新浪財經訊 12月20日，由新浪網由新浪網主辦的“新浪金麒麟2018保險高峰論壇”于今日在北京舉行。下午舉行圓桌論壇，論壇主題為“保險回歸保障 轉型中如何發展？”。

　　演講嘉賓為：

　　趙萍   LIMRA&LOMA大中華區首席策略官

　　蘭亞東  橫琴人壽董事長

　　李玉泉  和泰人壽總經理

　　殷曉松  德華安顧人壽總經理

　　李靜  眾惠相互保險公司董事長

　　楊臣  明亞保險經紀董事長

　　就像今天上午于總曾經提到的一個說法，我們雖然在座的幾位老總，從Title上看都是執掌的新公司、中小型公司，但是其實幾位曾經的經歷都是咖位非常大的。有來自國壽，曾經被譽為65萬禁軍總教頭的蘭總，有執掌過人保健康多年的李總，有非常資深外資工作背景，有國際視野和本土管理經驗的殷總，集美貌與智慧并重的李總，曾經在中國平安工作中。楊臣總大家也非常熟悉，十幾年前跨界進入到壽險行業，開創了壽險經紀公司的新模式。非常非常榮幸能夠請到各位高規格的嘉賓為大家做本場圓桌對話的呈現。

　　再次把掌聲送給各位。

　　2018年也一個高頻詞——“難”。怎么個難法？我們另外一個高頻詞是——“轉型”，到底怎么轉？是因為難而轉型，還是因為轉型所以才難？這是我一直比較困擾的問題，我也想把我的這個問題留給在場的每位嘉賓。這個就作為我們本場的第一個話題，請各位老總逐一講一下您在心目當中是怎么定義保險行業的轉型？又認為行業的轉型到底應該怎么走才是現階段的一個方向？

　　蘭亞東：“轉型”這個詞顯然不是2018年的高頻詞。我對“轉型”這兩個字稍微有點過敏。為什么呢？回想起大概在2005年到2006年的時候，那個時候我還在國壽，當時參加了一個小組，當時做的主題是整合資源，轉型方案的設計。“轉型”、“整合”，這是我最早在工作中，大概13年以前。做了很多方案，做了很多設計，也試圖通過戰略組織、后臺運營等等，包括營銷組織的變革、銷售隊伍的優化試圖做一些轉型，但是我發現轉不過來，我也轉不動，公司也轉不動。后來到了人保，人保壽上市以后最主要的專題也是轉型，為此也做了很多努力。當時的感受還是轉不動，也感受不到轉型帶來的活力。

　　兩年前我就想，我們從一張白紙開始，能不能做點過去十年想轉而轉不動的事呢？兩年下來，我發現依然還是很難。最重要的實際上我覺得轉型根本不是某些技術方案的設計，也不是我們對所謂對未來愿景的共識，最重要是事實上它是一種群體的思維方式的改變。沒有一個群體的思維方式的改變，沒有一場行業的自我革命，我覺得轉型還會成為繼續未來的高頻詞。

　　李玉泉：剛才蘭總講的轉型，他的觀點我很贊同，感受很深。

　　現在的轉型怎么轉？我主要講三層含義。

　　一，大家都說保險姓保，回歸保障。實際上2008年金融危機來了以后，當時的保監會在2008年下半年就提出來“行業要回歸本源”。大家知道08年上半年，06、07年行業是高歌猛進，理財型產品發展很多，各方面增長很快。特別是07年，有的公司老總說一年賺了十年的錢，08年上半年也是高歌猛進，沒想到08年下半年金融危機來了，加上2008年下半年開始，因為發展的太快，所以采取償付能力監管。保監會提出來保險行業一定要回歸本源，回歸風險保障的長期儲蓄。這段時間我一直很關注“保險姓保、回歸保險保障，好像跟原來的提法還不完全一致。我個人理解產品的壽險，包括養老金、年金，到期領取保險金也是一種保障。不僅僅是純粹的像我們保障型的產品。所以，保險姓保回歸保障，還是2008年倡導的“回歸保險保障和產品儲蓄性能”。這是一個，大家轉型往這方面去轉，不能簡單地認為只是做保障型的，長期壽險、養老、年金不是回歸保障，不是轉型。

　　這是我講的第一層意思。

　　第二個意思，我們壽險公司現在已經有91家公司了，四代同堂，有很大的公司，世界500強的公司，有成熟的公司，有初創型的公司，有的盈利得很好，有的盈利很艱難。各家公司怎么轉型，可能根據各家公司的發展定位和策略應該有所不同。公司的情況不同，它處于的時期也不同，可能不一樣。成熟的公司、老公司和發展期、初創的公司不一樣。

　　第三層意思，利用這個機會跟大家匯報一下，像我們和泰這家公司也是一個轉型，圍繞著這個轉型，回歸保險本源，怎么轉型？我們想依托我們的股東優勢，走出適合我們這個公司發展的一條道路。如果你能夠根據這個大的轉型方向，走出自己的發展道路，也是一個很好的轉型。騰訊是我們的一個很重要的股東，我們想利用騰訊的客戶數據，加上它的科技優勢來發展我們，為它的客戶提供風險保險保障。再一個利用大數據控制好承保風險，要提高理賠速度，要通過網上的理賠，我們現在小額賠案都是三小時結案，提高理賠速度，我們明年準備在兩小時之內結案。我們另外有一個重要的股東是中信國安，現在國安社區是實體的，也有線上的，我們想利用它的線上、線下的客戶，為它的客戶提供相關保險保障服務。國安也有養老平臺，我們想利用國安社區養老和養老驛站，利用它這個養老平臺，為它的客戶和這些客戶的家屬提供養老保證。我們主要是從這方面。

