文/新浪財(cái)經(jīng)意見(jiàn)領(lǐng)袖專欄機(jī)構(gòu) 奔跑吧新三板

　　創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)最難解決是什么？一個(gè)高管流失，二是無(wú)法持續(xù)創(chuàng)新。宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了7個(gè)子公司，還順便完美的解決了上面兩個(gè)問(wèn)題。

　　他叫宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，一個(gè)絕頂聰明的創(chuàng)業(yè)者。

　　他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負(fù)責(zé)每個(gè)公司的具體運(yùn)營(yíng)，他每天的工作就是演講和設(shè)計(jì)公司激勵(lì)制度。(但公司的員工卻對(duì)他死心塌地，無(wú)比“忠誠(chéng)”。)

　　他是中國(guó)首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，回來(lái)的路上順便開(kāi)辟了中國(guó)第一條貫穿南北的電動(dòng)車充電之路。(此舉震驚業(yè)界，特斯拉中國(guó)總部也深受啟發(fā)，正式開(kāi)啟中國(guó)電動(dòng)車充電項(xiàng)目。)

　　他策劃的“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請(qǐng)來(lái)了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

　　他想建超級(jí)幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。

　　創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)最難解決是什么？

　　一個(gè)高管流失，二是無(wú)法持續(xù)創(chuàng)新。

　　宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個(gè)子公司，還順便完美的解決了上面兩個(gè)問(wèn)題。

　　2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務(wù)。

　　好在后來(lái)沒(méi)造成多大影響，不過(guò)當(dāng)時(shí)宗毅確實(shí)嚇尿了。后來(lái)他一直思考這個(gè)問(wèn)題：

　　公司里總會(huì)出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？

　　因?yàn)樽谝阋彩沁@樣離開(kāi)自己原公司的。后來(lái)，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。

　　牛逼的高管都想當(dāng)老大，我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢

　　2006 年，公司要做新業(yè)務(wù)。宗毅宣布要注冊(cè)新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個(gè)高管必須出錢占股，越大越好；同時(shí)，其他高管參投，5 萬(wàn)一股，一股起投。(綁定高管和公司的利益，解決高管流失問(wèn)題，調(diào)動(dòng)積極性)

　　當(dāng)時(shí)有 6 個(gè)高管，宗毅鼓勵(lì)每人拿出 15 萬(wàn)入股。當(dāng)時(shí)高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒(méi)有說(shuō)通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬(wàn)，其中宗毅自己出了 20 萬(wàn)，正式啟動(dòng)了新公司。(風(fēng)險(xiǎn)面前，老大要做好表率)

　　一年后，公司賺了 100 萬(wàn)。宗毅拿出 60 萬(wàn)來(lái)分紅，那只是第一年而已，兩名沒(méi)參與的高管后悔至今。第一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。(舍得與員工分享利益，才能贏得信任)

　　注冊(cè)第二公司的時(shí)候，宗毅希望能湊夠 100 萬(wàn)，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬(wàn)。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

　　舉辦公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽

　　之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國(guó)外。2009 年，宗毅想注冊(cè)一個(gè)新公司，拿下中國(guó)這個(gè)最大的市場(chǎng)。

　　這個(gè)項(xiàng)目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)才能的人來(lái)做，宗毅認(rèn)為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。

　　員工自由組隊(duì)，帶著自己的商業(yè)計(jì)劃上臺(tái)做 DEMO 演講。

　　第一輪：13 個(gè)隊(duì)報(bào)名參加來(lái)?yè)屵@個(gè)項(xiàng)目，第一輪通過(guò)打分刷下去 9 隊(duì)。

　　第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)造請(qǐng)了一些圈內(nèi)大咖，比如當(dāng)時(shí)阿里巴巴華南區(qū)的負(fù)責(zé)人，還有 IDG 的一個(gè)副總。

　　最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權(quán)力的員工通過(guò)臺(tái)上的演講決定是否投資，以及投給誰(shuí)。(讓他們真正掏錢的時(shí)候，他們就會(huì)很認(rèn)真了。他會(huì)考慮，臺(tái)上的人在公司這幾年有沒(méi)有做過(guò)錯(cuò)事，是不是有能力做這個(gè)項(xiàng)目。)

