美團無創新,所以“無邊界”?
任何公司都有自己的邊界,不可能無所不能,重要的不是美團點評的邊界在哪里,是美團點評的核心業務在哪里,競爭情況及想象空間是怎樣的。
文|王倩
彌漫在2018年歲末互聯網企業的“寒冬”,可曾饒過誰?美團點評(03690.HK)亦不例外。
截止到2018年12月24日,美團點評收盤報價為每股44.25港元,距離其發行價每股69港元已經跌去36%,最高點時,其股價到了每股74港元。美團股價猶如過山車。
從上市之初被資本追捧,到股價斷崖式下跌,不過數月時間。這樣的股價表現,已經不是一句“資本寒冬”、“中概股整體環境差”能夠解釋的。美團點評第三季報依然虧損,資本市場似乎對其引以為傲的“無邊界”并不認可。
原因何在?
從團購網站到美團點評
本著謹慎控制成本的原則,美團從千團大戰中存活,并且將自己定位于本地服務電子商務公司。
2009年的移動互聯網還是萌芽狀態。當時王興的創業項目飯否網遲遲看不到曙光,讓他開始考慮團隊的下一步開始做什么。彼時,團購網站剛剛開始興起。
在王興的創業史《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》一書中,王興曾經向他的團隊闡述了“四縱三橫”理論:在互聯網1.0時代,資訊通過百度獲得,交流通過騰訊實現,娛樂通過盛大游戲滿足,商務則通過阿里巴巴完成;在互聯網2.0時代,格局生變,資訊獲取變成新浪微博,交流變成人人網,娛樂變成開心網,商務尚未出現新的變動。在互聯網3.0時代,一切變為未知數。
在王興的“四縱三橫”理論基礎上,王興闡述了團購網的盈利模式:即互聯網營銷模式。第一階段是門戶網站,盈利模式是展示廣告,目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎,服務中小型企業,通過購買關鍵詞做廣告,在降低投放門檻的同時,也提高了精準度。第三階段就是團購,通過交易來對消費者進行更精準的推廣,其服務的商家都是本地小型企業。
在王興看來,團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入,將這部分讓利給消費者,而團購網站也可以分享到一部分利潤。
在這種理論背景的支持下,2010年美團網正式成立。彼時團購網站如雨后春筍般崛起,拉手、窩窩、高朋、美團、糯米等一系列團購平臺開始借著資本的力量進行擴張。千團大戰也由此開始。
當時的美團網無論在資金還是時間上,都不具備優勢。公開資料顯示,2010年年底美團網才獲得來自紅杉資本的1200萬美元A輪融資。據公開數據顯示,到2011年,拉手網已經完成3輪融資共計1.6億美元,大眾點評在2011年4月完成C輪融資1億美元。
單從資金上,美團就已經處于劣勢地位。在創辦美團之前,王興已經創業過9次,資金鏈斷裂問題始終是王興心中不能言說的痛。于是在創辦美團時,王興吸取了前幾次的經驗,在千團大戰時并未大肆燒錢。也因為如此,團購網站如火如荼生長時,美團網并不是最領先的那個。當2011年7月美團完成阿里巴巴領投的5000萬美元B輪融資之后,首輪融資的1000萬美元還躺在賬戶上。
按照王興的理論,團購并非短跑,而是一個長期的馬拉松業務。于是謹慎控制成本,成為王興心中的一個原則。事實上,團購網站也是一個被資本過度吹捧的領域。2010年剛剛興起的團購網,在2011年下半年,就已經開始面臨資本寒冬。過度燒錢的團購網站弊端開始顯現。此時,美團網開始才開始發起攻擊。
順利從千團大戰中存活下來的美團并未將自己局限在團購網中,而是定位于本地服務電子商務公司。但是這個定位,在美團的前期并未完全公開過。2012年美團年會上,王興講了南極探險的故事——最終贏的團隊不是跑的最快的,而是很科學地計算出每天需要供給量和體力消耗的人,其核心是強調做事要講科學與精細化運營。
按照這個原則,王興將自己的長遠目標拆解,要求團隊每天進步一點點。當團購進入穩定狀態時,同時也就面臨著增長的天花板。經歷過千團大戰的商家們,團購的價格開始回歸均衡,一個明顯感受是原來商家可以半價的團購價格幾乎不見了。
2013年時,餓了么、大眾點評等眾多外賣APP開始在O2O領域廝殺,2013年年底,美團才開始上線,從時間上來說,美團又慢了一步。為了解決團購天花板,美團選取電影、外賣、酒店三大業務作為自己新的增長點。在酒店領域,當時已經有藝龍網、去哪兒網、攜程等APP,美團的競爭對手并不少。在電影領域,美團推出獨立的電影APP,貓眼電影,但是這款APP當時也面臨著像豆瓣、時光網這樣的先行者的競爭。
用王興的話說,美團就是用互聯網的方式做好本地生活的吃喝玩樂服務。從2013年開始,美團網的戰略從單純的團購向O2O延伸。2014年騰訊投資大眾點評,百度收購糯米,隨著BAT的入局,O2O領域的競爭格局突變。
經過一年的廝殺,2015年美團與大眾點評正式合并,根據當時的描述,美團與點評合并,希望形成以團購和閃惠為主題的高頻到店業務,并各自發揮優勢,加強戰略協同,實現1+1>2的效應。
“無邊界”美團,核心競爭力何在?
