阿里欲破“天花板” 張勇重構“叢林生態”

　　文|錢麗娜

　　大而不倒只是一個神話，龐大的產業群里每一個分支都擠滿了競爭者，阿里如何才能構筑起自己的護城河？

　　2019年1月11 日，阿里巴巴正式推出醞釀已久的阿里商業操作系統。集團CEO張勇以“ONE”來詮釋這一商業操作系統的意義，即打通從消費者端到產業端的鏈條，進行人貨場的重構。

　　阿里巴巴創立至今20載，這是一從千萬家互聯網創業公司中歷經大逃殺的勝利者，既慶幸既有的成功，又憂慮既有的成功。隨時隨地，一個全新的物種殺將而出，就像頭條之于騰訊和百度，拼多多之于阿里和京東。當這場互聯網的流量紅利逼近尾聲，下一個賽道在哪里？

　　2018年12月31日，阿里巴巴公布2019財年第三季財報（阿里財報以每年4月為新財年第一季的開始，2019財年第三季是2018年10月1日-12月31日）單季收入首破千億，達1172.78億，然而這一季的增速卻是自2017財年以來最低的，從高峰時期的61%回落至41%，也是自2017財年以來增速首次低于50%。

　　阿里擁有四大業務板塊——核心商業、云計算、數字媒體和娛樂、創新及其他，年收入逼近三千億元，除核心商業板塊承擔著現金牛的重任外，其他板塊均未盈利，增長壓力亦如山。（如圖表1）

　　虧損最大者是數字媒體和娛樂板塊（以下簡稱數娛），2018財年凈利潤為614.12億，數娛虧損83.05億，2019財年前三季虧損更是擴大至129.68億。（如圖表2）

　　在四大板塊中，阿里云可謂亮點，歷經十年巨額投入，雖未盈利，卻已占據中國云市場半壁江山。據IDG統計，2018年1-6月，阿里云在中國市場占比43%，在全球公有云市場中排名第三。阿里云2018財年收入增長率達到101%，2019財年Q3增長率為80%。

　　馬云在多個場合提到，未來阿里不再是一家電商公司。如果說電商成就了過去的阿里，那么云和大數據、人工智能、移動技術能否成就未來的阿里。

　　在公有云這一高增長市場，騰訊、百度、華為等強敵環伺，排名第二的騰訊云2016年增速超200%，2017年超100%，2018年Q3財報顯示，騰訊云服務費收入同比增長超100%，盡管目前市場份額為11.4%，但是其增速更猛。盈利在望的阿里云面對追兵，依然要在技術、市場和服務上投入重金。

　　大而不倒只是一個神話，龐大的產業群里每一個分支都擠滿了競爭者，阿里如何才能構筑起自己的護城河？

　　核心商業優勢能保持多久

　　核心商業板塊是阿里巴巴豐厚利潤的來源，這里擁有淘寶、天貓、聚劃算等傳統優質資產，在集團收入占比始終保持在80%以上。

　　核心商業板塊中的支柱是阿里傳統的兩項營收：市場服務收入（Customer management）與傭金收入（Commission）。其中市場服務收入通常占到集團總收入的40%強，是核心中的核心。

　　阿里的市場服務收入以廣告費、在線營銷服務所帶來的收入為主，比如淘寶直通車、位置展示費、搜索競價排名等。支撐起市場服務收入增長的是兩個關鍵因素，一是每點擊單價，二是點擊總量。

　　點擊總量又受到兩個因素的制約，一是用戶量/用戶增量；二是個性化技術對用戶點擊率的提升。其中用戶增長是一個關鍵因素，它能促使商家更愿意在市場服務中投入費用，即用戶量越大，商家愿意在這一平臺上投入的廣告費用越多。

　　在用戶量這個核心領域，阿里壓力不小。社交電商拼多多在三年間迅速崛起，其用戶群來自三四線城市的群體，而這些正是阿里原先覆蓋不足的地區，也是阿里目前會員增量的來源之地，對阿里的用戶量增長有著極大的威脅。

　　如今，拼多多借助社交概念聚攏的用戶已過4億，而且因其具有社交屬性，獲客成本相對低。2018年12月31日，拼多多年活躍用戶數已達阿里的59.9%，而在2018年9月30日，拼多多用戶數已超過京東的3.052億，達3.855億。（如圖表3）

　　未來用戶總量的增長趨勢并不樂觀。據中國商業智能服務商QuestMobile統計，2018年，中國移動互聯網月度活躍智能設備為11.3億，從增量來看，2017年期末凈增6400萬，2018全年凈增僅4600萬，同比增速已放緩至5%以下。

