招商銀行：“零售之王”的中年焦慮

　　招行不僅要面臨金融科技的挑戰，在創新的過程中也正遭遇創新、考核和風控三者之間的失衡。

　　文|呂笑顏 石丹

　　招商銀行32歲了。而立之后、距萬億市值一步之遙時，招商銀行的危機與焦慮以“朋友圈熱文”公之于眾。

　　8月23日，招商銀行（600036.SH，以下稱招行）發布了2019年半年報：招行上半年實現營業收入1383.01億元，同比增長9.64%；實現歸母凈利潤506.12億元，同比增長13.08%。截至2019年6月30日，招行資產總額為71931.81億元，負債總額為66191.86億元。不良貸款率較2018年末下降0.13個百分點至1.23%。市值也再次突破9000億元，離“萬億市值”僅一步之遙。

　　然而內部的危機和焦慮與靚麗的財報并存。

　　此前不久，招行的“熱文”在朋友圈刷屏。這篇名為《招行離冬天還有多遠》（以下簡稱《冬天》）的文章是招行內部平臺——蛋殼上的熱帖，文章直言不諱，直擊陳弊，并直言招行“到了非常危險的時刻”。這種危機源自行長田惠宇在講話中痛陳內部管理問題，認為企業內部充滿了驕傲自滿情緒，大企業病越來越多，因此提出“向一線賦能、為基層減負”的策略，要全面推動3.0管理新模式。

　　最近兩三個月，招行曝出的問題和批評不斷：從錢端14億“爆雷”爭議，到狀告光大資本35億，再到近期員工文中提及的ETC錯失先機、悅跑圈“造假”，而招行行長也在講話中提及的因保險回扣取消相關保險公司準入資格問題。招行到底怎么了？

　　“零售之王”的“中年焦慮”

　　招商銀行亮眼的年中報與焦慮并存，“零售之王”的高光并不能給招商銀行帶來長期的安全感。由于銀行間的壁壘很小，所以競爭同質化，因而成本不斷上升，再加上互金、信托等理財平臺的分流，銀行的利差在不斷縮減。

　　“零售之王”的養成

　　作為中國第一家股份制銀行，招商銀行誕生于1987年。在王士禎、馬蔚華、田惠宇三位行長的帶領下，招行逐步被打造成為中國優秀的零售銀行之一，各種贊美中，“零售之王”在金融圈廣為流傳。這種“贊美”主要是其在銀行零售業務變革的幾個關鍵階段，都扮演了行業創新者和引領者的角色，能夠比競爭對手早一步卡位。比如，零售1.0時代，招行一卡通替代存折；零售2.0時代，財富管理替代存款中心；零售3.0時代，招行 APP經營替代卡片經營。

　　招行的零售優勢為自己帶來了低負債成本和豐厚的非利息收入，再加上資產總額不是非常冗重，所以具有較高的資本收益率。招商銀行已經基本將自己打造成了靠零售取勝的輕型銀行。

　　這些從其2019年年中財報上就能窺見一斑。半年報顯示，招商銀行的銀行卡手續費收入為96.54 億元，主要來自信用卡中間業務，低于浦發銀行（600000.SH）的146.27億元。此前2018年年報中該項數據也不及浦發銀行，更不及中信銀行（601998.SH）。

　　這與其堅持的“零售銀行”為戰略重點不無關系。

　　從2004年開始，招行便明確將零售銀行業務視為戰略重點，2005年該行把零售業務和中間業務正式作為“經營戰略調整”的方向，提出了“加快發展零售業務、中間業務和中小企業業務”。至2014年時，公開資料顯示，招行加強了多條腿走路戰略，實行銀行“一體兩翼戰略”。 “一體”是指零售銀行，“兩翼　”就是公司金融和同業金融。