任何公司都有自己的邊界,不可能無所不能,重要的不是邊界在哪里,是美團點評的核心業務在哪里,競爭情況及想象空間是怎樣的。
從美團到美團點評,我們可以看到,美團在幾乎每條業務線上都是跟隨者,不但不具備先發優勢,還讓自己在每一條賽道上都有強有力的競爭對手。
收購摩拜
美團點評一個至今令人質疑的動作就是收購嚴重虧損的摩拜,它的戰略意圖是什么?從美團的業務來看,單車業務與美團目前的業務并無關聯,美團所宣稱的“無邊界”真的是要把所有業務都納入囊中么?
在對外經貿大學科研處處長王永貴看來,第一代計算機互聯網時代,BAT改變了人們的生活。在以前的一些互聯網環境下,造就了一批企業的成功。“隨著移動互聯網的發展,人工智能、虛擬現實等相關技術的發展,包括大數據的發展,現在已經迎來了一個指尖上的消費王國,或者說指尖上的商業帝國?!?/p>
在這種背景下,描繪出了一種現象,即消費者在自己的消費過程中,越來越高度依賴移動智能終端設備,比如智能手機。智能手機已經替代了之前的PC,成為新的終端?!安贿^在這過程中,體現出了一些新的特點,比如移動化、社交化、高頻化,因而對于美團而言,它的核心能力,或者說核心業務,絕不僅僅是外賣,他們的戰略資產就是移動智能終端入口。”
同時,王永貴強調,從第二個方面來講,大家目前都在強調大數據、人工智能。因而未來企業,未來成功的企業一定是得到數據的企業。“誰能夠擁有關于消費者的大數據,在市場上就一定具有競爭優勢。無論是美團,還是其他的移動互聯網企業,第二個較為龐大的資產,就是關于消費者關于顧客的龐大的消費數據,這些數據也是他的戰略資產,也是他的核心能力?!?/p>
這也能夠解釋,美團為什么涉足打車領域,去跟滴滴血拼;進軍生鮮領域,迎戰盒馬鮮生;收購摩拜,繼續進入出行領域等等。在王永貴看來,一切能夠為美團的數據、移動智能終端爭奪提供機會的,都屬于相關多元化。
王永貴認為,過去是渠道為王,但是在移動互聯網時代,online已經取代offline,在這種背景下,誰掌握了移動智能終端入口,就相當于掌握了線上的渠道入口。
“我們既要看到它現有的業務,更要看到它經營現有業務背后所積累的戰略資產?!蓖跤蕾F強調“這些戰略資產對于企業、甚至資本大鱷來講都是無價的,它決定了企業未來的發展方向、前途?!?/p>
然而,一個現實的問題是,在美團進入的每個賽道上,比如網約車、生鮮、包括外賣,都有強有力的競爭者。通過智能終端在各個領域得到的數據,又有多少能夠變成美團的競爭力?
