原標(biāo)題：百年老字號(hào)轉(zhuǎn)型記：從“烤鴨第一股”到死守現(xiàn)金流底線，全聚德做錯(cuò)了什么？

　　每經(jīng)記者 李詩(shī)琪  

　　全聚德156歲了，卻很難拿出“156而已”的坦然。

　　剛剛過(guò)去的國(guó)慶長(zhǎng)假期間，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者走訪北京全聚德門店，排隊(duì)等位、食客滿堂，好不熱鬧，疫情影響似已消散。

　　但全聚德北京前門店的員工李帥心中卻是五味雜陳，“降薪是肯定的，很多員工春節(jié)后都沒有回來(lái)了。”他欲言又止。

　　作為中華老字號(hào)和全球知名的烤鴨品牌，A股“烤鴨第一股”全聚德（002186，SZ）正陷入一場(chǎng)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)困境。上半年虧損近1.5億元，“守住現(xiàn)金流底線”的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰(zhàn)。

　　突然暴發(fā)的疫情暴露了全聚德在風(fēng)險(xiǎn)面前脆弱的商業(yè)護(hù)城河。伴隨著國(guó)慶旅游旺季的到來(lái)，短暫的消費(fèi)復(fù)蘇似乎不能消除全聚德的積弊，餐廳忙碌的景象會(huì)不會(huì)是曇花一現(xiàn)？

　　回想著餐廳在過(guò)去幾年的平淡經(jīng)營(yíng)，李帥不禁有一種“溫水煮青蛙”似的恍惚。“名氣的確是最大的，但差評(píng)也是最多的。”李帥自言自語(yǔ)著。

　　近年來(lái)，在有關(guān)全聚德的熱點(diǎn)新聞下，多數(shù)充斥著網(wǎng)友們有關(guān)其“消費(fèi)高”、“服務(wù)差”、“菜品陳舊”的吐槽。

　　在多次轉(zhuǎn)型嘗試無(wú)果而終之后，全聚德不得不公開承認(rèn)，產(chǎn)品和服務(wù)滯后于市場(chǎng)需求、創(chuàng)新不足，經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品類型單一，流量連續(xù)下降。

　　從“烤鴨第一股”到“死守現(xiàn)金流底線”，全聚德做錯(cuò)了什么？記者通過(guò)對(duì)多個(gè)全聚德門店的調(diào)查走訪，深入采訪門店員工及餐飲行業(yè)專家，試圖尋找答案。156年，全聚德經(jīng)歷過(guò)數(shù)不盡的大風(fēng)大浪。這一次，全聚德又能否化解眼下的危機(jī)、重新出發(fā)？

　　老字號(hào)告急：取消服務(wù)費(fèi)后顧客抱怨少了，品牌地位卻已大不如前

　　隨著國(guó)內(nèi)疫情陰霾的逐漸消散，餐飲行業(yè)的消費(fèi)復(fù)蘇跡象在國(guó)慶黃金周已格外明顯。10月6日中午12點(diǎn)，北京前門大街的游客摩肩擦踵。而作為昔日里訪京游客重要打卡地的全聚德前門店內(nèi)，十余桌食客正在焦急等待叫號(hào)用餐。

　　據(jù)餐廳的接待人員介紹，在假期前幾日中午的用餐高峰期，排隊(duì)的食客甚至達(dá)到了七八十號(hào)。經(jīng)歷了疫情的洗禮之后，對(duì)于全聚德前門店來(lái)說(shuō)，如此熱絡(luò)的場(chǎng)景實(shí)在“久違”。

　　今年1月末，正值疫情嚴(yán)重，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)期待多時(shí)的春節(jié)旺季瞬時(shí)化作泡影，取而代之的是一場(chǎng)轟轟烈烈的自救行動(dòng)。作為中華老字號(hào)的全聚德，面對(duì)大量年夜飯預(yù)定的取消，也開始在旗下多家餐廳前擺起“菜攤”，當(dāng)街出售蔬菜和雞鴨魚肉。