　　最后，這個(gè)項(xiàng)目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬(wàn)，宗毅及其合伙人跟投 750 萬(wàn)。(每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少)

　　用人民幣選出的帶頭人德才兼?zhèn)?/strong>

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來(lái)的才是德才兼?zhèn)涞娜?。芬尼的選舉機(jī)制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。

　　我們只看錢，錢是最管用的。為什么？在錢面前大家是很認(rèn)真的，我們把參賽隊(duì)伍公布出來(lái)之后，“選民”就會(huì)去研究該把錢投給誰(shuí)，根本不用你去評(píng)估。

　　所以，選出來(lái)的人，第一個(gè)就是道德水平不差，第二個(gè)就是經(jīng)營(yíng)能力不錯(cuò)。所以，用人民幣選出來(lái)的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

　　老同志會(huì)竭盡全力支持年輕人。

　　以前，提升重要干部的時(shí)候，提升一個(gè)人，得罪好幾個(gè)人，壓力全在你在這，每個(gè)人都在找你說(shuō)情。老員工找我說(shuō)，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。

　　我想，這個(gè)你搞不定啊。但我不能直說(shuō)你不合適，多打擊人，我就說(shuō)，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會(huì)想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎？

　　然后我就引導(dǎo)他，你后面那個(gè)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)不錯(cuò)，你多投錢點(diǎn)給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK。

　　這個(gè)年輕人如果上去，做的成功就會(huì)幫他賺錢。他自然會(huì)全力以赴支持他的工作，因?yàn)槔腺Y格的同志在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來(lái)，公司就不會(huì)因?yàn)槟阍郊?jí)提拔而造成混亂。

　　1家公司裂變出7家公司，輸了會(huì)比老板慘，贏了會(huì)比老板闊

　　截止去年，芬尼克茲集團(tuán)用這種方式裂變出 7 個(gè)新公司。這個(gè)數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒(méi)有徹底獨(dú)立的項(xiàng)目。

　　其中，年銷售收入高的有 5000 多萬(wàn)元，利潤(rùn) 700 多萬(wàn)元，但當(dāng)時(shí)的投入只有 100 多萬(wàn)元；

　　第一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)資金是 65 萬(wàn)元，現(xiàn)在每年的銷售收入是 4000 多萬(wàn)，利潤(rùn) 400 多萬(wàn)元。

　　通過(guò)這種機(jī)制成立的公司沒(méi)有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個(gè)公司年回報(bào)率在 70%。

　　母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤(rùn)為 2000 多萬(wàn)元。

　　宗毅把這個(gè)游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會(huì)很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”

　　“這個(gè)公司敗了，他全部身家就沒(méi)了。我們只不過(guò)少個(gè) 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來(lái)，我們才可以把公司交給他。”

　　換句話說(shuō)，這就是個(gè)金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價(jià)值觀趨于一致，最后雙方共贏。

　　最后，幾句話送給你們——未來(lái)的大 Boss 們。

　　不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。創(chuàng)業(yè)時(shí)，老板喝湯，員工喝湯；賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯。

　　靠高薪挖來(lái)的員工，會(huì)因?yàn)閯e人給更多的錢而背叛你，分分鐘的事兒。

　　員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項(xiàng)目的帶頭人，戰(zhàn)斗力超凡。項(xiàng)目能否成功？看項(xiàng)目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。比如說(shuō)總經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目一千萬(wàn)，他掏了一百萬(wàn)，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對(duì)不會(huì)三心二意。

　　利益共享的公司不太需要監(jiān)管。如果團(tuán)隊(duì)給你賺 100 萬(wàn)，你分給他們 60 萬(wàn)，你自己拿 40 萬(wàn)。那么不用你管，這個(gè)雪球也會(huì)越滾越大。只是，你舍得么？

　　聰明的老板不會(huì)跟員工談理想和情懷，直接談錢，不傷感情。

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