根據美團點評的招股書顯示,美團點評收入比重最大的為餐飲外賣業務,占據營收比重61%以上。這也就意味著,美團點評目前主要依靠餐飲外賣來支撐整個營收。
《商學院》雜志曾在2018年11月刊報道,2018年10月15日,在被收購后堅持“雙品牌運營”的百度外賣,正式更名“餓了么星選”。這是繼阿里宣布口碑與餓了么合并,成立本地服務公司之后的又一舉措。雖然美團點評對阿里的這一動作不予回應,但是在業內專家看來,阿里的這一動作,對美團點評產生了實實在在的影響。
股價動蕩
就在阿里收購餓了么成立的本地服務公司當日,美團點評股價應聲下跌。這給美團造成巨大壓力。互聯網分析師李成東認為,阿里這一動作針對性非常強,至少給投資人的判斷印象,美團點評很難賺錢,尤其是美團點評的核心業務被針鋒相對的情況下。
億歐網創始人黃淵普認為,阿里這一強大競爭對手的入局,會影響投資人對于美團點評的印象,至少投資人會認為美團點評賺錢會更難?!梆I了么與口碑合并,再加上與盒馬的資源對接,雖然未必打得過美團點評,但是至少能夠拖著美團點評不賺錢。”黃淵普說道?!跋啾绕渌髽I,并沒有像美團點評這樣,直接面對阿里這樣強大的競爭對手。”
科特勒中國合伙人王賽在接受《商學院》記者采訪時表示,餓了么的增長途徑與美團點評的增長途徑大致相同,二者一直都在進行正面的競爭、較量。
在黃淵普看來,事實上美團點評的運營效率已經很高?!暗丘I了么有阿里的強大支持,即使阿里每年補貼20億美元給餓了么,雖然虧損,但阿里有其他盈利業務來支撐,對阿里影響并不大,因而餓了么背靠阿里,可以持續補貼來拖著美團點評打價格戰?!秉S淵普說道。
王賽認為,研究一個公司的增長有四個方面,包括用戶增長、業務增長、利潤增長、市值增長。用戶增長才能帶動業務增長,業務增長才能帶來利潤增長,最終帶來市值的增長。
對比美團2018年第二季度與第三季度財報,美團一直呈現虧損的狀態。事實上,從美團目前的宣傳戰略來看,美團在進行戰略收縮。上市之后的美團,進行了一次組織架構調整,在戰略上聚焦Food+Platform,并以“吃”為核心,組建用戶平臺,以及到店、到家兩大事業群,在新業務側,快驢事業部和小象事業部將繼續開展業務探索,同時成立LBS平臺。而此前,美團的戰略愿景是“Eat Better、Live Batter”,此次調整之后,戰略更加聚焦“吃”, 雖然LBS平臺包含大交通部門,但是并未言及摩拜的戰略地位。
就在2018年12月23日,摩拜CEO胡瑋煒宣布因個人原因辭去摩拜單車CEO職位,由公司總裁劉禹接任CEO一職。在內部信中,胡瑋煒還表示“從 2014 年創業做摩拜,到今天宣布離開摩拜,其中并沒有宮斗、不和,也沒有任何組織的糾葛。”
在美團收購摩拜之后,劉禹被任命為摩拜總裁,胡瑋煒的卸任,讓摩拜已經完全成為美團的摩拜。有傳聞稱接下來美團將對摩拜進行人員優化,進一步降低成本?!渡虒W院》就美團對摩拜接下來的動作部署采訪美團點評相關負責人,對方稱“無回應”。
企查查信息顯示,美團創始人王興于2018年12月18日將其持有的摩拜出資額全數質押,美團點評聯合創始人穆榮均也將其持有的摩拜出資額全數質押。
對此,美團點評相關負責人回應《商學院》采訪稱,股權質押是VIE架構的標準流程之一,該質押情況已在美團的上市招股書中披露。此次工商變更只是行政手續辦理完成,對外公示的更新。
從收購摩拜到質押股份,外界對于美團點評收購摩拜這一動作不斷質疑。畢竟共享單車這一商業模式,在被資本過度吹捧之后,被重重地摔在地上。共享單車的另一企業ofo如今已經深陷押金的泥沼。而摩拜至今并未盈利,嚴重拖累了美團點評的財報。