　　高高在上的烤鴨老字號(hào)突然走進(jìn)市井，這樣的行為一度拉近了全聚德和不少大眾消費(fèi)者的距離。但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，烤鴨一哥的“屈尊”實(shí)屬無(wú)奈之舉，“現(xiàn)金流安全”已成為公司彼時(shí)最大的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

　　今年7月，全聚德在回復(fù)深交所問(wèn)詢函時(shí)一度坦誠(chéng)展開自省，其表示，公司餐飲和食品板塊出現(xiàn)下滑，原因主要在于產(chǎn)品和服務(wù)滯后于市場(chǎng)需求、創(chuàng)新不足。與此同時(shí)，公司一直未涉足其他餐飲領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)品類型單一，導(dǎo)致流量連續(xù)下降。

　　頂著疫情的壓力，總經(jīng)理周延龍?jiān)诮衲贽r(nóng)歷六月初六的周年“敬匾”儀式上正式提出了對(duì)全聚德餐廳的三項(xiàng)改革策略：降菜價(jià)、取消服務(wù)費(fèi)、統(tǒng)一產(chǎn)品價(jià)格和制作工藝。

　　記者了解到，在全聚德旗下的幾家大型門店中，每餐收餐費(fèi)10%-15%“服務(wù)費(fèi)”的傳統(tǒng)由來(lái)已久，卻也廣受詬病。但對(duì)于該項(xiàng)收費(fèi)的緣由，就連全聚德的員工們也表示并不清楚。

　　“反正一直都收的，網(wǎng)上的差評(píng)也和這個(gè)（服務(wù)費(fèi)）有很大關(guān)系。”李帥這樣說(shuō)道，“取消服務(wù)費(fèi)以后，好像沒再接到什么說(shuō)服務(wù)不好的（投訴）舉動(dòng)了。”

　　如果說(shuō)取消服務(wù)費(fèi)是“順應(yīng)民意”，那么降菜價(jià)則標(biāo)志著“高端鴨”全聚德向大眾化定位的再度發(fā)力。據(jù)全聚德北京雙井店的一位員工介紹，公司旗下直營(yíng)門店的“貫標(biāo)菜”都是統(tǒng)一價(jià)格的，在改革策略實(shí)施以來(lái)，基本都降了10%以上。例如原價(jià)每套300元出頭的精品烤鴨，現(xiàn)在已經(jīng)降至258元；以前40元出頭的家常菜，現(xiàn)在基本在30元左右。

　　自降身價(jià)、取消“小費(fèi)”后，全聚德能否重新吸引消費(fèi)者的光臨？短期內(nèi)，似乎難以看到肯定的答案。至少，從全國(guó)多家全聚德門店的員工視角，復(fù)蘇的跡象還遠(yuǎn)不夠明顯。

　　據(jù)李帥對(duì)所在餐廳經(jīng)營(yíng)的描述，每年暑假本該是旺季，但其所在的前門店卻整體大不如前。北京市場(chǎng)之外，全聚德在山東一家加盟店的烤鴨師則表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十只鴨，而今年受疫情影響，比去年少賣了一半多。”

　　員工們的體會(huì)或也直觀反映在公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)字上。根據(jù)全聚德的業(yè)績(jī)預(yù)期，其在半年報(bào)中稱疫情的影響還將持續(xù)，前三季度凈利或?qū)⑼认禄?99.21%~442.18%，虧損將擴(kuò)大到1.8億~2.1億元。

　　而根據(jù)全聚德北京雙井店的員工介紹，受疫情影響，公司餐廳直到今年5月才恢復(fù)堂食。“休業(yè)”期間，員工只能拿到微薄的基礎(chǔ)工資，大家都有養(yǎng)家糊口的壓力，沒有收入，不少人都撤了。

