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　　糖、癮與資本：可口可樂的秘密

　　在我看來，成功的企業大約可以分為兩類：一類利用人類天性中的弱點賺取利潤，另一類通過人類社會生產能力的提升獲得收益。也有企業兩者兼而有之，但這兩條都不沾的企業都消失了。

　　以商業化來滿足消費者傲慢、嫉妒、憤怒、懶惰、貪婪、淫欲及暴食的需求，為其提供便利乃至除罪化，正是當代資本主義生產方式中超額利潤的重要來源。社交軟件負責滿足你的傲慢、嫉妒與憤怒，外賣業務滿足你的懶惰，泛濫而便利的金融交易滿足你的貪婪，而娛樂產業是淫欲的出口，食品工業的核心則是暴食者最愛的糖與脂肪。

　　然而作為一名職業投資人，我不得不承認，這樣的企業往往是絕佳的投資標的：截至2017年末，A股市場能夠連續十年保持20%以上凈資產回報率的公司僅有9家：其中貴州茅臺、恒瑞醫藥、雙匯發展、東阿阿膠、華東醫藥、承德露露、洋河股份這7家，經營的都是某種消費者成癮性的生意；?？低暯洜I的則是一門讓政府成癮的生意；格力電器滿足的也是人類追求舒適的需求。更遑論阿里巴巴與騰訊兩大巨頭，正試圖全面占領每個人的所有時間和欲望，讓你對他們的無數觸角產生重度依賴——這也屬于某種成癮。

　　作為有史以來最為成功的跨國企業之一，對可口可樂的公司史和運作模式的研究作品極多，而談及其負面效應和“黑歷史”的作品卻不多見。本文即將談及的這本《可口可樂帝國：一部資源掠奪史》由一位土生土長的亞特蘭大人寫出，著重研究的則是可口可樂為代表的“可口可樂資本主義”模式在建立全球化統一符號和認同感的過程中，所帶來的巨大環境外部性，以及“貪天之功為己有”的商業邏輯。

　　礦業？可口可樂“公民角色”的另一面

　　可口可樂是廉價熱量的來源，也是成本些微的興奮劑和麻醉品：玉米糖漿、蔗糖、咖啡因、磷酸和碳酸氣泡，再加上通過長期植入廣告營銷中的“Refreshment”概念，讓其在某種程度上具備了一種類毒品的成癮性：“肥宅快樂水”的稱號或許正是由此而來。當按照可口可樂罐上所標注的產品成分開始拆解其原料來源與生產來源時，一個龐大的鏈條便慢慢浮現出來。

　　作者將可口可樂比喻成另一種形態：某種程度上，可口可樂是一個采掘工業公司，工序被隱藏起來，抑或是由他人完成，一方面其商業模式依靠其他行業的過剩產品來獲取利潤，然后通過商業渠道進行自然資本的協調輸送，在此過程中實際扮演的是商品經紀人的角色；另一方面利用和整合屬于他人的技術和基礎設施來拓寬生態交換渠道，其利潤的多少取決于整個交換系統輸送的自然資源流的大小。

　　正如遍布各個快餐連鎖和小型便利店的杯裝飲料機那樣：只要一個簡單的凈水裝置，每噸不超過10元人民幣的自來水，再混合高壓瓶的壓縮二氧化碳和糖漿，就可以變成5元一杯、10000元一噸的大杯可口可樂。早期糖漿的生產成本是每加侖0.6美元，出廠價是1美元，從主裝瓶廠到達封裝廠的價格是1.2美元，而到達零售商那里的價格是每加侖4美元，在終端的價格擇是每加侖6美元，對于早期的可口可樂小型零售商而言，每瓶可樂的毛利高達50%，而裝瓶廠的毛利更高。作為全美第十大裝瓶廠，1951年里士滿可口可樂瓶裝中心的水、電、熱開支合計僅占總成本的3%，脫離成本高昂的公共市政水務系統，這個比例是無法想象的。