　　我們主要開發的產品，針對這種情況，特別是針對網上的產品，我們大概是三個方面。一，主要開發一些趣味性比較強的、互動頻率比較高的產品。二，我們在產品設計上簡單，條款盡可能簡單、通俗，客戶明明白白買保險，方便投保。因為我們保險太復雜了，我從公司開始，后來做法律責任人，做到高管，財險的條款也比較復雜，壽險的條款更復雜，我們講盡可能簡單、通俗。三，理賠這方面很重要，提高理賠服務，加快理賠的速度，增加客戶的體驗。

　　轉型可能大的方向是這些方面，各家公司根據自己的情況，走出適合自己發展的道路，我認為是一個很好的轉型。

　　殷曉松：兩位老總都談了，轉型從行業來講其實就是回歸保障，因為中國保險業，當時從友邦回來，2000年之后，我可能是第二段，那段時間銀保又促使整個行業快速發展。應該說過去的五六年內是第三階段，產融結合，大量的躉交保單，有的時候是資產和負債錯配，這種短期規模業務又走了一段。同時還有保險代理人代資考的取消，從現在這個時刻來看，去年134號文作為標志，進入到回歸。

　　我還是認為，黃主席在前海峰會上的定位，他一直堅持，叫“兩保一長”：保障和長期保底儲蓄。比如這一次很多政策，包括大資管新政等等，好像成了一個非常有意思的東西。我記得友邦剛剛回來的時候第一款產品叫LES。壽險進入亞洲的第一個國家，最早從日本開始就是以儲蓄為主，保險整個自然的發展，從歐美發展的時候，曾經百分之百是保障。然后過了好長時間，才轉到儲蓄，但到了亞洲的第一天，壽險就是以儲蓄為主。長期保底的儲蓄的概念，因為大資管新政，大家分析一下，五年以內就是銀行，五年以外就是保險。被允許可以給保底收益，其余的一概不允許再給保底收益了。所以，五年之后它能返還也好，萬能賬戶每年只能取20%，乘以5等于100。保底的長期儲蓄跟老百姓的金融資產會有一個定數，可能去年受到的挑戰更多是銷售人員自己不喜歡賣這個產品。

　　轉型其實是個回歸，咱們現在一共上市的這四家公司：太保、國壽、新華、平安，其實上市之前各有各的路子，一上市之后全是外資的路子，就是友邦的路子，就是長期個險，長期期繳業務。因為股價的定價就是看這個。這個轉型我理解是返璞歸真。我們公司是個外資公司，是德資和山東國資委合資的公司，從頭開始也是秉持著你說是老路也好，它就是這么一個路，踏踏實實地發展，是價值發展路線。

　　數字賦能是一些特點。

　　再一個，我們與此同時無論是安顧集團還是我們，都在顛覆方。這一邊是盡可能地晚被顛覆，那一邊在顛覆方也布局。這是我們的打法。

　　趙萍：而且我對您的深耕戰略一直特別有印象。

　　殷曉松：外資公司很少像我們這樣采取開四級機構的打法，這是符合中國的特點，他們一般都是三級機構，甚至選擇性地開設一些三級機構，我們比較有特點的是數字賦能，這五年我們數字給個賦能方面發展速度是相當快的，有一些真正吸引人的東西。另外，我們布局數字化方面顛覆性的東西，也是著眼于長期期繳業務。

　　趙萍：您還記得當年您怎么給我講深耕到四級機構，能夠在那樣一個環境下，讓“德華安顧”這四個字被當地的老百姓能夠知道的呢？

　　殷曉松：因為德國人整體的嚴謹、高品質是從制造業得來的，但是跟金融業也很相關。我們的股東“慕再”是最大的再保險公司，其實它們曾經跟安聯是同一家公司，也是最大的保險公司。所以嚴謹似乎對金融保險行業也有好處，我們強調的主要是德國品質和國資的信。到四級機構，外資機構也比較少。