　　當用戶增長天花板漸近時，另一個指標便是提升單一用戶的年度消費金額。

　　阿里CFO武衛在2019Q1財報（2018年4月1日-6月30日）中提到，在過去的四個季度中，即從2017年4月開始，每季超兩千萬的用戶增幅主要來自低線城市，新增的年度活躍消費者有80%以上來自低線城市。阿里在財報中披露的獲客方式包括通過支付寶推薦新用戶，簡化了首次使用或低頻用戶的操作界面，強化了淘寶APP搜索和個性化推送。而這些低線城市未來的貢獻度還有待觀察。

　　在用戶有多重選擇的情況下，如何獲得、運營、留存消費者，提高每個用戶的含金量，這是關鍵的運營問題。更重要的是，未來阿里增長的引擎在哪里？又將以怎樣的方式實現增長？

　　天花板與生態鏈

　　2015年8月12日，阿里公布2016財年Q1財報，公司營收同比增長28%，主營業務交易額增長34%，兩項數據皆為此前三年來最弱，當天股價下跌6.66%至72.18美元。8月24日，阿里股價首度跌破68美元的發行價。

　　GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額）曾經是阿里重要的指標，它是指網站的總成交金額，包含銷售額、取消訂單金額、拒收訂單金額和退貨訂單金額。阿里用這一指標來衡量交易額的增長。當時阿里已占到中國電商GMV交易總額的80%，整個零售市場交易額的10%。

　　由于該交易模式仰賴用戶的增長率和交易額及交易頻次，不斷放緩的用戶增長率讓投資者擔心GMV增長的天花板即將到來。從此后2016年9月-2017年6月的財報來看，年度活躍用戶增長率皆不到10%，而京東2016年12月31日財報顯示，過去12個月的活躍用戶數同比增長46%。

　　2015年，阿里已經擁有淘寶網、天貓商城、團購網聚劃算、旅游平臺去啊（后改名飛豬）、速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688以及阿里云，基本以實物交易為主。

　　此前，阿里已經從產業投資的角度在各個領域布局，意在打破電商業務的局限，借助豐富的業態來尋求新的增長點。

　　這個邏輯很清楚，讓每一個留存在平臺的客戶可以一站式地使用阿里所有的服務，從而提高每個客戶的消費總額。

　　可是，阿里的投資路并非一帆風順，當無線的風口來臨時，匆忙中投了天宇朗通，推出搭載阿里云OS的智能手機；微信社交火爆之時，匆忙中投資“來往”，這些投資均無疾而終。甚至當業務部門有難以達成的KPI任務時，為了短期利益發起收購，有為鞋品部門收購的名鞋庫，有為阿里媽媽收購的易傳媒，也有為阿里無線業務收購的魔漫相機……這些大大小小的投資都沒能為阿里開疆拓土。

　　我們從集團CEO張勇后來總結的投資原則中清楚地看到了調整后的投資思路——服務戰略目標，不做財務投資。所有的投資基于三個原則：能否推進商業的革新；能否提升用戶體驗，特別是服務體驗；能否激發變革性技術的創新和發展。

　　直到阿里厘清了產業投資的真正意義，其后在報表中呈現的阿里四大業務板塊才變得清晰有序。不少投資眼下雖未盈利，但能看出是對于未來的長線布局。為國際業務投下Lazada，地圖業務投下高德，文娛投下優酷，新零售投入盒馬鮮生，本地生活投下餓了么，物流投下菜鳥，近來更是在人工智能、量子計算等高科技領域布局……雖各有成敗，但從投資的思路上已能看到其在戰略布局上的謀劃之功。

　　那么這些投資能為阿里帶來什么？

　　中臺戰略能否構建生態圈

　　2015年4月，馬云在阿里巴巴年會上不斷地追索一個問題，阿里發展實在太快，既有傳統業務，也有投資獲得的新業務，但是怎樣運營，大家都是一頭霧水，各種抱怨。核心問題就是組織管理跟不上。

　　馬云同時還提出一個人效的目標，要求GMV低于10萬億人民幣時，員工人數不得超過五萬人。2014年，阿里的GMV是2.4萬億，員工三萬余人，這意味著未來7.6萬億的增量由最多五萬名員工去實現。而從京東財報查詢來看，截至2015年12月31日，京東共有105，963名正式員工，全年GMV為4，627億元。