　　其中，“一體”的零售銀行業務，憑借著“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP，截至2019年6月底，招商銀行APP 累計用戶數達 9275.80 萬戶，借記卡數字化獲客占比提升至 25.78%；掌上生活 APP 累計用戶數達 8083.94 萬戶，信用卡數字化獲客占比提升至 62.65%。零售客戶數達1.34 億戶（含借記卡和信用卡客戶），較上年末增長 7.12%，其中金葵花及以上客戶（指在招行月日均總資產在 50 萬元及以上的零售客戶）255.94 萬戶，較2018年末增長 8.33%；管理零售客戶總資產余額 72588.38 億元，較上年末增長 6.71%，其中管理金葵花及以上客戶總資產余額58884.26億元，較上年末增長6.90%。

　　“兩翼”為公司金融和同業金融。目前，招行全面推行戰略客戶集中經營，并建立了機構客戶、小企業客戶、同業客戶、離岸客戶等分層分類、專業專注的對公客戶服務體系。其中，在基礎客群方面，截至6月底報告期末，公司客戶總數 196.06萬戶，較2018年末增長 5.52%。戰略客戶方面，截至6月底，招行總行級戰略客戶數 282 戶，較上年末增加 31 戶；機構客群方面，截至6月底，招行機構客戶數 3.30 萬戶，而機構客戶人民幣存款年日均余額 8123.86 億元；小企業客群方面，截至6月底，小企業客戶數 185.45 萬戶，較年初增長 5.85%；同業客群方面，截至6月底，招行總行級同業戰略客戶 67 戶、分行級同業戰略客戶 196 戶。

　　同時，在2017年底提出的“金融科技”的加持下，截至2018年底，“招商銀行”和“掌上生活”兩大APP的月活躍用戶（MAU）達8104.67萬，較2017年年末增長47.24%。截至2019年6月底，“招商銀行”和“掌上生活”兩大 APP 的月活躍用戶（MAU）達 8511.11 萬戶，較2018年年末增長 5.01%。

　　瓶頸與壁壘

　　《冬天》一文寫到，招行之所以還能舒服賺錢，原因是支付寶一代還沒有成長為社會中堅力量；其次企業金融整體上還沒有實現數字化。但是這兩個條件再過幾年就不復存在了。就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接觸零售客戶時，招行對公業務這個薄弱環節一旦攻破，零售優勢也將無險可守。而且過去幾年，全行業向零售轉型，建行、平安在場景端高歌猛進。但是招行對周圍變化漠不關心，認為大行體制僵化、平安急功近利，但實際上并不了解戰場實力。

　　盡管招商銀行方面未回復《商學院》記者關于《冬天》一文真實性的采訪，但從業內專家的觀點來看，招行是存在瓶頸和壁壘的。

　　“招行零售金融的增長會到瓶頸。”知名經濟學家宋清輝對記者表示，招行作為股份制銀行的代表仍然有許多短板，例如對公業務并非招行強項，幾大國有行更占上風，所以G端市場還需要大量的布局，而且目前已經到了資管新規過渡階段的尾聲，擁有近兩萬億理財規模的招行轉型壓力巨大。

　　在宋清輝看來，由于銀行間的壁壘很小，所以競爭同質化，因而成本不斷上升，再加上互金、信托等理財平臺的分流，銀行的利差在不斷縮減。而企業的資金需求也不如過去那么穩定且大量，而是更容易受到宏觀經濟形勢的影響。

　　在宋清輝看來，招行在零售金融曾經是一騎絕塵，但如今已今昔非比：一是實體經濟下行，金融市場進入存量競爭時代；二是金融科技在逐步蠶食著傳統金融市場，并以低成本覆蓋下沉市場；三是大企業病越來越突出，體制、機制臃腫，包括招行在內，早已沒有了馬蔚華時期的狼性，并面臨著客戶“老齡化”現象。現在很多年輕人已經不再那么追崇招行，而是轉而選擇支付寶或者百信銀行、微眾銀行這種更加年輕的互聯網銀行。

　　從銀行業的全局性周期形勢來看。這些年銀行業面對著“三座大山”壓制：利差減小，表外杠桿被嚴加監管，資本充足率導致的資金饑渴。

　　尤其在近期各種風波中，招行這種焦慮的聲量似乎超過了它的業績。

　　管理之弊浮出水面

　　無論外界如何評價《冬天》一文，但招行的管理問題也在各種“外部事件”和“內部文章”發酵中浮出水面。組織的慣性如何打破？

　　《冬天》一文作者直言招行的冬天即將來臨，是因為他認為招行當前存在著幾個的核心問題：文化價值觀劣化、激勵機制僵化。他列舉了三個代表問題并進行了反思，包括招行和錢端的糾紛、錯失ETC先機和悅跑圈的弊端。

