文章|《中國金融》2021年第8期　　

　　作者|石永惠‘農銀匯理基金公司副總經理、中國農業銀行采購中心原負責人’

　　隨著市場經濟的深入發展與不斷規范，各市場主體的采購形式逐漸從分散采購向集中采購轉變。目前，集中采購已是政府部門和大型企事業單位的共識，通過集中采購有效發揮了節約成本和預防腐敗的作用。財政部2001年印發《關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》，并于2018年重新修訂后印發《國有金融企業集中采購管理暫行規定》（以下簡稱“9號文”），成為規范國有金融企業集中采購管理的主要制度依據。大型商業銀行應嚴格按照上述規定實施集中采購，不斷推動企業集中采購管理實踐的應用與發展。

　　大型商業銀行集中采購管理現狀

　　大型商業銀行的采購需求特點

　　一是采購需求分散化。大型商業銀行組織管理架構一般分為總行、一級分行、二級分行、一級支行、二級支行（或分理處、儲蓄所）五個層級。以農業銀行為例，總行及一級分行產生的采購需求約占40%，二級分行及以下機構產生采購需求約占60%，一半以上的采購需求分散在數以萬計的二級分行、支行、網點，統籌集中的難度很大。

　　二是采購需求多樣化。大型商業銀行采購需求涵蓋點鈔機、柜員機、骨干網絡設備、大型計算機、業務軟件等銀行專用產品，也包括日常辦公用品、辦公設備、電子耗材等通用產品。以農業銀行為例，全轄已采購的產品及服務涵蓋三級采購標的品類樹共451類，種類復雜多樣。

　　大型商業銀行集中采購管理原則

　　大型商業銀行應堅持“陽光、合規、創新、效益”的采購管理理念，遵循公開、公平、公正、效益、誠實信用原則，依法合規的開展集中采購工作。

　　根據大型商業銀行需求分散化特點，應按照適度集中、兼顧效率的原則構建集中采購系統管理體系。農業銀行根據上述原則，實行“兩級管理、三級操作”的系統管理體系，即總行和一級分行是集中采購的兩級管理單位，總行、一級分行和二級分行是集中采購的三級操作單位，二級分行僅在一級分行授權范圍內實施集中采購，一級支行及以下機構不得實施集中采購。“兩級管理、三級操作”系統管理體系，有助于強化總分行兩級采購主體責任，一是充分發揮總行統籌集中作用，提高采購層級，發揮規模優勢；二是擴大一級分行集采范圍，發揮一級分行區域集采中心作用。

　　根據大型商業銀行需求多樣化特點，既要依靠自主力量做好價值高、專業型項目的集中采購工作，也要依靠外部市場力量輔助做好價值低、通用型項目的集中采購工作，不斷擴大集中采購范圍，合理節約采購成本，防范采購風險。農業銀行根據上述原則，為解決采購人員少、任務繁重的問題，根據全行采購需求和市場供應特點，建立了自主采購和電商采購為一體的集中采購體系，合規高效滿足業務需求。一是對銀行專用產品及服務依托自主采購，由行內采購部門按照相關制度實施集中采購，主要解決點鈔機、柜員機、大型計算機、業務軟件等專用性產品采購需求。二是對通用產品主要依托電商采購，通過公開招標引入外部電商，借助電商輻射全國的供應能力，主要解決辦公用品、辦公設備、低值易耗品等通用性產品采購需求。

　　大型商業銀行集中采購管理目標

　　大型商業銀行集中采購本質是企業采購，與政府采購具有較大的區別。政府采購使用財政資金，來源于納稅人繳納稅款和公共服務收費；企業采購使用自有資金，來源于內部經營資金。相較于政府采購更強調采購規則的平等，大型商業銀行集中采購應服務于銀行經營發展，應該根據企業自身的戰略及規劃建立陽光合規、注重質效的集中采購管理目標體系。一是集中采購應堅持陽光合規的基本前提。大型商業銀行在整個國民經濟中承擔重要作用，在銀行同業中也具有較強的示范效應，必須嚴守合規底線，絕不觸碰反腐高壓線，堅持陽光透明地開展集中采購工作。二是集中采購價格應科學合理實現雙贏。成交價格最低并不是集中采購所追求的目標，大型商業銀行集中采購應該以合理價格獲取符合技術需求的產品及服務，并綜合考慮項目全生命周期內各項成本，力爭實現總成本最優，并給供應商留有合理利潤，科學合理節約采購支出。三是集中采購應不斷提升內在效率。在互聯網經濟浪潮下，大型商業銀行應借助新技術新手段，科學平衡集中采購的合規與效率要求，應對市場的瞬息萬變，并在確保合規前提下不斷提升采購效率，快速獲取外部市場資源，不斷提高銀行市場活力。