　　可口可樂的癮品生意中，低成本自然資源流動的另兩個關鍵因素糖與咖啡因的供應也是如此，或許我們還應該加上古柯葉、柯拉果與可卡因。從采購糖精以替代蔗糖開始，再到尋找低成本興奮劑的努力——無論是從廢棄茶葉里提取咖啡因，還是試圖利用可可廢料來獲得合成咖啡因，可口可樂都把這個任務委托給了另一家今日的跨國巨頭和“綠色公敵”：孟山都。然而在面臨冷酷的成本計算時，孟山都這種“老關系”也會被毫不留情地犧牲，孟山都投入巨資研究的合成咖啡因被可口可樂拒絕了。另一家多年為可口可樂供應古柯葉提取物的公司梅伍德，則一直承擔著生產和出售可卡因的巨大風險，而作為秘魯古柯唯一的排他性買家，可口可樂只會盡其所能不讓安第斯山的農民多賺一分錢。

　　“可口可樂資本主義并不喜歡可持續發展的農業，因為它從不會給可口可樂公司帶來更多的利潤”。

　　補貼如何助推了可口可樂的成功

　　讓我們來到糖與水的世界：進入“二戰”美軍的龐大供應鏈條，是可口可樂完成飛升的關鍵一步。通過對戰時生產委員會的成功游說，可口可樂公司的軍需產品免于蔗糖定量配給的限制，這是每天20萬瓶的龐大需求：利用軍方的超級供應鏈，可口可樂在三年里建立了64個海外瓶裝廠，并在1941-1945年間給美國士兵輸送了超過100億瓶可口可樂，這同時也是效果驚人的免費廣告。

　　本書作者還發覺了另一層隱秘的關聯：強大的美國政府一方面使蔗糖的價格得以在補貼和管制下保持穩定，另一方面，美國的對外經濟援助和開發政策，使得可口可樂得以利用“開發和改善發展中國家水資源”的名義來建立海外裝瓶和包裝水生產企業。通過建設與自來水廠并無本質區別的水利設施，可口可樂得以實現在嚴重缺水的地區高價售賣“礦物質水”，而其本質上不過是添加了礦物鹽的飲用水，與在水中添加濃縮糖漿和二氧化碳的做法別無二致。

　　石化工業帶來了塑料產業的空前發展，也讓低廉成本生產大包裝可口可樂成為可能，與此同時，龐大的過剩鋁產能使得易拉罐逐漸替代了不易運輸的可循環回收玻璃瓶。然而這帶來了另一個問題：誰來為這些包裝物的處置和回收買單？在左手，作為最大的廢棄物生產者，可口可樂牽頭組織了反垃圾草根活動“美麗美國”；在右手，美國軟飲料協會則聲稱“是人，而不是容器本身”，需要為垃圾問題負責，然而公眾壓力還是迫使可口可樂公司建立了虧損運營的回收機構。但隨著《資源與回收法案》在1976年得以實施，這一巨大的成本被成功甩鍋給了公共系統。

　　羅斯福新政為了補貼農民使他們免于破產，建立了玉米儲備制度，也使得美國的玉米生產能力嚴重過剩。以玉米為原料的果葡糖漿價格遂急劇下跌，這使得可口可樂公司能以比蔗糖成本低20%左右的價格采購到同等甜度和熱量的果葡糖漿。與此同時，隨著2升裝大包裝的普及，美國普通成年人在1972年至1998年間對高熱量飲料的消費量增加了53%——這也是巴菲特投資可口可樂的黃金時代。

　　與環保訴求相同，公眾對健康的關注推動了政府與可口可樂之間的博弈。從1990年代各州政府對碳酸飲料和含糖食物所征收的短命“肥胖稅”，到2012年紐約市長布隆伯格的大包裝禁令（禁止銷售16盎司以上包裝的軟飲料），最后都因遭到了零售商和消費群體的巨大反對而無疾而終。諷刺的是，與可口可樂并肩作戰的是肥胖問題最為嚴重的群體組織：卡車司機兄弟會、有色人種發展國際協會、西班牙裔商會聯合會等等。他們一方面每年獲得可口可樂公司數以億計的贊助；另一方面，這種禁令讓人們想到了20年代的“禁酒令”時期，也讓在經濟上和生理上都嚴重依賴可口可樂這種廉價興奮劑的小型企業主及其員工面臨著戒斷效應。