　　自5月底開始，錢端與招行“甩鍋”事件在該員工看來，“錢端”APP事件涉案金額不高，但卷入員工、客戶，從根子上動搖信念，還給外界留下一味抵賴的印象，讓“零售之王”顏面掃地。

　　據了解，悅跑圈是招行鼓勵員工跑步的一款APP，招行內部為了豐富員工業余生活，強身健體，展現組織對員工的關懷，工會讓每人每個月必須跑滿120公里，并且各個分行排名，分行會往下給支行壓力，支行給各員工壓力。

　　《冬天》一文作者指出，“悅跑圈本意很好，卻沒有考慮到政策的連鎖反應，一旦排名就會引發各機構的競爭，進而下任務下指標，又使得造假成風，誠信為本的金融機構集體搖數據，是何等的‘破窗效應’。今天基層一線的嘲諷、反抗，無不反映出組織能力已經顯著折損，暫時不會影響財務數據，但比財務損失可怕100倍。”他總結道，“招行的戰略機遇期是財務面帶來的，如果財務面的樂觀使我們喪失了危機感，喪失了組織變革的動力，喪失了重塑文化和激勵機制的決心，那么未來三年很可能成為招行‘失去的三年’”。

　　關于悅跑圈帶來的“造假成風”問題，截至記者發稿，并未收到招行相關負責人的回復。

　　據了解，田惠宇鼓勵員工在內部平臺“蛋殼”上提出有價值尖刻的問題。他解釋蛋殼的含義，從外部打破是滅亡，從內部打破就是新生。招行方面并沒有向記者證實這一說法，但事實上，一個組織一旦建立起來就會有很強的慣性，若想打破就需要借助很大的破壞性力量。

　　盡調失職，招行被 “割韭菜”

　　此前，招商銀行起訴光大證券索賠35億元巨款。6月1日，光大證券發了一份公告，上海浸鑫投資咨詢合伙企業（有限合伙）（下稱“浸鑫基金”）中的一家優先級合伙人之利益相關方——招商銀行作為原告，因《差額補足函》相關糾紛，對光大資本提起訴訟，要求光大資本履行相關差額補足義務，訴訟金額約為34.89億元。此案被人們認為是在海外并購中被割韭菜的深刻教訓的案例。一向穩健的招商銀行深陷其中讓人感慨。

　　這要源于一起跨國并購。

　　2016年，光大資本（系光大證券全資子公司）的全資子公司光大浸輝投資管理（上海）有限公司（下稱“光大浸輝”）聯合暴風集團設立并購基金——浸鑫基金，并購歐洲體育版權運營公司MP&Silva Holding S.A．（下稱“MPS”）共計65%的股權。

　　MPS公司由三位意大利商人——阿德里亞·拉德里扎尼（Andrea Radrizzani）、里卡多·席爾瓦（Riccardo Silva）和卡洛·波扎利（Carlo Pozzali）在2004年聯合創立。

　　后來，MPS陷入經營困境，并因拖欠債務于2018年10月被倫敦高等法院裁定解散。浸鑫基金各出資方面臨實質性風險，各方啟動追償程序，引發了一系列官司與糾紛。

　　其中，浸鑫基金14位出資方中，出資最多的是招商基金全資子公司招商財富，出資28億元，其持有浸鑫基金53.82%的股權。根據約定，光大資本出具《差額補足函》，明確在優先級合伙人不能實現退出時，由光大資本承擔相應的差額補足義務。但光大證券則稱，《差額補足函》有效性存有爭議，法律業務待明確。目前，訴訟處于立案受理階段。

　　招行是否有對MPS項目有做充分的盡職調查，其風控管理是否完善性，針對此問題以及訴訟進展，《商學院》記者聯系招行相關負責人，不過，截至發稿，尚未獲得對方的回復。

　　對此，北京某資深風控人士也有同感，他對記者表示：“作為資產方合作方，監控管理還是得有。”