　　趙萍：其實沒您說的那么高深，我記得特別清楚，您說我們到四級機構開的時候，我們的門頭漂亮一點，門店亮堂一點就可以了。

　　殷曉松：對，我們嘗試一直堅持的職員制，而且是主體，一直在堅持。遇到了一些挑戰，但是發展的還是比較快的。

　　趙萍：我們現在有請李總，你們的相互保險是保險行業特別本源的業態，想聽聽您怎么看待行業的轉型？以及怎么去結合行業的階段來發展您的企業？

　　李靜：保險是什么？保險是人類應對風險和不確定性的一種制度安排，隨著社會經濟的發展，人們生活水平提高，以及科學技術的進步，我相信保險業自身一定是不斷地自我進化和發展的。不管我們怎么說保險行業的特殊性，但是保險是商業的，所有商業的本質都是要不斷地去配合、適應社會經濟的發展和變化，來去滿足社會的這種需求。需求導向是任何一個行業自身的特色。其實前段時間我們看到武漢大學孟教授的一篇文章，他非常系統地闡述了保險業的理論。當時提到的觀點我特別贊同，他說保險業的屬性到底是什么？無論怎么說保險業的轉型、創新、發展，一定要回到保險的本源、保險的屬性上。他認為保險的屬性除了保障屬性，還有金融屬性，除了財務屬性，還有服務屬性，這四種屬性實際上是缺一不可的。而且應該說如果我們回顧整個保險行業，改革開放40年以來保險行業得到了長足的發展。但是我們能夠非常深的感受到保險行業最初是保障功能的充分發揮，之后是保險行業的支付屬性、金融屬性得到了非常快速的發展。

　　下一步中國經濟的發展最大的機會在哪里？最大的商機在哪里？一定是滿足中國老百姓自身對美好生活的向往，包括養老方面的需求、健康方面的需求，一定是最大的市場。在這個大的需求方面，我們保險到底做什么？其實也就是服務的屬性，應該在這個大時代背景之下得到最有利的發揮，而在這個過程中保險行業不僅僅是支付工具的作用，更重要的我們怎么樣在非常長的鏈條里面，除了做好一個風險管理者的角色，我們怎么樣整合各種資源，把服務做好，真正滿足市場需求，我覺得這是每個保險從業人員應該考慮的問題。是我們最大的商機，如果說是轉型或者創新發展的話，我們怎么樣要圍繞需求考慮問題。保險行業發展這么久，我也是在保險業做了26年時間，我們核心競爭力是什么？我們再往前其實銷售的能力是保險行業非常核心的競爭力，下一步服務提供能力應該是保險行業核心競爭力，也是轉型發展的真正的原動力，我個人的觀點。

　　趙萍：沒錯，非常認同。現在行業轉型有很多領導提出來必須要持續為客戶創造價值，才能真正提供一些有效的轉型。

　　接下來聽一下楊總，您怎么看？我們很期待您以及更多的“楊總”把這個產銷分離的大氣能夠扛起來。

　　楊臣：我覺得轉型，我理解無非是向價值轉，從投資向保障轉。之所以大家意識到要轉型，也是保險行業一開始在中國的起步，應該說是走得有點偏差。我覺得應該也算是市場的必然，一個是消費者的需求在不同的階段肯定會有不同的變化。另外，整個的經濟環境，我相信對于保險公司來講，規模至少是過去的二三十年規模是第一要務。因為從大數法則的角度來講，只有做到規模才能真正玩得起一家保險公司。但是這一次的轉型，應該更多還是被動。我倒是比蘭總有信心，革自己的命不太現實，但是你的交易對手來革你的命，可能會導致這個行業實際的轉型。這次轉型，一方面從監管來講要求保險姓保，要求回歸保障。從客戶的角度來講，也應該說是非常明顯的一個變化。現在的保險型消費主體已經至少是75后，更多的可能都是80后了，因為80后都已經進入30歲、40歲，我相信保險的消費者肯定從35到45、50歲是一個主力的人群，這一類的人群，現在的75后、80后，他們對于保險的認知，他們對于消費行為的理性化的傾向，一定會倒逼著保險公司去往保障回歸。包括現在的一些新的市場環境的變化，比如說互聯網的手段和工具的變化，至少這幾年，我們從保險公司的產品變化來看，應該還是非常明顯的。近幾年從百萬醫療的爆炒，再到“定壽”。如果回到五年前、十年前，估計定壽產品從保險公司的開發角度也好，還是銷售人員的傾向性角度也好，包括對于客戶的需求，都不會有人愿意干這個事，客戶也遠遠沒有到到認同的階段。但是現在互聯網對于整個市場的教育，包括客戶自身的變化，會倒逼保險公司向保障去轉型。當然我也認同保險本身是除了保障之外還有一個長期的養老需求，明確的也應該算是一種保障，無非是一種長期和短期的財務規劃。

　　另外一個角度，這幾年環境本身也會倒逼著保險公司從保障層面去轉型，因為投資市場，原來你只要能拿到錢，保險公司也是可以吸收公眾存款的金融機構，你只要能拿得到錢，你就能用得出去，你就能掙得到利差。包括現在我們也能夠看到，雖然大家都在喊著轉型，但是保險公司往規模發展的吹動永遠都是沖動的。但是現實的狀態，現在你拿了錢，尤其是高成本拿了錢之后到底用到哪里，目前的宏觀經濟環境我認為也已經不太匹配了，所以必須得要把這個產品往精細化去做，往長期去做，才有可能真正給到客戶相應的產品。我也相信轉型本身肯定是一個買者和賣者交互不斷博弈過程當中的一個必然的趨勢。隨著消費者本身的成長，當然包括從銷售層面、營銷層面來講，更專業的人去幫助消費者提高他們的專業知識，提高他們的整體規劃的能力，會對這個行業本身的轉型起到一定的促進作用，保險公司想轉也罷，不想轉也罷，我認為就算是監管單位沒有這樣強力的要求，也一定會有越來越多的公司在往這個方向去走，回歸到保障這個層面上。

