宜家快跑，艱難的轉型

　　業績增速下滑，加大電商投入，開辟市中心門店，作為發展一直不緊不慢的行業巨頭，轉型中的宜家能否在新零售時代跑起來？

　　文｜陳茜

　　在2018年11月28日舉行的小米AIoT開發者大會上，宜家宣布和小米合作在中國推出智能照明解決方案。用戶可以通過小米的設備使用宜家的一款智能照明產品，同時用戶可以通過這款LED燈泡與接入小米IoT平臺的各種傳感器、家用電器、AI對講機等設備進行互動。這是宜家第一次與中國互聯網公司開展產品合作。宜家中國品牌公關負責人向《商學院》記者表示，“只是開始，我們會開放更多合作機會。”

　　就在前幾日，成立75年的宜家宣布裁員轉型的消息。面臨業績增速下滑，加大電商投入，開辟市中心門店，作為發展一直不緊不慢的行業巨頭，轉型中的宜家能否在新零售時代跑起來？

　　撤銷7500個崗位，加速轉型

　　11月22日，宜家特許經營協議下擁有并運營宜家銷售渠道的最大零售集團Ingka集團宣布，為加速轉型，加強對現有及新建宜家商場和物流配送中心的投資，拓寬中心商場模式，同時加強電商平臺建設，Ingka集團正全面審視、精簡組織，未來兩年全球將有7500個崗位被撤銷，其中涉及中國區160個崗位。同時，全球會再創造11500個崗位，其中中國會新增崗位3200個，主要集中在電子商務、物流配送和市中心商業模式領域。

　　這是自2009年金融危機沖擊，宜家全球裁員5000人之后，宜家所進行的最大規模的人員精簡。

　　宜家Ingka集團中國區品牌公關負責人對《商學院》記者表示，“此次撤銷的7500個崗位并不對應人頭，只是根據工作流程和工作方式的變化，崗位設置簡化，從而讓組織變得更加高效。”這7500個崗位員工的去向，對方表示，員工可以根據業務轉型尋找體系里的其他崗位，并不意味著要離職。

　　不過，按照一人一崗來計算，宜家Ingka集團全球員工數量約為16萬人，本次所撤銷的7500個崗位，占5%，而在中國撤銷的160個崗位，約占Ingka集團中國員工總數13000人的1.2%。而按照崗位增減來看，在中國增加的3200個崗位則占全球增加崗位的27.8%，撤銷崗位占總數的2.1%。相比之下，中國市場裁撤冗余崗位占比少，增加新崗位占比大，這樣意味著中國成為宜家全球此次轉型的重要市場。

　　作為除瑞典以外唯一擁有宜家完整價值鏈的國家，同時是增長速度最快，潛力最大，中國是宜家最重視的市場之一。

　　對于轉型的初衷，宜家中國品牌公關負責人對《商學院》記者表示，宜家意識到目前零售行業發展和變革的速度前所未有，顧客消費行為和習慣也在快速改變，宜家需要改變領導方式、工作方式和工作流程，從而更好去適應市場變化以及滿足顧客的需求。

　　除了組織精簡，此次轉型的重點則是進一步加大電商業務投入，以及布局市中心的小型門店。

　　當中國消費互聯網要向產業互聯網發展的當下，作為傳統家居家具零售行業的代表，宜家現在加速轉型，加快多渠道零售是否已經晚了？又會遇到哪些障礙？

　　華東理工大學商學院副教授費鴻萍在接受《商學院》記者采訪時表示，“消費者生活方式中，社交方式的變化最容易引發的應該首先是餐飲，相對來說，家居領域會相對滯后。”她分析，宜家此次組織變革是在數字經濟下，消費者行為方式發生了變化再推動組織的營銷方式和管理方式發生的變革，這與以前由于技術發展引發組織變革再影響消費者變化的路徑有所不同。

　　此次宜家全球的轉型，也是面對近三年來銷售增速下滑現實的選擇。

　　敏捷轉型知識點：

　　精簡崗位，宜家新零售背景下數字化轉型的第一步

　　針對宜家轉型問題《商學院》記者采訪了精益和敏捷轉型專家、企業規模化敏捷（SAFe）認證咨詢師王明蘭，她曾任前微軟、華為創新教練、華為云產品總監。敏捷轉型的理論大多是用在一些高科技企業，對于傳統零售行業也可以采納經驗。

　　王明蘭指出，“敏捷”誕生于科技行業，它是一種擁抱變化的理念和工作方式，以比較低的成本快速適應外部變化的能力。外部的變化包括監管環境的改變、技術的進步、市場的變化、競爭對手的顛覆等。