　　與錢端“甩鍋”背后：創新、考核和風控失調

　　如果說招行起訴光大證券的海外并購案，主要是由于光大證券的背書，而招商銀行只是因為風險判斷失誤而交學費，那么，從5月份開始，招行與錢端陷入“口水仗”使得投資人14億逾期進入無解狀態則讓外界想要一探招行創新過程中到底出了什么問題。

　　一度被認為由招商銀行“背書”的平臺、并被認為是招商銀行旗下平臺的錢端，在出現兌付困難后，招商銀行卻公告稱其在18個月以前就已經與錢端結束了合作，然而2019年5月錢端APP公告稱項目無法按期履約，具體履約時間及方案需與合作方招商銀行予以確認。

　　為何錢端兌付出現問題要合作方招商銀行進行確認才能明確履約責任？雙方從最初的“甩鍋”逐漸升級為“互撕”大戰，再到錢端甚至以“還將拿出更多不為人知的內幕”要挾，最終雙方以互相起訴對方開始一輪法律上的對戰。

　　最終結果如何尚需時日，而當初的一些投資者確實被錢端曾使用的“招商旗下錢端”“招商銀行旗下產品”等對外宣傳所吸引，招商銀行員工也曾被指用“招行旗下產品”等進行營銷。無論是合作還是產品代理，錢端與招行曾經應該確實有一段各取所需的甜蜜時光。

　　2013年9月招商銀行小企業E家開始試運行，當時的宣傳是小企業E家是招商銀行遵循平等、開放、協作、分享互聯網精神，充分調動和整合多方互聯網資源打造的開放式、綜合化的新型金融服務平臺。圍繞中小企業“存、貸、匯”等基本金融需求，通過與廣泛的第三方機構開展異業合作，小企業E家整合研發了E+賬戶、商機平臺、企業云服務、企業商城、在線財務管理、投融資平臺等創新的互聯網應用。

　　這種業務模式曾被外界解讀為銀行首次向P2P模式靠攏的嘗試。2015年10月，招行、錢端公司正式運營錢端APP。因此，可以看出，當時招商銀行與錢端的合作正是雙方對創造一種新的業務方式的嘗試。

　　事實上，在招商銀行推出小企業E家時，曾經獲得廣泛的好評，并被認為是招商銀行未來戰略部署的獨到之處，而且被認為招商銀行又回到了曾經在銀行業領風氣之先的招行。

　　放在整個宏觀背景下，2016年，互聯網金融的發展如火如荼，以第三方支付、網絡借貸、眾籌等為代表的互聯網金融業態，極大地沖擊了銀行等傳統金融機構。善于創新謀變的招行也開始試水互聯網金融。

　　此后，招行通過總-分-支架構，自上而下進行層層動員，運動式推廣大幕由此拉開，錢端的推廣任務也順利進入到了新一年的所有一線營銷員工的平衡計分卡當中。據透露，每一個人的業績完成不僅直接關系到整個團隊的考核和等級評定，還關乎到每一家支行行長甚至分行、總行層面的各類福利和競聘升級。

　　在KPI的考核大棒之下，所有招行員工步調高度保持一致。其中，招行所有的營銷人員通過注冊將推廣碼打出來，之后就開始了轟轟烈烈的推廣活動。

　　然而，到了2018年初，錢端APP推廣不再出現在KPI當中，一切活動戛然而止，直到招行與錢端的隔空“互懟”被曝光。

　　招行方面也并未回復記者關于此事的進一步消息，目前，雙方已經啟動了訴訟程序。

　　宋清輝認為，銀行應該在經濟上行階段提升風控考核指標，經濟下行階段提升收入利潤考核，有張有弛，發揮風控剎車和利潤油門的動態平衡協調。商業銀行的基因，與互聯網金融大膽創新試錯有著本質上的區別。“銀行如何在業務創新、考核和風險管理中，做好動態微妙的平衡，這才是這個古老行業最核心的競爭力之一。”