　　趙萍：謝謝楊總呼應了我的問題，您的看法是“因為難所以要轉型”。我們自身主動轉型不容易，因為蘭總講了十幾年前就喊轉型，幾次嘗試都覺得很困難，可能都轉不動。現在是大環境要求我們必須要轉，客戶要求我們必須要轉，科技的發展要求我們必須轉，當然還有楊總這樣的公司存在，李總的相互公司的存在，以及玉泉總帶有強科技股東背景，又有線下很強的中信國安的股東背景公司的介入，諸多的環境造成我們必須要轉，外部強迫我們轉型才可以。

　　當然這只是我們這一環節的總。

　　剛才蘭總還有一句話提醒了我，“需要行業參與者的集體覺醒”。我們在座的五位領導，過去有很深的頭部公司的工作經歷，現在您執掌的企業都是未來發展的主力，各位都是行業將來創新轉型的探索者和實踐者。蘭總定義的未來3.0時代和4.0時代，看各位怎么樣去統領您的企業走到那個方向上。

　　第二個問題，也是我自己的一個困擾，喊了很多年開門紅，“開門紅”到底是企業紅還是口碑紅？所謂的口碑紅就是消費者到底認不認可。從策略管理的角度上來講，如果說是下策就是“叫停”，因為現在有“開門紅要降溫”的說法，或者是叫停，這是所謂的下策。中策是維持不變，維持現狀，可能做一點點調整，或者是一點點調整都不做，維持原來的路徑依賴。所謂的上策，我們既要紅，還要在紅之外做一些深度的改革和修正。在這個話題當中，我特別想聽聽各位是怎么來理解您的這個策略到底是哪個方向上的？您希望行業走哪個路徑？這次從楊總開始。

　　楊臣：我相信每個公司都有開門紅，因為營銷團隊的管理肯定會有一些日常的活動推動，大家都能理解。但是從我個人的角度上來講，保險本身應該是非常復雜的，尤其是客戶的個性化需求非常明顯的一個金融商品或者金融服務。

　　我個人本質認為，從營銷的角度上來講去賣保險，就是不合適的。因為比如“開門紅”出臺一系列的產品，或者每一家公司出臺一兩款產品，實際上鼓勵營銷人員拿著這款產品去賣給幾乎所有的人，只要他能找得到的人都會去賣，這個過程本身一定會導致銷售誤導，因為銷售人員肯定是利益驅動、考核驅動，開門紅推動的是這樣的事。曾經也有聽說，保險公司的營銷，可能開門紅三個月能夠占到整個全年，甚至是一個月能夠占到全年的1/5、1/4的業績。從公司經營的角度來講是有價值的，但是從營銷員本身的發展，包括對于客戶的正常服務來講都是不太健康的一種方式，我認為保險營銷人員是需要逐步地去成長為像律師、會計師、醫生這樣的專業人士，他們得有自我驅動、自己學習的能力，得有自己的工作節奏。但是這種節奏是得有長期持續性的，經常有的代理人一年干三五個月的活，其它都可以歇著，這是鼓勵不好的營銷行為或者營銷習慣。但是短時間的活動是有必要的，因為營銷總是需要氛圍去推動的。把所有的寶都押在開門紅，不見得有利于公司和團隊、個人生存的現狀。包括今年出臺的“開門紅”包括去年的“開門紅”產品，剛剛說到保險回歸保障，實際上更多的開門紅的產品還是起規模的趨勢。這個慣性很難說到鼓勵不鼓勵、能做不能做，每家公司都有每家公司的特點，但是從我個人的角度來講，還是希望能夠培養到營銷人員自身的工作習慣，讓他自己能夠進入一種良性的工作狀態和節奏。

　　趙萍：提升自身，而不是通過產品或者只是一些激勵的措施，去推動他強行地把這些產品賣給不適合的人。

　　李總，咱們這樣新型的公司還搞開門紅嗎？

　　李靜：其實“開門紅”我做了很多年，但是它是非常典型的一個銷售導向的產物，我們這樣的機構是不存在的。我們是什么？眾惠財產相互保險是中國第一家相互保險組織，我們是去年2月14號一個充滿愛的日子里開業的。

　　回過頭來“相互”最大的特色是什么？它應該是一個需求導向的思維和一種理念。到底什么叫“相互保險”，標準的定義，它實際上最大的特色是有一個同質需求的群體，通過訂立合同成為會員，通過繳納保費成立一個互助基金，由這個互助基金為合同約定的這些保險損失發生的時候承擔賠償責任，或者說當被保險人死亡、殘疾、疾病的時候，或者當達到合同約定的條件的時候，承擔給付保險金責任的一種保險行為。說到底相互保險它應該是自下而上的，我先有一個同質需求的群體，這個群體因為有保障方面的需求，所以大家通過訂立合同成為會員，成為了我們這個組織的所有者，成為我們這個組織的每個會員、每個投保人，他同時具有投保人，另外還有一個所有者的身份，最終大家通過繳納保費，成立這個基金，由這個基金為大家辦理保險活動的一種行為。