　　眼下，全聚德前門店終于再次人聲鼎沸，但餐廳受歡迎程度的下降依舊是不爭(zhēng)的事實(shí)。記者注意到，在全聚德前門店幾百米外的一家四季民福烤鴨店中，同一時(shí)間段的等待食客是全聚德前門店的幾倍有余。此外，例如大董、利群烤鴨店等品牌也都躍躍欲試，并成為不少年輕食客的消費(fèi)首選。

　　在記者隨機(jī)采訪的幾組全聚德食客中，多數(shù)都是奔著其百年老字號(hào)的招牌慕名消費(fèi)，最終對(duì)用餐體驗(yàn)評(píng)價(jià)卻是參差不齊。而李帥等員工或也心知肚明——依靠游客們的打卡式消費(fèi)，顯然不能長(zhǎng)期維持住餐廳的好生意。

10月6日中午12點(diǎn)，食客正在全聚德前門店排隊(duì)等位 圖片來(lái)源：實(shí)習(xí)生 楊煜 攝

　　高光不再：從國(guó)宴餐桌到資本市場(chǎng)，高速擴(kuò)張之后“吃老本”

　　相比于李帥等年輕在職員工，老王則是一個(gè)將大半輩子都投入全聚德的“老資歷”。從1978年入職全聚德，到2019年正式退休，其記憶中留存更多的還是全聚德當(dāng)年的風(fēng)光。

　　“周總理最愛吃我們的鴨子。國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)訪，也是先爬長(zhǎng)城，再來(lái)吃烤鴨。”老王自信地回憶道。據(jù)公司記錄，周恩來(lái)總理曾經(jīng)用“全而無(wú)缺，聚而不散，仁德至上”，詮釋“全聚德”三字。此外，全聚德烤鴨亦多次登上國(guó)宴等高端外交場(chǎng)合。

　　1993年，全聚德的北京前門、和平門與王府井三家大店展開架構(gòu)合并，公司集團(tuán)化征程正式開啟，其也在此期間迎來(lái)了公司發(fā)展史上至關(guān)重要的一位掌門人、中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)第六屆會(huì)長(zhǎng)姜俊賢。

　　在姜俊賢掌舵期間，全聚德完成了組織結(jié)構(gòu)的幾次重大變化，包括以定向募集方式設(shè)立成為股份有限公司（即當(dāng)前的全聚德前身）；增資擴(kuò)股后改制為國(guó)有獨(dú)資；并迎來(lái)首旅集團(tuán)的股權(quán)收購(gòu)和控股……

　　提起姜俊賢對(duì)全聚德的領(lǐng)導(dǎo)，老王接連稱贊：“他是個(gè)干實(shí)事的人，全聚德好多創(chuàng)新的東西都是他給做出來(lái)的，比如說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化的食品廠、要求連鎖化、成立配送中心……”

　　正如老王所言，姜俊賢對(duì)全聚德更重要的改變或是將連鎖思維和品牌意識(shí)融入企業(yè)，而這一策略的結(jié)果便是帶領(lǐng)全聚德頑強(qiáng)沖進(jìn)了資本市場(chǎng)。

　　2003年起，經(jīng)歷一系列收購(gòu)和直營(yíng)擴(kuò)張，全聚德旗下品牌陣營(yíng)和資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，上市的條件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊賢在深交所敲響開市鐘，一百四十三歲全聚德一躍成為老字號(hào)餐飲第一股。上市當(dāng)日，公司股價(jià)較發(fā)行價(jià)暴漲271.4%。

　　按照招股說(shuō)明書，全聚德在上市之初曾計(jì)劃，力爭(zhēng)三年內(nèi)各類連鎖企業(yè)超過(guò)100家，其中直營(yíng)連鎖店占1/3左右。而通過(guò)橫向連鎖化，縱向產(chǎn)業(yè)化，物流配送縱橫連接，公司將形成覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)盈利模式，發(fā)展成為全國(guó)最大的中式餐飲集團(tuán)。