　　外包：可口可樂資本主義的秘密法門

　　從另一個角度看待可口可樂在“二戰”后突飛猛進的全球化過程，其與美國軍事力量在全球的擴張，以及“美式生活方式”隨之傳播滲透，緊密相關，也正是在越來越多的國家加入全球生產和資本大循環之后，可口可樂所依賴的物流、配送渠道、便捷的結算和原料采購外包模式才能得以實現。作為具備影響全球商品價格能力的巨大采購需求的一家跨國巨頭，其組織結構本身卻相當纖細：在絕大部分時間里，可口可樂的裝瓶商和生產廠并不是可口可樂體系自身的一部分：他們是代工廠和加盟商。盡管可口可樂的生產體系對萃取、化工和裝瓶運輸、分銷流程都有龐大的需求，但它卻沒有在上面投資一分錢。1945年時，可口可樂的糖漿廠只有1060個雇員，全球也不過只有7000人。

　　作為一家巨型企業，可口可樂非常清楚如何建立利益相關方的統一戰線。在這龐大的生產鏈條上，從玉米農場、甘蔗種植園到不斷抽取地下水的瓶裝企業，都穿上了資本主義生產方式那雙不斷要求增長和擴張的紅舞鞋，無法停止旋轉。從耐克、蘋果、微軟、麥當勞到星巴克，通過外包生產，這些踐行“可口可樂資本主義”方式的美國企業將自身的核心戰略聚焦于銷售，應用品牌授權體系，利用公共基礎設施加工和運輸成品，同時建立起全球生產和分銷網絡。例如裝瓶商網絡和itunes，專賣店體系，連鎖加盟網絡，甚至直接銷售無形產品。盡量降低前端費用和分銷成本，不為固定工廠和種植園束縛，以選擇最佳的原料供應地和分銷市場，其背后的成功因子正是科斯定理在企業中的最關鍵應用：在思考組織邊界與交易成本之后，通過制造產業鏈條上的閉合市場循環來完成利潤的積累，外包的效率反而最優。

　　這些企業聚焦于塑造強勢品牌，把控核心競爭力，如此將經營風險不斷外部化，而將利潤不斷積累在組織體內，成為恐怖的賺錢機器。盡管以本書作者為代表的環保和社會學研究人士不斷抨擊此類商業組織方式給自然資源和人類健康帶來的嚴重負面影響，乃至勞工權益、知識產權壟斷等種種爭議，卻無力阻止“可口可樂資本主義”的蔓延：最新的例證即為中國移動互聯網大潮下催生的社交、打車和P2P理財平臺都是牢牢把握了這種方式的精髓，謀求控制品牌、渠道、數據、信息流、用戶習慣和結算方式，所有苦、臟、累活全部外包，并且連風險也試圖以忽略不計的價格交易到組織體外去。

　　如果按照可口可樂模式建立一家企業，卻違反這一關鍵的“風險外包”信條，就會問題叢生。連可口可樂自己也曾經犯下如此錯誤，在其經營歷史上，收購果汁農場、咖啡種植園、介入裝瓶企業等，結局都不甚妙；在縱向一體化思路幾經折返之后，中國和北美的裝瓶資產都已經在近幾年被處置掉了。而沒有這樣干的特斯拉就面臨了很多麻煩：很難理解一個創立了paypal，自己另一家公司的火箭靠拼裝的人，會選擇自建汽車工廠，并把自己大量的時間花在品質控制上，喬布斯泉下有知都會嘲笑他吧。

　　產權完全明晰和人類的絕對理性都是真空中的想法，現實生活是扭曲尋租和邊際理性的世界，從管制與組織行為學的視角以及誤判心理與成癮依賴的視角去觀察“非道德”和“不負社會責任”的企業模式，或許更能解釋他們的超額利潤來源，消費型企業的經營思路著眼于利用人性的弱點，這或許正是“天地不仁以萬物為芻狗”吧。

責任編輯：張國帥