一個不容忽視的細節是,美團打車已經宣布拿到北京市的網約車牌照,但是美團方面依然強調,會繼續在南京、上海兩個城市試點,待試點工作有進一步進展之后,再做下一步決策。
不同于之前的無邊界,美團點評開始變得小心翼翼。
雖然零售專家莊帥一直認為美團點評不宜過早宣布盈利,但是對于投資人而言,能否盈利,是投資人是否繼續認可企業的重要因素。
裁員風波
2018年12月19日,在職場社交平臺脈脈上有認證為美團員工的用戶匿名爆料自己被“3分鐘裁員”,流程極為簡單粗暴。
《商學院》記者就此事向美團點評方面進行核實,對方回應稱,“網傳大規模裁員為不實消息。事實是,此次是正常的業務調整,受影響員工不到員工總數的0.5%。”
根據美團半年報的資料顯示,截止到2018年6月30日,美團的雇員人數為51207人,如果以這個基數計算的話,裁員人數不超過250人。根據美團此前提交的招股書資料顯示,在2017年第四季度,美團日活躍的騎手人數為53.1萬人,如果以雇員+騎手為基數計算的話,保守估計在3000人左右。
但是美團方面并未明確0.5%的基數是什么。
“目前美團在職應屆生近兩千名,此次涉及應屆生的調整亦在正常范圍?!贬槍σ驑I務調整受影響的員工,美團稱公司方面已啟動“活水計劃”,提供部分內部轉崗機會。對于未成功轉崗的離職員工,公司將嚴格按照相關法律法規,協商解決,保障每一位員工的權益。
《商學院》記者注意到,在美團的回應中,有業務調整一詞。那么美團在進行什么樣的業務調整?調整的方向和目標又是怎樣的?對于被裁員工的解決方案又是怎樣的?這些問題,美團方面并未做回應。受裁員消息影響,截止到2018年12月19日收盤,美團點評收盤價位45.80港元/每股,而美團點評的發行價為69港元。
王永貴教授表示,美團的這種無邊界的方式,并不屬于戰略擴張,更多的是屬于企業的多元化建設問題。
“在企業的多元化戰略教材中,有很多經典的分類。包括無關多元化和相關多元化,而相關多元化,又包括市場相關和技術相關?!蓖跤蕾F表示,“在這種多元化的建設中,有一個非常重要的概念,就是一定對利益相關者負責,包括長期利益和短期利益?!?/p>
對于已經上市的美團而言,不僅僅顧客是他的利益相關者,股東、投資人也已經成為它的利益相關者。“企業要想獲得長遠發展,就必須關注利益相關者的長期利益,這也就是涉及到的企業的可持續競爭優勢。”王永貴表示。
能力不足
事實上,美團點評的業務模式一直備受質疑。除了餐飲外賣,美團近幾年進行著急劇的業務擴張,打車、共享單車、零售等等都有美團點評的身影。仔細觀察,美團點評進入的新業務中,都已經有巨頭搶占了市場份額。
王興在接受采訪時表達了自己對“核心與邊界”觀點:“萬物其實是沒有簡單的邊界,所以我不認為要給自己設限,只要核心是清晰的?!?/p>
李成東認為,任何公司都有自己的邊界,不可能無所不能,重要的不是邊界在哪里,是美團點評的核心業務在哪里,競爭情況及想象空間是怎樣的?!坝行┦袌鍪欠€操勝算的,比如餐飲服務(細分非常多),而有些市場并不容易取勝,比如出行、旅游、零售。”
在黃淵普看來,美團近年來雖然一直在擴張,但是并未表現出明顯的效果。美團點評的一個重要拓展手段是,他人在某一領域開拓創新之后,美團點評用更高的效率去做同樣的業務。“例如外賣、酒店旅游、電影等等,都非美團點評自己的原創業務,但是卻用更高的效率,超越了業務開創者。這是因為美團點評內部運營效率很高,技術驅動能力很強?!?/p>
這也就暴露出另一弊端,即美團點評的業務原創能力問題。“目前完全屬于美團點評自己的原創業務并沒有”,黃淵普說,“美團點評的新業務創新能力不足,而目前美團能夠從外面學習的內容并不多了?!?/p>