　　她指出，宜家轉型實質是在新零售背景下的數字化轉型，從傳統的線下家居商城轉型為電商，變成一家互聯網電商科技企業。目前，宜家大批精簡崗位同時創造新崗位是為了在新的領域投資，以實現企業的轉型，是實施企業新戰略的第一步。

　　宜家稱，這次裁掉的崗位上的員工可以選擇在內部再尋職位，但是不可避免會淘汰掉一批人。

　　王明蘭指出，淘汰掉一批人不一定是企業轉型必須要經歷的陣痛，企業可以通過培訓他們取得新戰略所需要的技能，但是對于宜家這樣的傳統家居行業來說，實施新戰略需要有掌握科技的人才，很多能力不是通過現有的線下門店店員能夠短期培訓就可以掌握的，因此淘汰掉一批人在所難免。

　　若要平滑過渡，王明蘭指出，可以采取漸進遷移的方式，比如對于電商平臺，集中投資在一個國家、一個城市運營，對用戶群體精準營銷，對于社區家居門店來說，專注做一個社區、一個品類的商品經營，探索出一條投資回報率高的路徑，再向其他社區、其他城市、其他國家大規模快速復制。這在敏捷管理里是一種最小可行的產品概念。

　　中國市場增速下滑

　　隨著整體銷售規模變大，做為宜家在全球銷售額增長速度最快的市場，近三年，中國市場的銷售額的增長速度也不樂觀。

　　宜家中國品牌公關負責人向《商學院》記者表示，截至2018財年（2017年9月1日~2018年8月31日），宜家Ingka集團在中國市場的銷售額約為155億元，同比增長8.4%，高于全球銷售額4.7%的增速。但是在2017財年和2016財年，這一數字分別是132億元和117億元，增速從19.4%下降到14%。上述負責人解釋，隨著基數變大，增長速度會減緩。

　　與之對應的還有商場訪客數量增速下滑。2018財年，商場訪客數量超過9,830萬人，比2017年同期增長9.6%，這一增速也從2016財年的20%降低到2017財年的11%。

　　截至目前，宜家在中國已開業的家居商場有25家，除廣州商場是租賃物業以外，其余24家商場均由宜家拿地自建，25家商場共計營業面積約99萬平方米。

　　堅持自有品牌和自持物業，宜家的商業模式與中國本土的紅星美凱龍、居然之家不同，發展速度差距也很大。截至2018年上半年，紅星美凱龍旗下經營267家商場，其中75家自營商場。

　　與線下門店開店速度相比，在電商零售發達的中國，宜家擁抱電商的姿勢也顯得謹慎。據資料顯示，宜家曾表示2013年開始籌備電商業務，當時宜家德國分公司線上銷售達到9200萬歐元，占據整體銷售額2%，增速達到27%。而在2016年8月，宜家中國終于開啟了以上海為試點的網上購物服務。

　　直到2018年10月23日，宜家才面向全國149個城市推出了網上商城業務。宜家自建了4個中央配送中心和3個小件包裹配送中心，最后一公里到家的配送服務由第三方承擔。

　　而與宜家電商的緩緩而來不同，中國的電商巨頭紛紛開始打造家居專賣平臺，不但為傳統的家居零售商城服務，還紛紛引入國內外知名家居品牌，其中不乏一些網紅品牌。

　　零售電商企業商業顧問、百聯咨詢創始人莊帥向《商學院》記者表示，“家居品類涉及的線下服務很重，目前基礎服務才開始規范和標準化。由于第三方服務水平參差不齊，用戶體驗不一致，服務規范和標準化程度仍然有待進一步提高，這個風險對家居行業做電商非常大。”他指出，宜家可以在電商找到新的增長，但是競爭越來越激烈。

　　由于家居家具行業屬于低頻消費重服務體驗的行業，服務鏈條很長，企業要想實現優質的服務，需要擴展到各個地區，解決物流、倉儲、展示、驗貨、送貨、安裝、售后等問題。宜家家居“平板包裝”的產品特性和“自主購物”的消費主張，降低了產品的運輸和服務成本，并且多選址在距離城市中心較遠，面積更大，地價更低的地區，多方面因素也保證了產品低價格下的利潤空間，成為宜家在全球規模化發展的重要因素。

　　據相關數據研究，宜家產品價位通常低于傳統經銷商20%，比一般家居零售企業低約10%~15%，且每年保持超過2500種商品更新(占比25%~30% )和老產品的降價(幅度在5%~20% )。