　　這里釋放出一個重要的信號，未來，阿里要在組織管理和技術上要效益，擺脫傳統商業的人海戰術。

　　2015年12月，當年履新的阿里巴巴CEO張勇開始對組織架構進行調整，宣布整合阿里產品技術和數據能力的中臺，進而形成“大中臺，小前臺”的組織和業務體制，讓前線業務更加靈動、敏捷。這一中臺事業群包括：搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部。

　　中臺的概念源自馬云對芬蘭赫爾辛基游戲公司Supercell的考察。這家公司以2-7人小團隊的模式進行游戲開發，管理者不介入，產品由團隊自行決定，以最快速度推出公測版。2015年App暢銷榜前十游戲軟件，Supercell占據大半。

　　Supercell的靈活性是基于科學的研發方法和體系。有此“中臺”支撐，“前臺”的業務團隊得以幾周就出一款新游戲。受此影響，阿里希望通過DT時代組織架構的搭建來找到一條靈活發展的有效途徑，讓前臺各業務線保持敏捷，也希望新業務加入時也能快速融入公司的運營。

　　阿里的零售業務始于2003年的淘寶，2008年成立天貓后（當時叫淘寶商城），因技術有重合，將技術團隊從淘寶剝離，建立共享部門，避免重復建設。隨著聚劃算、1688等業務部門加入進來，各部門開始爭奪對自己有利的資源，為此集團要求必須通過共享業務事業部來對接，這成為集團核心業務平臺成長的契機。

　　2013年，阿里擁有25個事業部，這時阿里對生態越來越加重視，要求各事業部不止關注本部門的KPI，而是以各種群的健康發展為重。阿里巴巴也在后端阿里云技術平臺和前端業務中間搭建了一個“共享業務事業部”，將集團20多個核心業務中公共、通用的業務集中于此，包括用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個中心。由于核心的數據和功能都在其中，其后再推出全新業務時，可以避免功能的重復投資建設，其關鍵點是打通了數據鏈、業務鏈，實現了在各業務單元間的共享。

　　在2016年6月的財報中，阿里正式劃分出四大業務板塊，明確了以支付寶、菜鳥、阿里媽媽、阿里云為基底的支持體系。

　　這也表明，阿里巴巴由單一的物種（電商）向商業叢林的演變。

　　著名管理學家徐中教授認為，在過去的十多年間，阿里、騰訊、百度的創新都是基于其主業。阿里系中，支付寶、天貓、淘寶、螞蟻金服都是在電商的基礎上生長出來的枝丫，騰訊從QQ到微信的思路也是一脈相承，“過去這樣的創新模式是對的，但是字節跳動的出現是一個全新的玩法。環境在變，BAT作為老互聯網企業必須要適應環境的變化，環境決定戰略，戰略決定組織架構。”

　　什么樣的組織架構才能適應業務發展

　　阿里在探索什么樣的組織架構才能適應業務發展的需求時，曾經請來生態學家講課，試圖厘清生態與物種之間的關系。

　　在生態學的研究中，生物學家往往先從較低層次的細胞研究開始，再研究組織和器官的問題，商業發展的邏輯亦是如此。在實踐中，生物學家發現下一個較低層次的知識只能部分說明上一個層次的特點，也不能用單個的種群知識來推測生態系統。為此生物學家菲布萊曼（Feibleman）提出“整合層次的理論”（Theory of interactive levels），既要研究森林（即整體），又要研究樹木（即部分），而整合后的功能，又會隨著結構復雜化而產生新的性質。

　　阿里的商業生態起步于基礎的電商，其后不斷地融入為其服務的金融、云計算、大數據、物流，這些技術和服務本身又生發出新型的業務體系，各自裂變。阿里的中臺戰略即是希望保持各業務線靈活性的同時加強協同能力。

　　復旦大學管理學院企業管理系副教授唐躍軍認為，在互聯網的生態中，核心是節點的管理機制和治理機制，這些節點是不同技術，不同業務傳遞的關鍵點，節點之間基于管理機制和治理機制緊密相連，才使得信息數據暢達，協作自由。

　　阿里的生態中存在著無數個節點，當消費者從手淘、支付寶、高德地圖、優酷等不同的端口進入時，如何讓其順暢、準確地進入體系內不同的消費和服務場景，把一個單點的流量的價值通過節點的連接來迅速放大，這其中若無中臺對信息數據和底層通用功能的整合是很難實現的。

