文/新浪財經記者 丁蕊

　　2014年12月23日，在深圳大梅沙的郁亮在下午六點四十發了一封《勇敢探路堅定轉型——致萬科全體同仁的一封信》，披露當日萬科完成了年度回款2000億的目標。講述了后兩千億時代他們這些職業經理人如何尋找風口的故事……

后兩千億時代萬科要講的故事

　　2014年12月23日，對于中國房地產行業而言值得玩味。

　　當王健林帶領萬達[微博]地產站在港交所完成了創業多年來的第一次敲鐘儀式，正在維多利亞港觥籌交錯舉杯相賀，當宋衛平在杭州就其股權再次轉讓召開新聞發布會并進行簽約，以更低的姿態與新的合作伙伴開始磨合，在深圳大梅沙的郁亮在下午六點四十發了一封《勇敢探路堅定轉型——致萬科全體同仁的一封信》，披露當日萬科完成了年度回款2000億的目標。

　　這一天，王健林講述的是一直引以為傲的商業模式在新的語境下不被資本市場認可上市首日破發的故事，宋衛平講的是綠林好漢終被國資招安的故事，郁亮講的是后兩千億時代他們這些職業經理人如何尋找風口的故事……他們拼湊在一起掀開的是新常態下中國房地產領軍企業大變革的序幕。

　　“郁亮的公開信信息量很大，這些年第一次非常完整和清晰的表達了對未來萬科發展的思考，也是過去一年多我們不知道開了多少次會的內容的綜述。”今天上午，在房山五和萬科長陽天地與雅詩閣集團服務公寓的簽約儀式上，幾天后開始履新萬科北京區域首席執行官的毛大慶如是向新浪財經分析。

　　正如今年以來郁亮及萬科高官反復強調的，過去十年以來，萬科對于規模數字的態度，經歷過三個階段。在2008年之前，萬科也曾一度把規模數字本身作為追求的目標。為從2008年開始，萬科確立了從速度規模型增長轉向質量效益型增長的方針，規模不再是目標，而只是一個自然的結果。而從今年開始，萬科對于傳統業務規模數字的擴張，甚至要保持警惕的態度。

　　早在今年的1月1日我曾發表了一篇文章《萬科的新年煩惱》，提出當規模不再是護城河的時候，在互聯網的語境下，萬科這個當了多年的地產老大哥如何轉型，之于王石之后的第二代萬科領袖，郁亮尚沒有完整的應對戰略，沒有找到萬科的核心競爭力。

　　郁亮也坦承，規模是一把雙刃劍。它意味著行業地位，意味著規模效應帶來的好處。但它往往也意味著更大的資源占用，意味著形成更多存貨的可能。所以在房地產從黃金時代過走近白銀時代之際，精細化管理水平，對金融的理解，經營品牌、信用的能力，將成為核心競爭力。

　　毛大慶如何解析郁亮文對后兩千億時代萬科向何處去的思考？首先在于核心業務即住宅要提高運營效率，除了快以外還有資本運轉、資產回報、人均效能、團隊組織健康等指標。

　　千里之行，始于足下，剛剛把北京區域各分公司走訪了一圈后，毛大慶舉例說，“傳統業務都做得不夠好，過去這些年日子太好過了，疏于管控，經營效率下降。能夠真正做到9個月開盤的項目寥寥無幾，其實它能夠做到的。雖然說銷售額不重要，但是我們必須夯實基礎，這一塊還有很大的提升空間。”

　　而在城市配套服務商的新定位下，萬科的不動產經營和配套服務需要相得益彰，創造可持續的收入來源。

　　郁亮說，在新業務方面，我們需要為“城市配套服務商”充實內涵。跟上城市演進的步伐，發現城市及其居民不斷產生、亟待得到更好滿足的需求。

　　商業機會都隱藏在需求痛點背后，如何率先找到是萬科需要培養的嗅覺。根據郁亮的定位，其將聚焦在消費地產和產業地產，不僅僅是蓋房子那么簡單，萬科要做的事如互聯網公司一樣了解客戶并提供相應產品和服務。

　　拋掉規模的光環，如今萬科和同行也一樣，站在互聯網時代的新起跑線上，戰略既定如何執行則依靠每一個區域、每一個一線城市以及每一個創新團隊。

　　以萬科北京區域為例，如毛大慶所分析，不同于上海、廣東，萬科北京區域產業結構落后，地域發展不均衡，經濟轉型落后，是中國經濟變化的重要縮影。

　　而其主要的戰略布局便是集中火力啟動核心城市轉型，尋找能把豬吹上天的風口型業務。在十幾個直接面對市場的一線城市夯實基礎的時候，讓區域內2-3個城市承擔創新發動機的責任。

　　“雖然萬科在嘗試養老、服務式公寓等等新事物，但還沒有探索出可以復制的模式，這幾個核心城市要做創新發動機。我認為這一輪房地產的轉型，將在5-8年內完成。我們要爭取在3年內找到可復制的風口型業務，用3-5年培養成熟。”毛大慶如是說。

　　在房地產主業的范圍內，延長和補充產業鏈，有別于恒大等完全開辟多元化業務板塊，萬科會繼續聚焦主業，摒棄多元化發展戰略。但這不影響萬科在內部管理架構上進行嘗試。

　　最近郁亮將萬科各區域和重點城市公司的一把手進行換防，雖然有權利斗爭之嫌，但長遠看，隨著創新業務和服務業務比重逐漸增加，現在總部－區域公司－一線城市這樣的管理架構還會繼續演化。打破層級，分布式管理和激勵團隊，團隊直接向用戶負責是未來的趨勢。

　　但萬變不離其宗，任何管理思想和管理架構都是圍繞著團隊和員工進行的。上世紀九十年代的下海創業類似，一大批如早期新東方、萬通一樣的兄弟合伙人公司崛起而后進行股權變更，兄弟退出，建立現代管理制度。

　　在新的互聯網移動互聯網時代，創業潮成為社會的主旋律。新的合伙人制度重新成為熱詞，而在毛大慶看來，這一定意義上就是職業經理人概念的演化。

　　因為，萬科如何能夠繼續網羅人才，留住人才，培養人才是其基業長青的動力之源。

　　“如何用全新的合約安排，激發知識資本的創造力？是這個時代最重要的課題。在這個課題中，蘊涵著孕育新一代偉大企業的土壤。這可能是比互聯網信息技術更大的風口。”這是郁亮對于萬科的前途更為深刻的思考。

　　但職業經理人如何激勵職業經理人？恐怕這需要很多“中國功夫”。祝福萬科。

　　(本文作者介紹：供職于新浪財經，研究方向：房地產、金融。微信號：my_fder )

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