　　我覺得對于我們這種相互保險組織來講，我一直特別堅持的一點，我們一定要找到真正的需求點在哪里，你的客戶和會員到底在哪里。

　　眾惠財產相互保險，我可以說是產品經理的角色，但是我們的管理團隊承擔了大量的工作，所以我能夠有精力和時間去好好地研究到底真正的需求在哪里，怎么樣為這種市場需求提供我們的產品、我們的服務，真正能夠觸達客戶，把我們這種相互的機制的優勢真正地發揮出來。我個人認為在國內真正沒有被現有的保險覆蓋的群體量還是非常大的。某種意義上這個相互是針對弱勢的群體的一種普惠保險的行為。所以，對我們來說最大的挑戰是真正找到同質需要沒有被滿足的群體，而為這個群體來體工隊他們來講真正有價值的產品和服務，這是對我們最大的挑戰。

　　殷曉松：我認為“開門紅”沒什么錯，因為一件事情的發生必然有它自己的深刻的原因。如果老百姓不需要保險，比如大家都是工薪階層，我覺得“開門紅”可能存在的意義就小了很多。比如像日本主婦，老公拿了工資之后，分30個信封這樣分，那開門紅就不會存在。為什么很多外資公司不打開門紅，因為它就到三級機構，那邊還是工薪階層為主。真正到四級機構的時候，農民肯定在春節之前是賣的糧食錢最多的時候。需求導向當然好，但是保險跟銷售賣的是一個計劃，人天性里面不太喜歡計劃的。為孩子上學而去計劃，為自己結婚買房計劃，為養老而去計劃，而且是想三十年以后的事情，他是需要有人去賣的，需要有人去提醒的，而且甚至告訴你，你要有強制儲蓄的概念，這都有點類似于把權力裝進籠子里面，都是些挺難實現的事情。

　　我認為適度地做做開門紅沒什么問題，但是我認為開門紅如果搞得太大勁了，弄得銷售誤導都出來了，那肯定不行。

　　主持人：您談到了“適度”的概念，李總，您怎么來理解“適度”。

　　李玉泉：“適度開門紅”，我覺得“開門紅”，以前我們壽險行業、保險行業，包括財險都講開門紅，大家都很重視。剛才前面老總也講了，有的確實價值比較高的，有的確實開門紅的業務價值不是很高。今年因為我們在轉型，2019年在轉型的情況下怎么樣實現開門紅，恐怕更有很重要的特殊的意義。

　　這個轉型，資本市場基本上認為，你這家公司，特別是講壽險公司有沒有價值，一是看你的內涵價值，當然還有信用價值，25個月繼續率等等這些指標。國際上無論是投資者也好，還是分析師也好，基本上都是按照這個模式做的。所以這種情況下，你的轉型，我們怎么樣開門紅，可能基本上方向是一致的，不可能像原來有的開門很紅，有的開門不紅，甚至有的開門黑，這種狀況現在要轉變過來。    

　　利用這個機會我一直在思考，我們按照資本市場大家公認的評價一家壽險公司好的標準，我們都是要大力發展個人代理人，要增員，要提高人均產能，提高他的活動率。但是真正在中國保險市場上做得非常好的公司也不少，但也不是特別多。有的公司做得特別好，有歷史的機遇的。也有歷史紅利。當時我們國家轉型搞改革，或者原來的保障、福利，都由市場化提供，都需要保險來承擔了。再一個當年減員下崗很多，勞動力過剩，當時增員很容易，而且相對成本比較低。現在來說改革開放到現在40年了，從減員到現在快20年了。這種時代的紅利，人力成本大大增加，時代的紅利不存在了，再按照資本市場的標準來判斷可能也是比較難的。

　　我很榮幸，人保財險03年上市，后來整個集團2012年上市。我們世界上所有的投資者，跟美洲、歐洲、東南亞，香港不用說了，一年去兩次，都跟他們打過交道，年年去路演。這種情況下的轉型要有充分的準備，跟往年是不一樣的。

　　第三，像我們這樣一家公司，新公司到底怎么做？我們通過網上相對來說比較簡單的、趣味性的、互動頻率比較高的、充分利用股東資源進行挖掘。但市場上判斷這家公司價值好不好，還是按照這個標準的。我們想另一方面對已有的客戶，2019年要加大推廣或者說引導他來賣我們價值比較高的產品。這方面我們要下工夫。所以，我們2019年沒什么開門紅，因為也很難，作為壽險公司，誰都不敢說我不做個險業務，我們這家公司現在研究了，暫時不做像個人代理人這種搞法，但是我們也做分散性的業務，網上也是分散性的業務，我們還是對已有客戶加大他的引導或者是銷售價值比較高的業務。

　　2019年的開門紅恐怕跟往年還有比較大的區別。    

　　主持人：蘭總，聽聽您是怎么看，認為是適度開門紅？還是2019年要搞一個特別的開門紅，還是壓根兒不應該搞開門紅？

　　蘭亞東：我嘗試幫你總結一下，節約時間。

　　開門紅本身這個話題，是剛才所謂的轉型的話題的繼續延續。看所謂的未來的幾個月就是看行業是不是有轉型的跡象。開門紅我覺得在什么都應該有開門紅，任何一個企業，一個家過年了，家里開門不紅，開門黑嗎？我企業明年的行動計劃、營銷計劃、業績目標，誰不希望在第一天、第一周、第一年有一個好地量化，讓大家高興的指標，我覺得這個沒錯。所以開門紅一直會有的，這是第一個觀點。

