不理的營業收入分別是1.08億元、1.29億元和1.55億元；凈利潤分別是1821萬元、2068萬元以及2425萬元，毛利率分別是39.80%、39.26%以及37.99%。

　　如果單純從數據來看，這樣的營收，即便對于上市公司的標準來說，也是成功的。即便經歷了2020年的疫情，狗不理也依然交出了一份不錯的業績，最新數據顯示，在2020年，狗不理的線上銷售額占總收入的四分之一，比2019年翻了一番。

　　那么，退市和關店風波的背后，對狗不理到底意味著什么？線上線下發展的凍品業務能否成就老字號“狗不理”的未來？對于狗不理來說，當前輿情最大的痛點就是大眾口碑的急劇下降，并將其經營策略比作“親民品牌在走高端路線”，那么，這一策略背后的誤區到底是什么？

　　定位專家李明（化名）告訴《中國經營報》記者，“狗不理的最大失誤是其在定位戰略的錯位。作為老字號的狗不理，100多年來，其品牌內涵一直都是真材實料、親民定價，但隨著狗不理開始‘倚老賣老’，認為吃包子的同時消費了企業的文化，進而將企業的歷史含在了定價之中，在定價上走高端路線，在用戶心智和消費認知上形成了錯位，加上產品力和服務能力沒有得到足夠的提升，從而引發了消費者的吐槽。”

　　面對消費者對狗不理門店價格的不認同，其董事長張彥森卻并不打算調整價格，在他看來，老字號來自民間，但并不是一定要定價低廉，“狗不理店中的東西都是物有所值，所用的材料和湯汁都是頂級的，更何況還有狗不理招牌的百年沉淀。”他如是認為，老字號管理者要轉變思想，要擺脫便宜定價的桎梏。

　　然而，在李明看來，“正是體現在定價、產品、服務方面與狗不理作為老字號的用戶心智形成的反差，引發了口碑的崩潰?！?/p>

　　縱觀狗不理的上市軌跡，也不難發現餐飲企業老字號的普遍痛點。

　　吃貨大陸創始人洪七公告訴記者，“為什么上市公司中餐飲企業很少，原因就在于餐飲企業其經營成本和收入都難以量化，上游原料供應方和下游用戶都非常分散，沒有發票，賬目難以理清，很難滿足上市公司要求的規范化和透明度。”由此，規范化和標準化成為了很多餐飲企業的發展方向，海底撈就是典型案例，上市后的海底撈獲得資本的助力，進一步反哺了其供應鏈的規?；砷L。對于狗不理來說，這同樣是其目標所在。

　　然而，狗不理歷史上形成的加盟店的模式，是其規范化發展不可回避的矛盾，比如狗不理每個店的味道都有或多或少的不同，加上管理上存在各種疏漏，過去16年里，狗不理一邊清退加盟店、一邊發展直營店。

　　公開信息顯示，2015年，狗不理集團的子公司天津狗不理食品股份有限公司掛牌新三板前夕，共有70余家特許連鎖店，遍及全國18個省份的40余個城市，截至目前已陸續收回各地加盟期滿的80多家加盟店，成為了以直營為主的模式。但是，拓展直營門店則需要大量資金補給，新開店鋪成本動輒需要數百萬元，如果沒有投資方或資本市場支持難以達成。這也就是為何狗不理直營店業務越做越小的原因。

　　最終，凍品業務的規范化和標準化，讓其在狗不理的總體營收中脫穎而出。這也就有了前面所說有的凍品業務貢獻公司80%營收的結果。

　　或者，從這個維度上來看，狗不理的發展路徑似乎并沒有錯誤，正如張彥森所說的，“老字號的新出路在線上，因為線上銷售成本低、速度快、互動性強，也能夠突破老字號食品因‘地域特性’而受到的限制?！?/p>

　　只是，在歷史上以“親民”形象在包子品類里做到皇家代言、“第一”位置的狗不理，能否在凍品這一品類上在用戶心智中與其畫上“等號”，提到冷凍包子就想到狗不理，可能還是一個大大的問號。而昔日門店的口碑之殤會不會在某個時點因為某個事件蔓延到凍品業務上，也留下了一個隱形的“地雷”。

　　3. 問題

　　存疑的多元化和國際化策略

　　對于老字號的發展來說，2017年是一個非常重要的年份，這一年年初，商務部、發改委等16個部門聯合印發《指導意見》，鼓勵老字號在保護和傳承優秀傳統技藝的基礎上，導入先進的質量管理方法。支持老字號線上線下融合發展、創新經營管理模式，提高老字號市場競爭力。

　　對于老字號的發展困境，時任商務部流通發展司司長鄭文曾指出，“老字號企業的問題主要集中于傳承與創新動力不足問題，保護力度不夠，企業機制僵化等?！比欢@些問題對于狗不理來說似乎并不典型，狗不理創新了“凍品”業務，而且全面擁抱了互聯網，發展線上業務。由于2005年就進行了改制，并著手過IPO的準備，在產權上也相對清晰。

　　天眼查信息顯示：狗不理集團股份有限公司持有天津狗不理食品股份有限公司99%的股份。 同時，張彥森為狗不理集團股份有限公司的實際控制人，最終受益股份約72.53%。一方面，張彥森直接持有狗不理集團股份有限公司60.99%的股權，另一方面，張彥森通過持有天津市潤祥森商貿有限公司51%的股權，間接控制狗不理集團股份有限公司22.62%的股權。此外，狗不理集團股份有限公司另外兩名個人股東為高桂棽和張彥明，分別持股10%和6.39%。