　　全聚德的野心不容小覷，而初登A股后，其也的確嘗到了資本的甜頭，并迎來(lái)了企業(yè)發(fā)展的黃金五年。2012年，公司營(yíng)業(yè)收入19.44億元，凈利潤(rùn)達(dá)1.52億元，創(chuàng)全聚德至今為止的業(yè)績(jī)高點(diǎn)。同年，公司在北京、上海、重慶、長(zhǎng)春等地?fù)碛小叭鄣隆逼放浦睜I(yíng)店24家，旗下成員餐飲企業(yè)達(dá)94家。

　　但對(duì)于全聚德在發(fā)展初期的高速擴(kuò)張，有業(yè)內(nèi)人士也表達(dá)了一定的擔(dān)憂。此外，快速擴(kuò)張導(dǎo)致的產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)規(guī)模難以兩全，或也成為其餐食服務(wù)逐漸與“老字號(hào)”名氣不對(duì)等的主要原因。

　　黃記煌品牌創(chuàng)始人黃耕近日在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)便表示，從“基因”上來(lái)看，老字號(hào)的匠心餐飲企業(yè)是不太適合規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的。像全聚德這類老字號(hào)品牌，最重要的是傳統(tǒng)匠人的手藝傳承，但在其擴(kuò)張階段，一代一代廚師的傳遞是很難做好的，那么產(chǎn)品能否持續(xù)好吃就很難說(shuō)。

　　轉(zhuǎn)型掙扎：高端還是大眾？漫長(zhǎng)試錯(cuò)，直到錯(cuò)過(guò)

　　2011年初，姜俊賢正式卸任全聚德董事長(zhǎng)，來(lái)自公司控股股東首旅集團(tuán)的總經(jīng)理助理王志強(qiáng)接棒上任。相比于姜俊賢，王志強(qiáng)同樣是一名熟稔資本運(yùn)作的干將，并曾親自參與過(guò)海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信托等多個(gè)大型收購(gòu)重組項(xiàng)目。

　　王志強(qiáng)見證了全聚德業(yè)績(jī)的突破新高，卻也在上任不久后遇到了公司上市以來(lái)的最大挑戰(zhàn)。由于限制三公消費(fèi)等一系列政策的密集出臺(tái)，2013年后，國(guó)內(nèi)高端餐飲受到較大沖擊。同年，全聚德的營(yíng)收、凈利出現(xiàn)上市以來(lái)的首次下滑。自此，這家百年老字號(hào)的試錯(cuò)期緩慢展開，公司業(yè)績(jī)也長(zhǎng)期徘徊不前。

　　高端餐飲紅利的消失，為全聚德帶來(lái)的第一個(gè)考驗(yàn)便是品牌定位的迷茫。據(jù)《證券日?qǐng)?bào)》2014年初的報(bào)道，在全聚德的年度股東大會(huì)上，王志強(qiáng)多次強(qiáng)調(diào)全聚德要堅(jiān)持菜價(jià)中等偏上水平的高端定位，并向宴請(qǐng)轉(zhuǎn)型。按照王志強(qiáng)的觀點(diǎn)，做大眾餐會(huì)犧牲利潤(rùn)，無(wú)法向股東交代。

　　但一年過(guò)后，全聚德的業(yè)績(jī)并無(wú)好轉(zhuǎn)跡象，公司也改口稱，面對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)向大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)型和提升，公司進(jìn)行了商業(yè)模式調(diào)整，發(fā)力門店資產(chǎn)小型化、輕型化。而經(jīng)歷幾年的探索，大眾化轉(zhuǎn)型已成為全聚德當(dāng)前最主要的變革方向。

　　另一方面，盡管擴(kuò)張策略仍在進(jìn)行，但自2013年以來(lái)，全聚德位于北京市場(chǎng)以外的重要子公司和參股公司，不少出現(xiàn)了虧損。