　　第二個觀點，關鍵問題在于用什么方法開門紅。

　　趙萍：最想知道用什么方法。

　　蘭亞東：我也不知道，我要知道我今天就不來了。但是他們剛才已經講了方法了。我覺得挺對不起楊總的，15年前他國外回來。他是第一批跨界到保險行業攪局的人，當時我忽悠他加盟保險自己業創業的三到四個朋友之一，因為他辦公的地方離我的辦公室很近，我們經常見面。他從美國學習回來，考完CGA，本來可以繼續在500強公司繼續做他的財務總監。我們幾個人忽悠了他幾個晚上，他就決定干明亞經紀了。他今天講的東西和當時我們幾個朋友坐在一起聊天講的是一個內容，跟15年前一直沒變，一直在專注，所以他這樣的公司我希望開門紅。當然他過去遇到了很多困難，現在困境已經過去了。過去幾年遇到困境的時候，我老覺得對不起他，我也沒錢投，現在他也不需要我投了。這樣的攪局者需要開門紅，如果我們繼續延續一種最常見的方式，向所有的消費者賣同一款產品，而且無論是誰都告訴他這是最好的產品，這是你最需要的產品。如果用這種方式做開門紅，我覺得需要調整和變化。我做開門紅，我希望我們做的開門紅更多的是想你服務了多少個家庭，你為多少個家庭去建立了家庭保險賬戶，我是希望這個做一點點改變，逐步地積累。

　　趙萍：蘭總剛才說了，他替我做總結了。

　　我手里面有一組數據，我們的最新調研數據，2017年美國壽險代理人的首年留存率是77%，第四年的留存率是16%左右。2017年新招募人數占總代理人規模35%，總人力比2016年增加了1%。平均首年傭金在62000美金。大家可以和行業的基本情況做一個簡單的對比，至少這個數字比中國的數字喜人一些。現在已經大面積地把轉型的方向定義為是代理人重回主流渠道。他們為行業創造巨大價值的時候，也背負著行業最大的責難，他們也有比較無辜的地方，我特別想聽聽各位講一下代理人渠道轉型也好，或者是行業群體未來發展到底走哪個路徑更好。今天上午蘭總在您的4.0的預測里面寫到，未來營銷組織會消亡和重生，怎么消亡，怎么重生？我再聽一下各位老總是怎么來論和批判一下蘭中的想法。

　　蘭亞東：用“消亡”和“重生”這個詞主要想強化大家對這個事情的記憶，因為我們講智能時代，社會進入到智能時代的時候，保險毫無疑問可能是比較慢的進入的。各個行業在走向智能時代的過程當中，它的行業性質不一樣，保險和金融因為產品的復雜性和監管的特質決定了它的步伐，比如比消費品行業，比其他的輕資產行業可能要相對慢一些。但是智能時代，毫無疑問，銷售和服務方式這是已經在保險行業以外達成共識了。社交化、媒體化和生態化的趨勢。在這種趨勢之下，我們可以看到保險行業發生了很多變化，首先在其他行業發生。這些年來，過去的30年到40年，我們看到保險行業在今天發生的變化，事實上你觀察其他幾個行業會比保險行業早若干年。保險行業的營銷組織它也會像其他行業一樣，經歷一個架構坍塌、重組，作業模式進行變革的過程。比如楊總做的早一點，但是他做的依然是傳統模式，當時的模式對主流模式的沖擊。當時15年前，我們預言中國保險經紀時代來臨，甚至當時談論過一個話題，中國的金融保險行業的經紀人什么時候向客戶收費？他做明亞模型的時候曾經規劃過他的經紀人什么時候向客戶收費。后來覺得我對很多東西的預測過于超前，過于超前是對成本的浪費。但是毫無疑問，3.0時代是改變的時代，這個主題無論是哪種類型的機構都是應該達成共識的。

　　代理人組織用什么方式變化？因為大家一說代理人就理解成主體公司代理人，不是這樣的。最重要的變化，所謂主體公司代理人在未來幾年將會迅速的平移和分化，我已經看到這種趨勢。2019年我們在很多重要的城市，尤其在長三角和珠三角的核心城市，大家會看到很多有趣的變化。包括過去十年當中，已經在經代公司方面建立了傳統金字塔式的代理人的公司，包括楊總在內也會受到某些方面的壓力。

　　第二個特征，金字塔式的雷鋒塔將會變得超級扁平化。保險行業的3.0時代的一個重要特質是生產關系的重塑。而科技互聯網技術，甚至是區塊鏈技術，將會助力這種生產關系的重塑。我覺得在未來一到兩年之內規模不一定很大，人數不一定很多，但是一定是一些有影響力的團隊開始進行平移，這是一個好的趨勢，也是轉型的開始，也是雷鋒塔的某一塊磚掉下來以后產生的某些影響。