　　大型商業銀行集中采購管理實施路徑

　　不斷完善集中采購制度體系建設

　　大型商業銀行應根據自身實際情況及人員結構制定集中采購管理辦法，并不斷完善集中采購組織管理、供應商管理、需求前端管理、程序流程管理、評審專家管理、履約后端管理及監督檢查等各方面的配套制度，確保全行集采運作有據可依，不斷規范集中采購行為，提高集中采購質效。

　　2018年財政部監管新規出臺后，農業銀行按照新的監管要求已經基本建立起以《集中采購管理辦法》為統領，15部專項制度為配套的集中采購制度體系。制度貫穿了集中采購全流程管理和全轄系統管理等要求，并根據財政部監管規定和經營形勢發展要求不斷修訂完善，確保各級行采購主體形成統一共識，積極踐行農行“陽光、合規、創新、效益”的采購理念。

　　科學設置集中采購權限

　　大型商業銀行涵蓋多級采購主體，必須科學設置集中采購權限，強化管理要求，充分調動和發揮各級采購主體的作用。應根據業務發展定期制定集中采購目錄，規定全行集中采購范圍及權限標準，既要提高集中采購效率，也要根據所采購事項的特點縮短需求與集中采購的鏈條，使集中采購盡可能更貼近實際使用者。

　　農業銀行按年制定總行機關及系統集中采購目錄，通過清單與限額雙控的方式，針對貨物、服務、工程項目的不同特點，實施分類分級管理。將技術需求成熟、統一，全行采購量較大，各分行具有普遍大量需求的貨物類項目，以及服務標準統一，現場服務要求不太高的服務類項目，統一由總行集中采購。將具有分行個性化開發需求，地域化管理要求高，屬地化服務特征明顯，或尚不具備總行統一集中采購條件的項目，由各一級分行集中采購。二級分行在一級分行授權下開展集中采購，主要實施屬地化較強的項目。

　　推行標準化建設強化全行集采業務指導

　　為解決大型商業銀行各級采購主體間采購流程標準掌握不一致問題，特別是切實緩解一級分行及以下機構采購工作人員少、工作任務繁重等矛盾，應以標準化運作為抓手，開展集中采購全流程標準化建設，通過統一規范及要求，確保同類型項目操作的一致性和穩定性，真正實現提高采購效率、提升服務水平的目標。

　　農業銀行通過兩年的積累與準備，全面梳理集中采購各項制度規定，并結合日常工作經驗，細化集中采購全流程操作要求，編制了涵蓋需求請購、方案組織、采購評審、履約管理等各個環節的集中采購標準化文本在全行推廣執行，有效提高了全行采購質量和效率。

　　大力推動采購信息化建設

　　大型商業銀行集中采購工作涉及資金量大，覆蓋面廣，集中采購管理必須不斷創新信息化管理手段，積極踐行“互聯網+”采購理念，加快推動電子化采購平臺建設，才能做好集中采購管理工作。一方面持續推行標準化采購流程，筑牢采購數字化基礎，確保集中采購流程依法合規高效便捷；另一方面以信息平臺為抓手，完善數據基礎和統計分析，延伸管理半徑，為全面采購管理提供有效技術支撐。農業銀行通過多年的信息化建設，已基本構建以采購管理系統和集采商城為一體的采購管理平臺。

　　當前大型商業銀行集中采購管理轉型

　　實施集團一體化集中采購管理轉型

　　不斷提高境內分行采購集中度。一是整合全行采購資源，將系統分行應用廣泛、標準統一的項目盡量集中到總行采購，充分發揮總行規模采購優勢。二是將一級分行打造為區域采購中心。逐步上收二級分行采購權限，所有重大集中采購事項全部由一級分行負責實施，強化一級分行區域集采中心職能。通過采購層級上移和一級分行專業化運作，進一步提高采購層級，壓減潛在風險點。三是擴大采購信息公開范圍，主動將采購過程置于各方監督之下，防止“暗箱操作”。主動接受外部監管和內部檢查審計，強化采購監督，實現“陽光是最好的防腐劑”作用。

　　因地制宜加強境外分行集中采購管理。2016年，農業銀行制定了《境外機構集中采購管理辦法》，規定了境外分行集中采購的起點金額，并對競爭性磋商、詢價、單一來源、續簽四類采購方式的流程進行了明確，要求境外機構應遵循“依法合規、公開透明、崗位制約、預算控制”的原則實施集中采購。一是強化總行對境外機構集中采購工作的管理和指導，充分發揮境外機構采購的主體作用。二是要求境外機構實施集中采購的同時須遵守駐在地法律法規，應在滿足境外監管要求的基礎上從嚴執行。三是對境外分行大額采購項目實施事前審查，加強對境外大額采購事項的監管。