　　2018年，阿里推出的88VIP會員體系則是對中臺能力，以及綜合生態服務能力的一次檢驗。它將阿里新零售生態、多重會員身份融為一體，涵蓋阿里巴巴旗下所有的核心服務。項目負責人段玲說，“這個項目是把不同形態的吃玩聽看買打包在一起，我們需要在產品層面把幾個端打通。考慮成本的同時也要考慮以怎樣的組合方式給消費者提供最好的體驗。”

　　未來阿里希望88VIP計劃從電商延展到大文娛、線下生活服務板塊，通過大數據不斷優化會員的體驗，通過各業務間的合力，把會員留在阿里的生態圈中。

　　這也意味著，阿里由一個交易商的角色轉向了服務商的角色，而“服務”的紅利即將到來。

　　連接生態鏈兩頭的商業操作系統能否帶來“服務”紅利？

　　2016年6月的財報會上，馬云正式宣布，阿里今后不再公布GMV指標，因為阿里的目標是構筑未來商業的基礎設施，包括交易市場、支付、物流、云計算和大數據，這幾個元素正在賦能商家與企業。

　　2019年1月11 日，阿里巴巴正式推出醞釀已久的阿里商業操作系統。集團CEO張勇以“ONE”來詮釋這一商業操作系統的意義，即打通從消費者端到產業端的鏈條，進行人貨場的重構。

　　從2019財年的指標來看，阿里傳統的兩項營收支柱，即市場服務收入與傭金收入的增速已經遠低于總營收增速，而另一方面，創立于2017年的盒馬引領了阿里新零售業務的發展，每年獲得超100%的增長，阿里云2018財年貢獻了133億元的收入，在集團收入占比7%，2019財年前三季收入已達169.76億，增速驚人。即使是巨虧中的數字媒體娛樂板塊，2018財年的增長率也有30%。這些業務的發力核心在于生態基礎設施的有力支持。

　　阿里云和大數據成為發展的基礎引擎

　　馬云在去GMV時提到，消費者在平臺上的留存時間才是真正有價值的指標，因為留存的時間越長，消費者消費的頻次和金額越高。

　　如今的消費者已經進入了千人千面的年代，提高其留存時間并非易事。

　　首先是要有豐富的生態，這個生態不僅是產品的生態，還有內容的生態。

　　淘寶平臺現有約150萬名內容創作者，通過內容策劃、短視頻及直播形式幫助品牌實現精準用戶觸達，成為拉動用戶增長，留存用戶的重要方式。

　　延長留存時間，固然能夠激發用戶的消費欲望，但是也涉嫌用精準營銷的方式過度地控制用戶。在“微信之夜”上，微信事業群總裁張小龍表達了產品要有所“克制”，不對用戶標簽化，也不進行過多的干涉，甚至控制用戶的行為。有評價稱，微信沒有利用人性而做過度的商業化，甚至在騰訊系體系內的不同商業之間，即使有騰訊的投資，數據也不會過度打通，以此保證用戶數據的隱私。

　　其次要有好的產品。在互聯網時代，產品的“好”與“壞”是以特定群體的喜好來定的。

　　唐躍軍說，有項研究發現，在中國市場只要有一千人真的購買一位歌手的正版唱片，這位歌手便能活下去了（歌手的盈虧平衡點）。而在中國龐大的人口基數中找出1000人真正喜歡某位歌手并非難事，“互聯網的思路就是這樣，看著奇奇怪怪的產品和服務，通過巨大的流量和豐富的場景資源，可以比較容易地把具有相同偏好的人聚集起來，進而經濟地滿足這種差異化需求。”

　　阿里為此成立了創新中心，與品牌商一起通過數據分析來洞察消費者的需求以及行為規律，并且依照互聯網的方式進行試錯迭代，從而減少品牌商新品的開發成本和試錯成本。而擁有這些獨特新品的阿里，則能不斷吸引特定的用戶前來購買，逐步形成網絡正反饋效應。

　　但是，數據賦能也不是萬能的，還需要看數據的智慧程度。唐躍軍說，在一個針對電影票房的研究中，研究者把樣本分成兩組，影評家評價分數的均值相同，一組好評和差評都比較多，中性評價少；一組好評少差評也少，多為中間評價。結果發現，得到好評和差評都多，更具爭議性的電影最賣座，而認為還可以的中間評價的電影很不賣座。“從這個例子可以看到，數據分析簡單看均值顯然是不靠譜的，至少應該考慮數據分布問題，而比數據更重要的是分析所依據的核心邏輯。”