由華人經濟學家楊小凱引申的“后發劣勢”概念,應用于企業發展中,即在某一領域后進入者可以學習前輩的經驗,然而當你發展到一定階段之后,會發現能夠學到的東西開始逐漸減少,會產生迷茫。在黃淵普看來,業務原創能力不足的美團,如果不增強自身的業務原創能力,將面臨“后發劣勢”的困境。
從團購起家的美團,在團購領域并不是第一家,第一家做團購的是已經倒閉的拉手網;介入外賣之后,進入該領域第一家是餓了么;在生鮮領域,美團有自己的小象生鮮,但是生鮮第一家是盒馬;就連風靡一時的共享充電寶,美團也并不是第一個進入。包括但不限于共享單車、網約車、線下開店等等業務,縱觀美團的大小業務,屬于美團原創業務的寥寥無幾。
在王永貴看來,對于追隨者而言,他不會去冒巨大的風險,基本上是由領先者去開拓市場,啟發市場培育市場,追隨者才進入。“對于追隨者而言,其所追求的就是簡單的模仿?!蓖跤蕾F表示,“在一個行業里面,當領先者開拓新的市場,隨后追隨者進入,在這個市場當中,開展自己的市場活動。如果基本不冒什么大的風險,不做什么大的創新,滿足消費者一個現有的現實需求,那么只要市場賺錢,就會存在一些其他潛在的追隨者進入,競爭就會加劇,一旦競爭加劇,那么現有的市場就會變成一片紅海。于追隨者來講,能夠分到的那杯羹會越來越少,一種必然的趨勢?!?/p>
而目前的美團點評,新的業務增長點尚未出現。黃淵普認為,美團點評目前要做的,是增強自身的原創業務能力。
企業需要核心競爭力和管理跨界的能力
現在很多互聯網企業發展很快,構建起自己的生態,但是實際上是非常脆弱的。原因就是沒有自己核心的資源和能力在支撐。
“無邊界”是美團引以為傲的Slogan,王興也在多個場合闡述“美團無邊界”。那么企業真的可以無邊界么?
核心競爭力
中國人民大學商學院戰略學副教授教授郭海在接受《商學院》記者采訪時表示:“企業之所以不斷地嘗試進入各種各樣的領域,背后是因為環境發生了變化, 數字化背景下環境變得高度不確定性?!?。
數字化經濟背景下,數字經濟處于快速發展的時機,數字化創新對于商業發展的驅動是非常明顯的,這就導致商業環境發生了較大的變化。
“開放性、互動性、連接性、高度的不確定性成為新的商業環境的特點?!惫=榻B,“環境的高度不確定性,就越需要強調互動和連接,在這樣的環境下,企業應該做什么,不應該做什么也發生了較大的變化,導致企業的戰略也在發生著不斷的變化。”
“不確定性意味著企業要通過快速的迭代,探索和實驗來驗證,明確一個企業的業務定位。環境的特點決定了企業要不斷的嘗試進入哪些領域。連接性也就意味著,企業與企業之間,企業與他的合作伙伴或者利益相關者之間有更多的連接和互動,這種連接和互動所導致的結果就是企業的業務不可避免地受到他人影響,大家是相互聯系在一起的,大家變成了一個網絡。”郭海強調,“在這樣的情況下,企業做什么,不做什么,是與連接與互動相關的。有大量的和連接和互動,連接就變成常態,這樣也就會產生更多的跨界?!?/p>
“同時開放性也導致企業的業務與外部環境有更多的聯系。要想辦法去思考如何與他人合作,實現共創、共生、共贏。企業的業務范圍很大程度上由外部的商業環境所決定?!?/p>
億歐網創始人黃淵普曾經在接受記者采訪時表示,在美團內部,在一個新的風口來臨時迅速進入,利用自己高效率的優勢,將原有者打敗。但是這種戰略,也有失敗的時候,譬如共享充電寶。在共享充電寶被資本大肆吹捧之時,美團點評也迅速跟進,只是項目在兩個月之后就被迅速關閉。