　　與居然之家接受阿里入股開啟新零售不同，雖然2017年宜家宣布與第三方電商平臺進行合作，但是，至今宜家目前的電商服務還是基于自有的網站，2018年8月份曾經在微信小程序上線“快閃店”。宜家中國公關負責人表示，未來小程序還會繼續上線，但目前不會開發獨立的APP。

　　關于未來是否會和第三方電商平臺合作，對方表示，將會保持觀望。

　　科特勒咨詢中國區管理合伙人王賽向《商學院》記者分析，買家具是一個目的性很強的需求，宜家擁有品牌優勢，定位指向性強，會把主平臺流量放在自家平臺上。據數據顯示，在2018財年，宜家官網訪客量達1億人次。

　　雖然依靠品牌號召力和產品，宜家對自我的流量有信心，但是，在越來越激烈的競爭之下，年輕消費者的個性化需求也在不斷提升，進入中國20年的宜家也要不斷時尚起來。

　　敏捷轉型知識點：

　　敏捷轉型，最大障礙來自于內部

　　談及宜家這類傳統企業在做敏捷轉型時會遇到的最大障礙和挑戰，王明蘭指出，不同行業的敏捷轉型，其最大的障礙都來自于內部，而不是外部，外部的市場環境，來自競爭對手的壓力等，往往能夠刺激企業擁抱敏捷轉型，而企業內部的員工往往更加抵制變革，希望穩定，保住自己的飯碗優先。轉型是個漫長的過程，在這期間，管理層要與企業全員溝通好轉型的戰略和愿景，對來自各級管理者的抵制有預期，并且應對好各級管理者的抵制。如果各級管理人員不能夠有效執行轉型的實施，就難以取得轉型的勝利。此外，對于被裁撤和調整的崗位，管理層要管理好員工關系，保證平穩過渡。

　　王明蘭總結了企業轉型的“變革八步法”：

　　第一步：樹立緊迫感，讓高層、中層、基層各級領導者意識到轉型是必須要做的事情，而且非常緊迫，不能再推遲。

　　第二步：建立強大的變革領導聯盟。將轉型過程涉及到的關鍵利益干系人納入到轉型領導小組，這個小組來領導轉型過程。

　　第三步：設計愿景戰略。高層需要設計清楚企業的新戰略、新的愿景、新的目標。

　　第四步：溝通變革愿景。讓每個人理解為什么必須轉型，在新的戰略下，每個人將要承擔的使命和任務是什么。

　　第五步：授權賦能。轉型不是完全地自上向下發號施令要求大家就可以的，還需要為各個部門、各個員工賦能， 培養他們具備新戰略所需要的新能力，從而喚起大家對新戰略的信心和熱情。

　　第六步：積累短期勝利。由于轉型需要企業的各級管理者和員工經歷漫長的陣痛，轉型領導小組需要積累一些短期的勝利，讓大家看到陣痛所帶來的價值，從而堅定大家繼續支持轉型的信念。

　　第七步：促進變革深入。裁撤崗位只是剛剛開始，轉型越繼續前行，遇到的阻力越大，困難越多。

　　第八步：成果融入文化。如果轉型成為一家電商零售企業，需要在轉型過程中逐漸導入互聯網思維、導入數字化思維和技術，并形成企業文化的一部分。

　　宜家將如何在市中心開店？

　　此次轉型中，除了加大電商和物流的投入，加大對市中心小型商場的布局也備受關注。據悉，宜家計劃在世界各地的城市新開30家小型門店。

　　關于未來中心區的商業模式，宜家中國品牌公關負責人表示，現在仍在探索過程當中，只是應該會從一線市場開始拓展。

　　在中國，目前已經有了首個試點項目。11月1日，原本位于北京五棵松的提貨中心已經升級到體驗中心，是宜家中國的首個體驗中心。《商學院》記者經過實地走訪，可以看到與此前的提貨中心相比，面積擴大，集中展示了一些樣板間、客廳、臥室系列產品，以及兒童體驗區等。據工作人員介紹，大部分商品不能直接購買，可以在現場訂貨或者掃碼購買。宜家中國公關負責人表示，這里面積約1900多平米，可以更多接觸到家居設計方面的解決方案。

　　王賽表示，根據消費者行為，購買過程一般分為收集信息、搜索、比較、感知、購買、評價、售后階段，在線上和線下融合中，不同元素可以交叉性布局，比如線下門店可以做為廣告性提示或者只銷售高頻性產品。但是，家居消費屬于低頻消費，消費者購買的目的性強，線下門店并非一個大的導流中心，市中心店如果沒有主力型產品，分散布局會形成成本性浪費。所以，宜家要開設中心城市店需要解決三個問題。第一，如何選品來創造不同的消費體驗；第二，消費者決策點分散后如何配合；第三，如何降低運營成本。