　　實施子公司集中采購一體化管理。在遵循公司治理相關規定和尊重子公司獨立法人地位的基礎上，考慮子公司的采購規模及人員機構配備情況，以“政策指導+成果共享”為原則，重點從規范子公司集中采購管理和合理節約成本支出兩方面，實施子公司采購一體化管理。一是督導各子公司嚴格貫徹執行財政部9號文，從完善組織管理機制、強化制度建設、加強集采權限及計劃管理、完善集中采購程序、做好信息公開、健全監督管理制度等方面加強集中采購政策指導，逐步提高子公司集中采購管理規范化水平，滿足各項監管要求。二是充分發揮總行集中采購規模優勢，逐步加強對子公司同類需求的采購成果共享，合理節約成本支出，同時加快集采購管理平臺設計研發，支持子公司線上化操作，幫助子公司實現陽光、合規、高效采購。

　　大力實施集中采購的數字化轉型

　　采購管理平臺承擔全行集中采購陽光透明操作、強化合規管理、提供數據支撐的重要職能，大型商業銀行實施采購數字化轉型應立足于現有的管理和信息化基礎，按照“管理先行，系統跟進”的實施原則，以“標準化、電子化、線上化、智能化”為實施路徑，實現供需雙方撮合的透明和規范。

　　第一步：標準化。采購數字化轉型首先必須轉變全行集中采購管理理念，強化合規意識，提升運作水平，應先行開展采購標準化建設。農業銀行目前已基本完成該步實施，全面推進采購方案及文件、評審過程、履約后端、供應商端等流程標準化建設，并對采購品目、采購計劃、集采目錄、集采會等基礎管理事項落實標準化要求，構建采購運作規范和統一的管理基礎。各級行正積極應用標準化文本，逐步將習慣操作轉變為合規運作。

　　第二步：電子化。電子化是在標準化建設的基礎上，持續將標準化流程、規范和要求固化至信息系統，實現系統的自動控制。一是不斷迭代優化采購管理系統（PMIS），逐步實現標準流程的電子化操作。二是進一步豐富集采商城的功能體驗，將自主采購結果推送至專用商城，借助電商供應鏈管理能力，將其自營商品推送至通用商城，各級行實現按需選購、下單審批、驗收評價、開票報賬等全流程線上處理。

　　第三步：線上化。線上化是將原來線下的操作主體逐步遷移至線上，實現線上操作。采購管理平臺應實現采購方、需求方、供應商、財務方、一線使用者五方共同線上運作，并進行過程管控，實現集中采購全流程線上運作可追溯。

　　第四步：智能化。智能化是采購數字化轉型的目標，在一定時間內建立起全行“規范統一、過程透明、體驗便捷、系統可控、監測有效”數字化平臺，落實“陽光、合規、創新、效益”的采購管理理念，實現供需的智能匹配。

　　加快推進采購隊伍建設和角色定位轉型

　　集中采購是為銀行集團業務發展提供服務支撐的平臺，工作的專業性強、技術復雜度高。做好采購工作的關鍵在人，采購人員要嚴守合規底線，實施陽光采購；要營造濃厚學習氛圍，不斷提升專業素質，為業務發展提供合規專業采購支持。集中采購工作要打破傳統僅僅是實施集中采購流程，產生采購結果的舊觀念，轉變集中采購的角色定位，逐步向前延伸至需求管理，向后延伸至履約管理。

　　向前延伸加強需求審核。集中采購的啟動源自于需求的確立，但是集中采購部門不是需求的二傳手，需要依據專業能力對需求進行審核。為此，集中采購隊伍應轉變角色定位，向價值創造部門轉型，要打造學習型組織，不斷提升專業水平，加強需求審核與指導。近年來，農業銀行組織全體采購員工對每年采購所涉及的行業從市場現狀、機構歷史、應對策略等方面進行全方位課題研究，已完成IT架構、投資銀行中介、網點輕型化轉型等數十個專題，并編撰了《中國農業銀行采購管理行業研究分析報告匯編》，形成理論成果，以點帶面不斷提高全員專業水平。

　　向后延展加強履約管理。加強履約后端管理，將集中采購的結果應用納入整體管理環節，實現后端效果對前端采購的良性反饋，形成采購管理閉環。農業銀行基于采購管理平臺研發了“履約線上化”功能，通過采購部門、驗收部門、供應商三方協同，基本實現了驗收、考核、付款申請操作線上化，并對合同編制過程、簽約歸檔過程、延續/變更過程等關鍵流程進行了線上化改造，并為對接行內財務系統實現線上報賬支付奠定基礎。以信息化手段為抓手，強化采購結果應用管理及評價，真正形成了集中采購全流程閉環管理。

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責任編輯：陳嘉輝