　　下半場之戰

　　互聯網公司的“闖入”，讓曾經被認為有著很高行業壁壘的銀行業措手不及。

　　《冬天》一文提出，銀行業旱澇保收的歷史早就翻篇了，銀行在業務層面不存在核心竟爭力。銀行沒有專利壁壘，沒有供應鏈璧壘，幾乎沒有品牌壁壘，只有一點“特許經營權”可憑依，也被互聯網金融肢解得七零八落。

　　互聯網公司的“闖入”，讓曾經被認為有著很高行業壁壘的銀行業措手不及。

　　對傳統銀行來說，戰略層面雖不重視，業務層面壓力卻撲面而至——寶寶理財對儲蓄存款的沖擊、P2P高息產品對理財資金的沖擊以及第三方支付對收單業務的沖擊。

　　招行轉型下半場

　　在宋清輝看來，很多銀行把金融科技轉型簡化為零售轉型，又把零售轉型簡化為消費貸款規模的增長，繼而是零售條線收入占比。金融科技轉型本來是涉及全行方方面面的系統工程，最后被簡化成一個數字——零售收入占比，占比超過50%即為成功。

　　事實上，金融科技的轉型，在北京某頭部金融科技公司高層看來，首先應該是底層系統架構的轉型，如若底層架構不改，只在配飾、外觀上下功夫，自欺欺人。其次是業務流程的重塑。再次是用戶運營和場景生態搭建。要吸引用戶，涉及到場景搭建、用戶運營，對銀行來講，都是新鮮事物，都要一點一滴從頭做起，不存在捷徑。最后，才是一家金融科技銀行。從硬件到軟件，從機制到文化，樣樣新鮮、有活力，這才算成功。

　　不過據他介紹，很多銀行采用外包，省略了過程，直奔結果而去，呈現出來的結果是零售利潤占比提升。但是，這種模式并不能持久。他表示，這種模式帶來的結果就是，那些被省略的環節，越是被忽視，就變得越難，直至成為翻不過去的大山。慢慢的，轉型再也無望了，不少銀行，越來越像資金管道。

　　作為一家一直依托科技創新推動發展的銀行，在2017年全行年中工作會議上，田惠宇作出戰略轉型進入下半場的判斷，提出要把招行定位成為一家“金融科技銀行”，以金融科技為核心動力，打造成為一家最佳客戶體驗的銀行，并實現招行的非線性增長。

　　招行的轉型上半場主要解決了“輕資本”“輕資產”問題，而下半場要依靠科技解決“輕資產”“輕運營”的問題。在田惠宇的構想下，招行將以客戶和科技作為面向未來的兩大核心主題，圍繞客戶體驗、面向金融科技，重新審視銀行經營管理的一切，全新開啟數字化的轉型。

　　而在2018年財報中，田惠宇在致辭中道出銀行3.0時代的核心要義，他說：“銀行卡只是一個產品，APP卻是一個平臺，承載了整個生態。”

　　更加值得注意的是，2018年招行將“金融科技創新項目基金”額度大幅提升至上年營業收入的1%，其創新驅動發展的戰略決心可見一斑。 但移動互聯時代，各大銀行都在加速提升科技的研發和應用、加速發展手機銀行，招商銀行APP面臨的競爭和挑戰并不小。

　　同時，蘇寧金融研究院薛洪言曾指出，招行訴光大，既是資管體系化膿排毒的外在表現，也是開端。反過來，隨著風險出清，以理財子公司相繼開業為標志，新的大幕正徐徐開啟。

　　銀行設立理財子公司熱潮的背后，或許恰恰反映出銀行理財業務轉型之艱難。各家銀行理財轉型內容主要集中于兩方面：一是壓縮同業理財以減少“資金空轉”；二是提高標準化資產配置比例，退出非標資產。

　　同時，安永報告還表示，目前上市銀行普遍面臨壓降不合規理財產品規模、如何實現非標資產轉型，以及如何發行符合資管新規的新產品對接非標資產等問題。尤其是對于期限較長的非標資產，同時需要考慮處置非標資產帶來的流動性風險等。