　　這是我這兩年感受到的一些變化，而且將積極擁抱這些變化，而不是阻止這種變化的發生。

　　趙萍：李總，您認同蘭總的觀點嗎？

　　李玉泉：我很認同蘭總的觀點，因為我們保險傳統的個人代理人的方式，一定要創新。再一個很多新科技，新的保險銷售組織帶來的沖擊和影響是很大的。我覺得蘭總講的思路我是很贊同的。我們現在這家公司暫時不做傳統的個險代理公司，但是做個人的分散業務。剛才跟大家報告，我們通過網上，網上相對來說簡單，在某種程度上價值不是特別高的。我們現在對已有的客戶要加大推銷也好，引導也好，價值比較高的業務，往這方面去努力。

　　趙萍：剛才兩位老總講的相對比較宏觀，我也剛才講到一些數據。比如像國外的首年傭金能夠達到6萬美金左右，他們首年的留存率達到77%左右。您是不是可以結合這些數據，以及行業的發展方向可以找到一些方法？除了楊總以外，您應該是四個主體公司里真正有代理人渠道，也做的規模是最大的一家。您是怎么考慮這個問題？

　　殷曉松：剛才講的美國的這些數據，現在中國是遠遠達不到的，我們代理第一年的留存率，應該是15%、16%就不錯了。我覺得未來的變化，的的確確像當初那樣，2005年還有一波比如陽光、華泰、合眾這幾個公司的模式，至少可能在未來不是特別適用。我們也在很謹慎地看這個事情，我們搞了職員制，我們還搞了一個高端隊伍，經紀公司的沖擊明顯在加速，所以可能要往高質量上面更多想一想。另外，我們作為防守，比如說職員制、數字化的賦能，以及隨著數字化的賦能和代理人使用而可能產生的對他們的更加有效的管理手段，要戶繳。與此同時，我們在價值業務上也要布局顛覆性的東西。

　　趙萍：李總，您對于您的業務的拓展采取什么措施？包括過往的工作經歷當中有很多代理人的工作經驗，您對這個群體未來的走向是怎么看的？

　　李靜：因為我本身在保險行業也是有26年的時間了，我做過產險，也做過壽險。但是當我開始籌備中惠的時候就想做改變，而且是從自身開始的。但是當我開始籌備眾惠相互財產保險社的時候其實就是想改變，而這種改變是從自身改變開始的。眾惠從籌備開始，因為我本身作為執掌這家公司的人，我有時間有精力或者說有這種可能性，按照我自己的這種想法來去培育一塊市場，去做戰略方面的考慮、部署。因為眾惠是中國第一家財產相互保險社，它存在的目的本身就是走一條新的路子，補短板、填空白。

　　因為我們開業一年時間了，我們在上上周去參加了國際相互保險組織聯盟的年會，我們成為這個相互保險組織的中國的第一家會員，在年會上感受特別深，同國際的相互保險組織同行的接觸，從他們公司名字里面發現非常明顯，都是帶著非常明確的行業特征或者群體特征的，比如大部分都是農民，名字里面就有農民，法國的安盟也是農民起家的，包括現在新興的相互保險組織，農民是最古老的，或者醫生、教師、司機等等，都是從這些特定群體起家的。他們的初衷是圍繞這些特定群體發現他們的需求，滿足他們的需求，然后做一個細分的垂直的領域，近而發展壯大，這是他們發展的思路，這也是“相互”最本質的特征。“相互”一定要立足于最廣闊的市場需求到底在哪里，尤其沒有被現在的保險產品和保險公司所覆蓋的產品群體。

　　我舉一個自己的例子，從2016年6月22號，我們得到了保監會的籌建批文，我們找一些需求很旺盛，但是沒有被滿足需求的群體到底在哪里，我們在慢病這個領域做了很多工作。我們有一個項目從16年12月2號立項，現在這個產品總算快出來了。這個過程非常復雜，非常辛苦，因為我們需要大量的數據才能把產品定價做出來，這種數據國內是沒有的，我們需要長期的，大量的，封閉的數據，才能把某些特定帶病群體的病種的發生、發展規律找出來，然后做出產品。我現在到了很多醫院跟著名的醫生，包括院士交流，了解病種發展特征，以及治療手段，包括走進帶病的群體里面，了解他們的生活狀況，他們的需求到底在哪里，把這個產品做出來。加上我們內部運營體系怎么樣更優化，能夠和這些群體的消費行為更為吻合，不斷優化自己的系統。我說我是一個產品經理，但是我希望我們無論如何賣產品賣了很多年，我真正能不能找到有市場需求，這些客戶真正需要，而且他們因為需要，因為使用了之后覺得對他有幫助、有價值，他愿意自發傳播的產品。我個人可能帶點理想主義色彩，但是我覺得這種市場是存在的。“相互”很重要的一個特征，我希望我們產品能夠得到自傳播。