全聚德門店內(nèi)景 圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 李詩(shī)琪 攝

　　值得注意的是，在公司業(yè)績(jī)下滑之初，王志強(qiáng)促成了全聚德和國(guó)際著名投資基金IDG資本的牽手，并引發(fā)業(yè)界對(duì)全聚德進(jìn)一步國(guó)際化、市場(chǎng)化發(fā)展的希冀。但就最終結(jié)果來(lái)看，卻是事與愿違。

　　2014年，IDG資本以2.5億元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)2534.4萬(wàn)股非公開發(fā)行股票，并成為全聚德的第二大股東。據(jù)當(dāng)時(shí)資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目、中央廚房建設(shè)項(xiàng)目、上海武寧路店及華東區(qū)域總部建設(shè)項(xiàng)目和“京點(diǎn)食品”網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目等6個(gè)項(xiàng)目。

　　但由于產(chǎn)權(quán)確認(rèn)和高端餐飲市場(chǎng)環(huán)境變化等原因，上述多個(gè)募資項(xiàng)目并未能順利進(jìn)行。2018年1月末，IDG資本無(wú)奈公布了對(duì)全聚德的清倉(cāng)減持計(jì)劃。截至目前，其已多次減持全聚德，并于今年半年報(bào)時(shí)消失在全聚德的前十大股東名單中。

　　對(duì)于全聚德和IDG資本的短暫結(jié)緣，餐飲行業(yè)投資人、餐飲O2O創(chuàng)始人羅華山分析道，外界資本只是全聚德發(fā)展的助力，畢竟不是發(fā)動(dòng)機(jī)。企業(yè)的最終發(fā)展走向還是要看其掌舵人以及后面的大股東的決策。所以即便IDG有更多的經(jīng)營(yíng)想法，但它的主動(dòng)性是很難發(fā)揮出來(lái)的。

　　而除了和IDG的牽手外，同樣夭折的還有全聚德試水的自有外賣平臺(tái)運(yùn)營(yíng)主體北京鴨哥科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱鴨哥科技），以及對(duì)中端大眾餐飲品牌湯城小廚的收購(gòu)。

　　其中，鴨哥科技系全聚德與民營(yíng)資本在2015年末合作共同出資設(shè)立的公司，曾力爭(zhēng)成為中國(guó)美食外賣電商第一品牌，但在2017年4月停止?fàn)I業(yè)。全聚德對(duì)此曾解釋，鴨哥科技是與民營(yíng)企業(yè)合作進(jìn)行創(chuàng)新的一種嘗試，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)與餐飲結(jié)合的實(shí)踐探索。但經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)營(yíng)，由于多種因素的影響，未能達(dá)到經(jīng)營(yíng)預(yù)期。

　　而對(duì)于湯城小廚品牌，全聚德在2017年首次公布收購(gòu)意向后半年便宣布終止。據(jù)全聚德時(shí)任董秘唐穎回應(yīng)，國(guó)有企業(yè)去做收購(gòu)，審計(jì)評(píng)估比較嚴(yán)格，在價(jià)格問(wèn)題上也溝通了很長(zhǎng)時(shí)間，確實(shí)有幾個(gè)關(guān)鍵因素談不攏。

　　值得注意的是，在全聚德展開轉(zhuǎn)型卻屢屢受挫的幾年里，正是國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，其中大眾餐飲崛起、外賣服務(wù)加持成為主要帶動(dòng)因素。全聚德也因此錯(cuò)過(guò)了行業(yè)發(fā)展的紅利期，逐漸落后于各類餐飲連鎖新興品牌和后起之秀。

　　針對(duì)全聚德當(dāng)下的轉(zhuǎn)型和發(fā)展情況，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者在日前將一系列采訪問(wèn)題發(fā)送給了全聚德工作人員，并已轉(zhuǎn)達(dá)到公司高層。但截至目前，尚未得到具體回應(yīng)。