　　對于招行來說，截至2018年末，其理財產品余額（不含結構性存款）為1.96萬億元，較年初增加4.59%，表外理財規模繼續位居同業第二位。表內理財產品規模剩402億元，較資管新規發布時下降53%。

　　實際上，中國銀保監會統計數據顯示，截至2018年年末，招行的理財產品募集資金余額、表外理財產品募集資金余額在商業銀行中排名第二，僅次于工商銀行。

　　招行理財資金主要投向債券、債權、權益市場的融資和配資、股權直投等資產，債券投資配置占比約60%。招行理財資金投資非標資產的余額為1558.56億元，占資產總額的比重同比下降約1個百分點，占理財產品余額的比重同比下降約2個百分點。報告期內，符合資管新規凈值管理要求的凈值型產品占理財產品余額的14.04%。

　　招商銀行副行長兼董秘王良此前在2018年業績會上表示，按照目前統計，非標資產期限大多數不超過三年，目前非標資產存量大約1500億元，過渡期還有一年多的時間，還會有部分非標資產陸續到期。

　　面對資管新規和理財新規的政策，對于如此大的理財規模產品業務轉型以及非標資產到期的處置問題，這對招行來說是一個不小的挑戰。

　　事實上，招行也在2018年年報中提到過此風險：“銀行資產管理業務在資管新規過渡期內將有序壓降不合規理財產品規模，停止不合規資產投放，同時，客戶對凈值型產品的接受程度也需要一定時間培育，這將在短期內對各家銀行資產管理業務的轉型發展和收入增長帶來很大的挑戰。”

　　對于理財產品的轉型措施、目前的進展狀況，招商銀行也并未回復記者的采訪。

　　宋清輝則認為，招行再次抓住下一個戰略機遇期，那就是金融科技。

　　金融科技對傳統銀行的改變已成大勢、難以改變，對銀行來說，奮起反擊是唯一出路。截至7月底，銀行系金融科技子公司增至10家，金融科技子公司被視為銀行數字化轉型的“利器”，不僅改變著銀行業的管理模式、業務形態，還在進一步引領銀行業的變革，各家銀行系金融科技子公司跑馬圈地，是銀行轉型的必要的方式，也是主動求變的進取之舉。

　　面對經濟下行周期的考驗以及數字化時代帶來的轉型壓力，中國銀行業需要從體制機制上進行根本變革。

　　什么是銀行的未來態？

　　銀行業暢銷書作家布萊特·金提出“銀行4.0”的概念，指出未來的銀行是數字化銀行，是交互式、體驗式、嵌入式銀行。我國銀行業則在實踐開放銀行戰略——借助金融科技，對傳統銀行業務進行結構、重構，以API（應用程序編程接口）等方式嵌入到場景中去。

　　宋清輝認為，無論是“銀行4.0”還是開放銀行戰略，都強調金融對場景的嵌入、與場景的融合。

　　那么，誰又是未來的開放銀行中的主導者呢？

　　上述頭部金融科技公司高層坦言，開放銀行實質上就是對 “場景金融”概念的二次加工。

　　互聯網金融始于電商（如螞蟻金服），從場景中孵化出來——如基于付款環節的支付、賣家銷售流水的小額信用貸款、支付賬戶余額的寶寶理財——金融與場景天然融合，場景金融也一度成為互聯網金融的別稱。

　　2016年后，科技的作用凸顯，互聯網金融過渡到2.0階段，金融科技一詞開始走紅。不過，雖口頭上不再提場景，金融科技巨頭們卻一直加速場景布局——以科技為紐帶連接外部場景，生態化發展。

　　在金融對場景的嵌入中，互聯網巨頭走出了一條（內部）場景——數據——科技——金融——（外部）場景的螺旋交織之路，利用自有場景中產生的數據和科技，將場景與金融深度捆綁融合。

　　上述頭部金融科技公司高層認為：“目前的開放銀行，僅僅是金融與場景的合作，多數情況下，銀行與場景方，互不交換核心數據。沒有數據的粘合，金融與場景不過貌合神離、利益之交罷了，距離水乳交融，差之遠矣。”

責任編輯：陳永樂