　　體現在商標權屬上，公開信息顯示：1994年，天津狗不理集團有限公司在國家工商行政管理局注冊“狗不理”商標，同時取得了“狗不理”商標的使用權，在1999年“狗不理”商標已經是被國家工商行政管理認為馳名商標。

　　《中國經營報》記者訪問全國商標注冊查詢系統，也被告知“狗不理”商標的權利人為狗不理集團股份有限公司。

　　由此，體現在產權和控制權邏輯上，狗不理的商標權屬是非常清晰的，也就不會容易出現類似“聚寶源”涮肉風靡京城，但商標卻不掌握在其經營者手中的問題。

　　正是在這樣的背景下，秉承“走出去”讓品牌更加多元化，打造一個國際化的食品產業鏈的策略，狗不理開啟了海外投資和并購的步伐。

　　2015年1月，經過將近兩年的艱苦談判，“狗不理”成功獲得澳大利亞最大的咖啡連鎖品牌“高樂雅”在中國的永久使用權。2016年，張彥森帶領“狗不理”收購澳大利亞知名保健品老字號Blooms。緊接著2017年，“狗不理”收購澳大利亞生物科技公司BJP，組建新公司Probiotics Australia Pty Ltd，從事益生菌業務。

　　在張彥森看來，這是企業在供應鏈和價值鏈的延伸，“除了看好咖啡產業的發展前景以外，我更看重在咖啡廳的空間環境下潛移默化地傳播‘狗不理’文化?！倍乙嫔€是包子發酵的材料之一。

　　然而，這樣的跨界和產業鏈延伸并不被外界看好，狗不理反倒成了盲目多元化的典型。

　　盡管沒有公開的營收數據，僅僅從品牌影響力來看，“高樂雅”沒能對標星巴克，反而被瑞幸搶了機會，而“包子配咖啡”的浪漫也因為狗不理的品牌內傷，沒能被更廣大的用戶所接受和認知。

　　“對老字號狗不理來說，創新有余，傳承不足，在企業不斷創新產品的背景下，品牌內涵的延伸和切割出現了誤區，這就很難避免口碑崩蹋造成的連鎖反應，這也將是狗不理當下以及未來的風險所在?！崩蠲鞅硎?。

　　觀察

　　老字號應該如何賣“老”？

　　對于擁有強大品牌積淀的老字號來說，如何適應新時代，長出新翅膀是一個問題，但同時，如何“賣老”也同樣關鍵，否則，“新”“老”之間的矛盾，往往就會給品牌帶來內傷。

　　那么，擁有歷史傳承并從中受益的老字號企業到底應該如何賣“老”呢？在上百年甚至幾百年的發展歷程中，老字號應該傳承的到底是什么？又該如何在與自身品牌內涵不沖突的背景下進行創新呢？

　　可以說，狗不理在時下的遭遇突顯了這一問題的重要性，無論是創新“凍品業務”，還是布局線上，抑或產業鏈的延伸，看起來，狗不理一直都走在創新的路上，但為何會遭遇連續不斷的吐槽，甚至被認為“口碑崩?！蹦?？如何理解這一創新與傳承上的悖反？

　　對家族企業有深度研究的旅日學者竇少杰就告訴記者，“老字號要‘賣老’，就應該發掘自身的歷史，尤其是挖掘里面的故事，以及故事里面體現出來的精神。所以，老字號應該傳承的，除了品牌之外，我覺得更加重要的是精神?！?/p>

　　“老字號一般會比較看重傳統，而且外界關注他們比較多的也是傳統。但沒有創新，任何企業都很難存活。所以我覺得老字號企業在創新之前，應當先好好地了解自己，好好地認識自身的核心競爭力。找到和明確了核心競爭力之后，就可以圍繞這個競爭力來進行創新?！?/p>

　　中南財經政法大學數字經濟研究院執行院長盤和林也指出，“老字號的優點是把握了品牌沉淀，有長期的業績積累，但不利的一面是沒有新生代的品牌體驗、性價比等考量。因此，老字號要在現有模式下適合新需求，比如在‘云端’發芽結果，才能實現更好的發展?！?/p>

　　顯然，對于老字號來說，由品牌積淀和內在精神構筑的傳承模式和定位策略就顯得異常重要，因為定位決定著企業形象，用戶對企業的認知，及其細分市場和競爭優勢，而企業所有的創新，都不能脫離這一邏輯而在虛空中存在。

　　在洪七公看來，“生意千千萬，低價生意能做，高價生意也能做。定價高低的關鍵，在于有沒有找對、抓對正確的高端消費者，并持續給他們創造真實的價值。只要做到找對人群、摸對需求、做對產品，就可以做到高定價的生意?！?/p>

　　顯然，對狗不理來說，其門店高價和凍品的平民化取向定位了兩個不同的用戶群，但在定位后的系統整合中沒有打造出真正面向高端消費者的競爭力，反倒在門店經營中傷害了老字號賴以立身的品牌，這不能不說是傳承之殤。

　　本版文章均由本報記者 屈麗麗 采寫

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責任編輯：王婷