郭海認為,這相當于企業的內部創業行為。創業的一個基本迭代理念,即如果失敗就快速失敗,如果發現效果不好,就立即放棄,繼續尋找下一個機會?!翱靹摌I背后就是創新,如何發現新的機會,創新一定具有風險性?!?/p>
在郭??磥?,企業的戰略越來越體現創業性的特點,最重要的原因是在環境快速變化的情況下,帶來大量機會的同時,也帶來大量的風險和危機。“企業可以不斷尋找新的機會,同時也需要承擔風險?!?/p>
企業不斷嘗試的結果就是跨界越來越嚴重,業務范圍越來越多。在郭海看來,企業還是需要構建自身的核心業務。“護城河、防火墻也好,企業的核心業務還是非常重要的。現在很多互聯網企業發展很快,構建起自己的生態,但是實際上是非常脆弱的。原因就是沒有自己核心的資源和能力在支撐?!惫Uf道,“這種生態背后是有較大的風險,這種做法并不穩健。”
郭海認為,無論是過去傳統的工業化時代,還是現在的數字化經濟時代,追求跨界,但是商業的本質并沒有發生變化,企業依然需要構建自己的核心競爭力。
跨界管理力
美團的無邊界,本質上是一種跨界。郭海認為,然而在數字化時代,企業的戰略邏輯發生了變化。“企業在不斷地進行多元化,追求跨界,只要有機會,企業即可進入其他領域中,像BAT,其特點就是通過不斷的跨界,最終打造一個商業生態系統?!?/p>
他介紹,在傳統的工業時代,企業追求的是規模經濟,將自己的一項業務做大做強,這是傳統工業時代的產物。之所以能夠成功,是因為企業在自己所擅長的領域有一定的資源和積累,從而建立自己的核心競爭力,通過這種能力,不斷的擴展市場。“這背后實際上是資源的邏輯或者能力的邏輯。即企業擁有自己固定的業務范圍,不斷去積累自己的資源和能力,通過追求規模經濟,建立自己的競爭優勢。”
傳統工業時代規模經濟的邏輯是先有資源和能力,再去想辦法匹配需求。不同于傳統的工業時代的資源邏輯,郭海認為,在數字化時代,企業的成長邏輯轉變為需求邏輯?!翱缃绫举|上是發現了其他領域中的市場機會,企業發現了各種各樣的需求,企業就變成因為滿足需求而去跨界?!币蚨UJ為,在數字化時代,企業的擴張更多的是基于需求去擴張。
“企業選擇戰略擴張一個最基本邏輯是在不同的業務之間建立協同關系,即產生1+1>2的效果。無論是傳統的工業時代還是多變的數字化時代,這個邏輯都是成立的?!惫Uf道。這也就能夠解釋美團與點評的合并,按照他們自己的說法,希望產生1+1>2的效果。
但是并不是每一個收購都能夠產生理想的效果。至今還在虧損的摩拜,成為美團財報的一大拖累。郭海認為,對于美團而言,目前有兩點需要考慮,一是在資本大量進入的背景下,美團的戰略節奏的把控問題;二是需要認真思考不同的業務之間能否產生協同關系。”
“只有同時做幾塊業務比單獨做一塊業務產生更大的價值的時候,才有跨界或者多元化的可能性。協同意味著取舍?!?/p>
雖然在數字化時代,需求邏輯占了上風。基于不同的需求去進行多元化擴張,從而實現價值的協同,但是真正實現起來并不容易。“需求的邏輯,需要企業有足夠的資源和能力去支撐,背后還是需要有自己的核心競爭力。如果沒有自己核心的能力和資源,空談需求的邏輯是沒有意義的。”
“需求的邏輯能夠幫助企業多元化擴張的同時,也帶來一個較大的挑戰,即企業需要擁有自己的跨界管理能力。”郭海認為,目前數字化時代,一些互聯網企業步伐走得太快,未來面臨最大的挑戰就是管理能力的挑戰。
“大的互聯網企業背后一個共同的特點,就是背后由資本驅動,資金驅動下,成長迅速。如果管理能力跟不上,就會帶來很多后患。”
如今,美團的挑戰才剛剛開始。
責任編輯:劉萬里 SF014
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