　　趙萍：也祝愿您盡快找到這樣的產品需求，只有這樣可以快速的建立行業壁壘。最后聽一下楊總的想法。

　　楊臣：先評價一下您剛才分享的數字，美國的代理人行業第一年的留存率確實太高了，但是第四年的留存率其實還有很大的空間，LIMRA&LOMA在美國還有很大的生意可以做。包括您說的六萬美金的收入，在中國要想實現，只要現有的代理人隊伍專業化應該不難。當然肯定得相對的，美國的人均收入是多少，它的6萬美金相對的比例，和中國的人均收入，和中國的營銷員的平均收入。我認為從中國市場來講，800萬人肯定多了，我認為這個市場也就容得下400萬人，相對專業一點的，因為中國4萬多家庭，一個代理人或者一個經紀人能夠服務100個家庭是健康的狀態，他的生存狀態也好，產能也好，包括他的專業能力都能夠有時間去學習、去提高。但是現有的這800萬人里，絕大多數都不符合這個要求，甚至包括剩下來的400萬，也應該可以再換一換，200萬走掉，再換200萬。我也認為現在恰恰是一個非常好的市場機會，至少說比如銀行的客戶經理，現在的人均收入應該說很容易就被保險代理人或者保險經紀人干掉，像臺灣和香港有不少保險代理人其實是從銀行的客戶經理或者證券公司的客戶經理來的，我也希望這些行業我們能夠花點功夫，把基礎素質和相應的客戶資源、具備一定條件的人拉進來，相信對代理人團隊的轉型一定會有很大的幫助。

　　未來的方向，肯定金字塔的架構會被打碎，最終要回歸到專業，我認為代理人行業第一是要提高專業性，需要一批至少要有學習的意愿，另外，還要有學習的能力，比如說他的獨立性，包括在獨立作業的能力上都能夠有提升的。只有這樣的一批代理人成長起來，保險回歸保障，包括整個銷售誤導和業務品質的層面上，才有可能真正得到改善，我也相信這個趨勢應該說會是一個加速的過程。

　　主持人：我非常贊成您的觀點，今年8月我去總部跟調研的同事也做了一些交流，他們也認為中國采用金字塔式的營銷模式挺震驚或者挺不理解。他跟我說在美國曾經有一家公司是采取這樣的措施，他還特意給我畫了一個圖，畫了很多白色的綿羊，唯獨把這家公司畫成了黑綿羊，告訴我這家公司在整個美國市場上是非常特別的，或者是被行業所不齒的機構。

　　蘭亞東：繼續說一句我兩年來一直說的話，“改變讓未來可見！”

　　李玉泉：2019年，還是繼續很難，我們只有在創新能夠從容地應對。

　　殷曉松：我們順勢而為，經濟可能不太好，不好的時候我們就好好培訓隊伍、加強隊伍。

　　趙萍：明年我們有沒有什么具體的打算？

　　殷曉松：我們其實個險發展得相當快，在前面五年。明年其實經濟不好是很明顯的，比如說稅收都受到了壓力，這是我這么多年第一次明顯感到稅收竟然有壓力。我們的確明年稍微收一收，再打實一點，個險不可以整天一直扯著跑的，得有一定的隊伍，講的是實話。

　　趙萍：練好內功，讓代理人體制的天花板能夠再高一點。

　　李靜：2300年前孟子說過，“鄉田同井，出入相友，守望相助，疾病相扶持，則百姓親睦。”其實這就是我們互助按共濟的精神，就是我們保險的起源，也就是我們相互保險的起源。其實從去年2月14到現在，我們做了大量的嘗試，有很多計劃已經落地了，我們看到了希望的曙光。2019年希望通過互聯網的技術，以及我們的風險管理能力，以及服務的能力，讓更多同質的群體能夠形成一個個的村落，讓這些村落能夠連成大陸。

　　楊臣：我非常認同殷總剛才說的，整個宏觀經濟其實壓力還是很大的，包括我們的業務團隊，上半年客戶掏錢的意愿和下半年已經有了明顯變化，其實大家是準備需要過冬的。保險原本應該是逆周期的行業，希望2019年能夠比2018年好一點。

　　另外，越是在不好的環境下越能夠促成這個行業本身真正的變革和創新。之前因為更多是花里胡哨的，或者不是實質性的改變，希望2019年真正孕育出來變革。對于營銷團隊專業性的進一步提升，包括整個理財規劃層面的。因為越是在經濟困難的時期，我相信客戶對于這個層面的意識和認知也會越來越充分。怎么樣利用保險手段，怎么利用保險工具去規范自己的整個規劃，包括做好自己的風險管理，包括理財層面上，從現在的經濟形勢角度來講，保險工具還是會有很多的發揮余地，整個的營銷的規范性、創新性，應能夠看得到新的變化。

　　趙萍：感謝楊總，最后又幫我們呼應到了開場時候曾經提到的話題。現在是宏觀經濟本身壓力比較大，同中觀層面嚴監管趨勢沒有明顯放松的態勢。微觀層面有很多需要變革，需要去轉型創新，或者是要把內功練得更扎實的點。外部環境已經促使行業必須到了要轉型的時刻，不管過冬也好，或者是我們扎扎實實地把內功練好，再進一步提升，厚積而薄發也好，總之我們到了一個很關鍵的時刻。有一位行業高管曾經說過：“一個企業做對了，一個行業就有了方向。一批企業家走出了新航道，中國改革就有了新地圖。”

　　我也祝愿臺上的五位嘉賓和臺下的各位嘉賓，祝愿大家順應行業、市場大行業的發展趨勢，能夠盡快地走出各自有特色的成長之路。感謝大家，也感謝各位的聆聽。

責任編輯：陳鑫