渡過危機的華夏幸福 能否迎來“第二春”？

　　21世紀經濟報道 張敏 北京報道

　　“2018年華夏幸福干了很多事情，在我看來，我們做了兩件核心的事情：第一是引入平安作為第二大股東；第二是防風險。”4月23日，華夏幸福基業股份有限公司董秘林成紅接受媒體采訪，并對公司2018年的年報作出解讀。

　　2018年，華夏幸福實現銷售額1628億元，同比僅增長6.93%。在房地產市場的“大年”中，這一增長實在微不足道。但從第二季度至第四季度，公司經營性現金流均實現正增長，意味著流動性危機暫時得以緩解。

　　始于2017年的資金鏈危機，拖慢了華夏幸福的增長步伐，甚至改變了公司的股權結構和管理架構。從去年7月開始，平安斥資180億元先后兩次入股，成為第二大股東。來自華潤置地的吳向東、俞建也進入管理層。習慣了“單打獨斗”的華夏幸福，開始出現多元的角色。

　　與此同時，華夏幸福還罕見地首次發布了《致股東信》，提出對房地產市場的理解，并擬在存量市場、商業地產、資產證券化等領域發展新業務。而這些領域，也是公司此前甚少觸及的。

　　這一系列眼花繚亂的操作背后，究竟是什么思路？華夏幸福能迎來一個新時代嗎？

　　資金鏈危機始末

　　定位為“產業新城運營商”的華夏幸福，商業模式異于傳統房企。在公司的兩個主要業務中，房地產銷售貢獻現金流和營收，并為產城開發提供支撐；產城開發是公司的核心競爭力，雖然回報周期長，但增長潛力大，且能借此獲得相對低廉的土地。

　　2011年登陸A股后，華夏幸福啟動全國化布局，目前已布局三大城市圈和其他7個二線城市。但由于投資回報周期長等原因，在很長一段時間內，公司的業績支撐主要來自于環京地區。

　　受益于都市圈紅利，華夏幸福在2016年實現了1200多億的銷售額，就此躋身“千億軍團”。但從2017年開始，環北京地區的廊坊、張家口、保定等地出臺“限購令”，環京樓市遭遇重創。當年，華夏幸福的銷售額增加了25%，但因擴張速度沒有放緩，其經營性現金流由正轉負，為-162億元，降幅超過300%。

　　2018年，環京樓市調控毫無松綁跡象。盡管華夏幸福環京地區以外的收入占比增加，但公司現金流仍然難以改善。

　　為解決這一問題，公司對內采取降費增效等措施，同時放緩了投資步伐。2018年，華夏幸福新增簽署PPP項目合作協議18個，比上年減少3個。

　　另外，從2018年初開始，華夏幸福先后與東原、旭輝、陽光城等房企實現合作。10月，萬科接手華夏幸福環京區域5個項目。2018年四季度，國內融資閘門開啟，華夏幸福先后發行兩筆70億元和10億元公司債，流動性危機終于告一段落。

　　最關鍵的一筆“救濟”來自股權層面。2018年7月和2019年2月，平安共斥資180億元，兩次入股華夏幸福，并以25%的持股比例成為第二大股東。

　　林成紅表示，第一筆接近137億資金在去年9月份已經到位，第二筆接近40億的資金最近也已到位。“這兩筆錢不是給了華夏幸福，而是給了控股股東華夏控股。”林成紅說，根據協議安排，第二筆錢在解除質押并繳完稅后，會全部借給上市公司。

　　至此，華夏幸福的資金鏈危機終于暫告解除。截至2018年末，公司一年內到期有息債務在有息債務中的占比由31%下降至 19%，長短債務比達到4.2倍。同時，季末貨幣資金余額473億元，覆蓋一年內到期有息債務1.8倍。

　　新掌門與新業務

　　度過資金鏈危機后的華夏幸福，再次顯得躊躇滿志。

　　在2018年年報中，華夏幸福罕見地首次發布了《致股東信》。文章判斷，“中國房地產業正經歷重大變革，趨勢性機會在漸漸遠去，房地產市場總量已到頂部區域，市場競爭日益加劇。”