　　宜家中國品牌公關負責人表示，“未來發展目標是線上線下結合的多渠道零售，電商在整體定位中屬于多渠道零售中很重要的一部分。”同時，她表示，宜家的主張是即使線上業務在發展，人和人之間始終是需要交流，所以希望可以讓線上和線下各自發揮優勢，為消費者提供更好的體驗。而轉型才剛開始，現在仍在做詳細的精簡計劃。

　　關于多渠道經營的轉型嘗試，費鴻萍指出，由于消費者購買家居家具行為屬于相對重要的決策行為，是決策中的擴展性問題，投入的精力、金錢成本相對較高，消費感知風險也高。如何洞察消費者需求，打通線上線下資源 ，構建合適的場景，幫助消費者做出適合他們的決策是一個挑戰。同時，宜家的傳統優勢是實體門店設計，而此次數字化推動的改革，線上線下重塑場景設計，也有一定的挑戰。能否在店面設計中融入數字化手段，基于數字化經濟中人們消費行為的改革去發展適合的生活方式場景營銷都是需要考慮的。

　　據了解，在2017年宜家中國成立“商業解決方案中心”部門，致力于運用科技手段，支持宜家的“多渠道零售的數字化經營”。宜家中國品牌公關負責人表示，現在全球各個市場都已經開始對于數字化升級有各種創新和嘗試。數字化涉及方方面面，比方針對客服領域運用AI技術優化服務，賣場內的數字模塊化技術可以實現可視化搭配，以及物流跟蹤送貨狀態等。此前，宜家中國計劃在門店中加入AR、VR、配送等服務，提升門店坪效。

　　敏捷轉型知識點：

　　避免踩坑：用線下門店的思維獲取線上流量

　　談及宜家這類傳統企業在數字化轉型容易踩到的坑，王明蘭指出，主要是互聯網思維沒有跟上，仍舊用線下門店的思維獲取線上流量。線下運營和線上運營有很大區別。

　　她指出，宜家家居線下門店的用戶體驗和黏度可以說是極致的，這是宜家的核心優勢之一，但是轉到線上后，這個優勢就無法發揮作用了。那么，如何在線上構建一個有黏度的用戶體驗？如何構建從獲取用戶流量、留存用戶、用戶下單、用戶口碑推薦線上購買渠道的完整運營漏斗，提升每一步的轉化率？尤其是線上流量日益昂貴的今天，挖掘線上流量是必須要解決的問題。這是宜家的一大難點，也是必須要突破的點。

　　除了互聯網思維的挑戰之外，新零售現在已經不止是一個概念，盒馬、7 fresh、京東到家這些投放在社區家門口的小型店，必將重構消費場景。商城的零售已經開始從中心商城向社區小型門店發展，家居行業還沒有革新。比如，我想去買宜家的窗簾，我需要開車跑到很遠的宜家商場，在擁擠的人流中挑選，這個體驗其實效率蠻低的。因此，宜家如何將中心化的大型商場重新組合成為社區化的小型家居門店，這需要從集中化的運營方式向分散式的運營轉變，對物流挑戰巨大。

　　500億歐元目標達成仍充滿挑戰

　　在2012年，宜家提出的到2020年全球銷售額翻倍，即達到500億歐元銷售目標，其中電商銷售預計占到10%。關于此次加速在電商領域的投入，能否加速完成這一目標，對方表示，宜家更看重長遠的回報，宜家整體風格是比較穩健，要實施某一個決策時會考慮和籌備充分。

　　在2017財年，宜家集團全球零售總額341億歐元。要實現500億的目標，年增速必須要約達到14%，但是，2017財年的年增速只有3.5%。

　　除了自建電商，要實現新零售領域的加速增長，宜家需要加速開店，不斷轉型、不斷開放。

　　某種程度，宜家此次和小米只是初試一款智能燈具產品的合作，其象征意義甚至會大于實際意義。在王明蘭看來，對于宜家這樣的傳統企業，開放生態，與互聯網公司合作，從互聯網公司學到自己所沒有的經驗，彌補短板，是一個讓自己快速成長的方法。

　　這位一直被認為保守的傳統零售巨頭，開放的姿態已經有了。能否在新零售時代跑起來，還需要時間來驗證。

責任編輯：劉萬里 SF014