　　第三是要形成有效率的供給。

　　唐躍軍說，“制造的主動權將掌握在擁有流量和數據的人手中。”這是一場供給側的改革，阿里能借助大數據精準測算出具有某種同序偏好的用戶的需求量，向制造商發出按需定制的指令，實現供給側改革。但同時唐躍軍也認為，由于阿里巴巴對終端客戶和數據資源的壟斷性，議價能力比一般廠商高，在C2B的供給側改革的關系中，能否與廠商真正建立起互利共贏的生態將取決于阿里的格局和網絡治理水平。廠家要在這種關系中擺脫被控制的地位，也需要有自己獨到的產品和技術能力。

　　B端產業互聯網紅利初顯

　　除了與商家的產品創新合作，阿里云和其提供的行業解決方案延伸至企業內部管理，進入產業互聯網。

　　有別于消費互聯網，產業互聯網以生產者為用戶，以生產活動為應用場景，主要體現在互聯網對各產業生產、交易、融資、流通等環節的改造。產業互聯網可形成更高的生產、資源配置以及交易效率。

　　目前互聯網在產業領域的拓展尚屬于初步階段，根據GE白皮書給出的測算，僅在航空、電力、醫療保健、鐵路、油氣這五個領域如果引入互聯網支持，假設只提高1%的效率，在未來15年中預計可節省近3000億美元。

　　基于阿里巴巴商業操作系統，阿里巴巴公布了跨越阿里多生態、幫助企業實現數字化轉型的“A100計劃”。包括品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息管理系統等企業運營中的11大商業要素，將通過阿里巴巴商業操作系統實現首先能夠在線化，進而全面數字化。

　　這是一個高增長的市場，阿里的競爭者們也絕不會忽視。根據QUESTMOBIL提供的資料，BAT三家在這一領域的爭奪各具特點。

　　無論是阿里還是騰訊，都無法僅僅憑借技術來滿足上游客戶細分的需求。生態的豐富度和專業性在這場B端的客戶爭奪戰中也發揮著重要的作用。

　　雅戈爾董事長李如成在采訪中說到，雅戈爾這幾年在努力通過智能制造、智慧營銷、生態科技三個平臺來做產業轉型。要達成新零售，他認為需要具備六個項限，一是有強硬的品牌，二是有精準的成本，三是有快速反應的體系，四是有良好的平臺和渠道，五是有前沿科技的支撐，六是線上、線下的高度融合，因此在選擇技術的合作方時，首選的是零售屬性更強的阿里巴巴。

　　為B端賦能，阿里有一定的優勢。它不僅能夠幫助企業提高效率，更能實現終端銷售，完成一個從生產到交易的閉環，將上游品牌商的數據流、物流、會員流、金融流服務全部打通后，可以進一步提供智能決策、新品規劃、供應鏈解決方案以及金融支付等一站式服務，讓雙方形成數據和服務的深度依賴與協同，而數據和能力上的協同與融合要比單純的財務投資更具價值。

　　釘釘負責人王威在溝通中對《商學院》記者說，釘釘不再僅僅是企業內部組織管理的軟件，開始轉向幫助品牌商做有組織的營銷管理。從店鋪任務的下達到管理、內部培訓和協同，以及消費者的信息和動態都可以在釘釘內實現一體化的管理。釘釘也已經和手淘打通，線下門店的人員可以通過釘釘隨時服務網上來的客戶。線下業務員離職后，客戶資源也是留在釘釘內的。

　　“在這場商家賦能的競賽中，騰訊沒有零售的基因，這是它的弱點，但它的優點是有連接器，有底層技術工具，有云計算，所以它們的定位是作為底層的技術支持，在行業解決方案部分聯合的是外部的服務商，比如聯合星家加做智慧零售行業解決方案。”新零售戰略實施專家云陽子說，“阿里是新零售的發起者，新零售是把傳統零售重新做一遍，必然要有解決方案。因此，阿里在這方面做得好一些，騰訊是不了解，目前的行業解決方案都在學阿里。”

　　“這一系統對傳統的零售、品牌和制造究竟賦能多少，還是個未知數，阿里和騰訊都還在試錯、驗證的過程中，不能說系統已經完備，這些都有一個學習曲線和時間成本。”朗然資本創始合伙人潘育新說。

　　2019年，是阿里巴巴真正施展其商業操作系統的一年，而這頭巨象在歷經數次組織變革后，能否如愿實現其敏捷和輕盈，為產業帶來全新的生機，人們還將拭目以待。

責任編輯：賈兆恒