　　前路何在：身處憂患，市場(chǎng)期待改革破局

　　全聚德近年來(lái)的不佳業(yè)績(jī)也直接影響了公司的資本市場(chǎng)表現(xiàn)。上市之初，全聚德作為“烤鴨第一股”備受矚目，其股價(jià)在2008年一度超過(guò)35元/股（前復(fù)權(quán)價(jià)），但此后十余年再未創(chuàng)出新高，目前已跌落至10元/股附近。

　　記者注意到，在全聚德股吧和互動(dòng)易交流平臺(tái)中，來(lái)自投資者的失望抱怨不絕于耳。而在關(guān)注公司動(dòng)向之余，投資者也紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在此背景下，全聚德打破僵局重新出發(fā)已經(jīng)迫在眉睫。

　　退休之后的老王時(shí)常查閱網(wǎng)絡(luò)中有關(guān)全聚德的新聞報(bào)道，用他的話說(shuō)，自己幾十年的人生都在全聚德里，走到哪里都想著這塊招牌，已成為一種習(xí)慣了。但如今看來(lái)，關(guān)注越多，卻是失望越多。

　　“‘吃老本’這個(gè)詞放在全聚德身上，是絲毫不過(guò)分的。所有全聚德員工說(shuō)出這句話來(lái)，都特別自然。但是話說(shuō)回來(lái)，全聚德還能吃老本幾年呢？”老王反問(wèn)道。

2019年全聚德投資收益已超過(guò)歸母凈利潤(rùn)

　　羅華山分析道，全聚德的“衰落”背后有著復(fù)雜的背景，但最直接的導(dǎo)火索還是其菜品定價(jià)與環(huán)境服務(wù)的高度不匹配。在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候，你會(huì)用老字號(hào)這個(gè)名氣來(lái)吸引消費(fèi)者。而在消費(fèi)平權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)、每個(gè)餐廳的好壞很快會(huì)得到極大范圍的傳播。

　　餐飲大環(huán)境的變化之外，全聚德的主要困境還體現(xiàn)在了人員的任用和人才的流失上。

　　老王補(bǔ)充道，全聚德最大的毛病就是它不會(huì)用真正的人才，體制化的思維太嚴(yán)重了。它不是甘愿吃老本、停滯不前，公司在早年有很多創(chuàng)新的想法，例如外賣配送、孵化快餐子品牌“阿德鴨”，但是這些想法落地的時(shí)候，卻任用了一些習(xí)慣坐辦公室、搞行政的人。他們不懂市場(chǎng)，就導(dǎo)致這種無(wú)疾而終的嘗試越來(lái)越多。

　　中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬亦向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，對(duì)于全聚德這類中華老字號(hào)品牌而言，品牌積淀固然重要，但如果體制和團(tuán)隊(duì)沒有創(chuàng)新改革，其品牌、產(chǎn)品、場(chǎng)景、服務(wù)的創(chuàng)新升級(jí)便難以達(dá)到預(yù)期效果。

　　在體制機(jī)制之外，全聚德近年來(lái)的下坡路還引發(fā)了業(yè)界對(duì)于老字號(hào)品牌是否適合資本化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的思考。

　　黃耕表示，全聚德當(dāng)年的上市，并不是完全按照市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)律，也源于它是一個(gè)國(guó)企控股中華老字號(hào)的背景。老字號(hào)是靠手藝和匠心起家的，但其上市后通常會(huì)遇到制造標(biāo)準(zhǔn)化等方面的問(wèn)題。而供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化做得不好的企業(yè)，很難做到異地快速擴(kuò)張，往往在長(zhǎng)期發(fā)展中不被資本看好。

　　作為全聚德上市背后的重要推手，姜俊賢也曾直言，公司上市后或?qū)⒚媾R更大的挑戰(zhàn)。因?yàn)橹胁吞珡?fù)雜了，各個(gè)地方口味有很大差別，各地加盟商沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的理想標(biāo)準(zhǔn)，全聚德既要堅(jiān)持統(tǒng)一，同時(shí)也要注意地方的需求。