　　同時，未來10年甚至20年，房地產市場將呈現“三化”特征：空間都市圈化；運營精益化；地產金融化。

　　與此相對應的是華夏幸福在業務領域和業務類型中的調整。一方面，公司“將增加商業地產及相關中高端住宅業務，如寫字樓、商場等；并對康養、長租公寓等新型不動產業務保持探索”。另一方面，公司“在傳統重資產模式的基礎上，加速開拓輕資產模式，輕重并舉。在盤活存量資產，優化資產負債結構的同時，以資產管理輸出的模式，快速切入市場，并逐步探索其他市場化模式，如基金模式、資產證券化模式”。

　　公司內部將此稱為“三新”業務，即新模式、新領域、新地域。

　　值得注意的是，根據新的業務特點，華夏幸福的區域布局結構，將從都市圈外圍，進入到核心地帶，公司內部將這一變化稱為“進城”。

　　這部分新業務，將由新任的公司首席執行官（CEO）暨總裁吳向東負責。今年2月，吳向東辭任華潤置地執行董事，并加盟華夏幸福，“全面負責公司業務”。吳向東的舊臣俞建則先行一步加入，擔任華夏幸福聯席總裁一職，分管財務及融資等業務。原華夏幸福總裁孟驚為聯席總裁，分管產業新城及其相關地產業務。

　　為此，華夏幸福還在深圳設立了南方總部，覆蓋粵港澳和前述新業務，“由CEO直接負責”。

　　林成紅還澄清了由此引發的公司控制權疑問。在第二次股權交易協議里面，平安承諾不主動謀求對上市公司的控制權。所以，持股超過40%的華夏控股，仍然是公司的實際控制方，并有一票否決權。

　　目前，華夏幸福董事會結構是“4+2+3”：王文學、吳向東、孟驚、趙鴻靖，由華夏控股提名；孟森和王威由中國平安提名；另有3名獨立董事。

　　遠慮與近憂

　　華夏幸福的商業模式，決定了其容易享受產業發展和區域政策的紅利。在多數從業者看來，京津冀協同發展戰略的實施，使華夏幸福迅速做大，并具備了全國化發展的資本。

　　2018年，華夏幸福環北京以外區域的營業收入占比首次超過30%，銷售額占比提升至46.46%。在一定程度上證明了異地復制的可行性。

　　截至目前，華夏幸福運營77個產業新城項目，其中有20個進入現金流回正的成熟期。分析人士認為，在這一輪城市圈發展紅利中，如果其他項目運營順利的話，公司未來幾年的業績都可以得到有力支撐。

　　但華夏幸福仍有“遠慮”。

　　華夏幸福聯席總裁趙鴻靖在回答21世紀經濟報道提問時表示，在公司已布局的都市圈中，如合肥、南京、鄭州、武漢等城市，在高速直達范圍內，第一站都會發現華夏幸福的產業新城，所以“我們的拓展空間可能不像前幾年那么多了”。因此，產業新城項目未來如何拓展，“一方面取決于我們的戰略，第二個方面也取決于地理空間的一些限制。”

　　因此，分析人士指出，華夏幸福“從城市圈周邊走到核心、從增量走到存量”的思路，其實是公司在意識到“天花板”后，為下一個階段做出的提前布局。

　　但要開拓這個新領域并非易事。

　　4月26日，上海易居研究院智庫中心總監嚴躍進向21世紀經濟報道表示，如果將其視作業務轉型，華夏幸福的步伐已經明顯慢于競爭者。目前，排名前20的房企幾乎全都布局了商業地產，也大多將觸角伸向了存量市場，輕資產的做法也大有人在。相比之下，華夏幸福在這一領域并無積淀。

　　他認為，除了以吳向東、俞建為班底的團隊外，華夏幸福可倚賴的優勢并不多。相反，挑戰卻不小。

　　比如，在城市核心區獲取項目的成本，要遠高于城市圈的外圍地帶；比如，存量市場和商業地產，都意味著大體量投資和長回報周期；再比如，新業務和傳統業務的發展都會大量占用公司資源，如何進行有效的協調？

　　事實上，剛剛經歷過資金危機的華夏幸福，投資策略開始變得謹慎。林成紅說，“不管是做產業性的投資，還是拿地投資方面，我們做了大量的標準化制度建設。我很負責任地說，公司對于投資風險的管控力度比前幾年有一個質的飛躍。”而且，就今年的情況而言，降負債和現金流回款，仍是公司關注的重點。

　　如此看來，在解決一個問題后，華夏幸福的下一個挑戰已悄然開始。

責任編輯：萬露