　　針對(duì)如何解決老字號(hào)餐飲品牌背后的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，這一話題也再度指向了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體制和人才團(tuán)隊(duì)。記者注意到，自2016年王志強(qiáng)卸任全聚德董事長(zhǎng)后，公司高管的變動(dòng)愈發(fā)頻繁，但整體上，新上任的人馬基本都有全聚德或首旅集團(tuán)的工作背景。

　　羅華山對(duì)此評(píng)價(jià)道，這個(gè)話題說(shuō)起來(lái)是比較沉重的，從集團(tuán)上面派人過(guò)來(lái)，公司的整個(gè)管理機(jī)制都還是國(guó)資背景主導(dǎo)，因此下面（全聚德）就很難能發(fā)生脫胎換骨的變化。而一個(gè)好的發(fā)展路徑是，引入民營(yíng)團(tuán)隊(duì)，和全聚德原有的國(guó)資共同形成一種混合經(jīng)營(yíng)的模式。因?yàn)椴惋媽儆诜?wù)行業(yè)，是需要通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間來(lái)積累出競(jìng)爭(zhēng)力。在這一方面，民營(yíng)企業(yè)天生具備較強(qiáng)的憂患意識(shí)，會(huì)倒逼服務(wù)能力和生命力的展現(xiàn)。

　　“其實(shí)我們現(xiàn)在討論的主要問(wèn)題應(yīng)該是老字號(hào)品牌的混合式的改革，讓民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有資本共同去培育或者去延續(xù)一個(gè)品牌的發(fā)展。在橫向的合作之后，老字號(hào)可以將產(chǎn)品真正交給一個(gè)好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，達(dá)成平臺(tái)化的對(duì)接和互聯(lián)。在這個(gè)方面，全聚德背后的國(guó)有資本可能還沒有想明白。”黃耕這樣說(shuō)道。

　　（文中李帥、老王為化名）

　　記者手記|守正創(chuàng)新，百年老字號(hào)也需重新出發(fā)

　　近段時(shí)間，多家老字號(hào)餐飲品牌頻頻因?yàn)樨?fù)面消息登上熱搜，有關(guān)老字號(hào)品牌的創(chuàng)新發(fā)展再度成為業(yè)內(nèi)熱議的焦點(diǎn)。作為歷經(jīng)一百六十年風(fēng)霜的老字號(hào)烤鴨店和資本市場(chǎng)中的烤鴨第一股，全聚德更是成為老字號(hào)“衰落”的典型，業(yè)績(jī)接連下滑已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　反思全聚德由盛及衰的原因，在行業(yè)加速變革的背景下，新興餐飲品牌和經(jīng)營(yíng)模式層出不窮，“老字號(hào)”為全聚德帶來(lái)的紅利已所剩無(wú)幾。在消費(fèi)市場(chǎng)變革的大潮之下，“老字號(hào)”的標(biāo)簽稍不留神就會(huì)與陳舊畫上等號(hào)。

　　“百年老店”之于全聚德雖然是最大的財(cái)富，但其背負(fù)的體制和經(jīng)營(yíng)思路包袱自然也更加沉重。在慣性思維和僵化機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，全聚德似乎陷入了一場(chǎng)溫水煮青蛙似的潛在危機(jī)，不僅錯(cuò)過(guò)了餐飲行業(yè)近年來(lái)的加速發(fā)展期，還與越來(lái)越多的消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，直至今春以來(lái)的疫情擴(kuò)散讓其經(jīng)營(yíng)困境徹底暴露。

　　在全聚德逐漸“跌落神壇”的當(dāng)下，守正創(chuàng)新已成為其當(dāng)前最重要的課題。在這一前提下，痛下決心打破僵局已迫在眉睫。156歲的全聚德，該拋下包袱，重新出發(fā)了。

　　記者：李詩(shī)琪

　　實(shí)習(xí)生楊煜對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)

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責(zé)任編輯：鄧健