文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 陳宇　

　　達利歐把“極度求真，極度透明，從事有意義的工作，建立有意義的人際關系”設定為橋水的基本原則和價值觀。很少有人把人際關系的建立提高到公司價值觀的高度。

建立有意義的人際關系是橋水的基本價值觀

　　合上《原則》黑色的封面，輕輕撫摸著它上面紅色的字體“PRINCIPLES”，如獲至寶，如釋重負。就像在驚濤駭浪中遠航的水手，在漆黑的夜里看到遠方燈塔射出的光芒。

　　17年前，我從北大MBA畢業后，到一家上市公司當董秘。借助母校所學的管理工具，用3年多時間建立起工作系統，此后連續3年被評為金牌董秘。于是我決定投身更有意義的工作，創立了自己的私募證券基金。

　　誰知一入私募深似海。在近10年間，經歷了3次大的熊市，雖然公司從最初3千萬的管理規模最高增長到30億，人員從3人最高增長到30人，公司也曾連獲7項金牛獎。但我卻從未感到輕松。因為從干私募的第一天起，我就有個想法，能不能將泰勒的科學管理理論應用于管理投資和管理投資公司當中去呢。在投資實踐中，我深深感到，當前國內的基金公司普遍的管理水平比較落后。如果能夠建立工業級的先進工作和投資管理系統，并結合人工智能和互聯網的新興技術和理念，完全可能形成具有代差的競爭優勢。

　　但是困難比預想的要大。10年時間一晃就過去了。相對于做董秘3年建起有比較優勢的系統。在投資方面，歷經十年才提煉出“極品投資”理念。在管理方面，今年方啟動第3次系統再造。我時常覺得學習和進化的速度太慢，并為此感到痛苦和焦慮。現在的私募行業已經迅速成為紅海，競爭對手數以千計。知名私募的領軍人物大多具有20年以上的投資經驗，豐富的資源和基金公司管理經驗。在強手如林中脫穎而出者，必須建立與眾不同的系統。方向是確定的，但是在黑暗中摸索需要學習的對標。就像價值投資者追隨巴菲特，投機者膜拜索羅斯。幸運的是，我看到了橋水創始人達利歐先生所著的《原則》。

　　下面從時間進程和系統構建兩個維度談談讀后感。

　　達利歐從哈佛大學畢業2年后創立橋水。在橋水成立8年之后，看錯市場，一敗涂地。公司只剩下他自己。然后東山再起，又干了3年，終于拿到第一筆500萬美金的客戶委托管理資金。再干5年，橋水員工達到24人，管理1.8億美金資產。當公司成立第20年的時候，員工42人，管理41億。時至今日，橋水管理超過1200億美金和1500名員工。從橋水發展的時間序列上看，經歷了三個階段，即初創期不斷試錯摸索的十年。找對方向，建立系統，快速發展的十年；和提煉原則，完善系統，高速擴張的二十年。

　　我發現投資這個行業即便是最優秀的人也需要至少十年的修煉。在這個階段你可能總在覺得自己懂了的時候，被市場證偽。比如王亞偉在入行第十年的時候被社保贖回。彼得林奇是在入行第十年才執掌麥哲倫基金。巴菲特在畢業后第十年買入伯克希爾，這成為他血本無歸的一次交易。

　　但是優秀的投資家總是不斷地發現并糾正錯誤，不斷地優化，最終形成高勝率的投資體系，或者管理體系。比如巴菲特和林奇極大地減少了公司管理的工作，專注于投資管理，創造了極其高效的自我管理的投資系統。而達利歐在管理能力上似乎更勝一籌，他構筑了投資管理和公司管理兩個強大的系統。這使橋水完全有別于伯克希爾。具備更強大的不依托于個人的復制能力和生命力。

　　達利歐的背景讓我感到親切，他畢業于哈佛大學商學院，MBA。哈佛MBA采用了著名的案例教學法。是當之無愧MBA教育的圣堂。他在畢業之后進入證券公司從事大宗商品交易，2年后即創立橋水。也就是說，達利歐沒有在基金公司從事投資研究的工作履歷。所以橋水在初期的很多年主要為客戶提供投資咨詢和風險控制服務似乎順理成章。但是達利歐從一開始就有意識地注重建模，先是在投資研究過程中建立能夠系統跟蹤分析的模型。注重發現問題，反思并解決問題。這正是管理學的精髓。

　　在1982年的時候，他遭受投資的重大挫折。達利歐在書中寫道：“在所有人的淚水中……橋水只剩下了一名職員---我自己。”他向父親借了4千美元，賣掉了第二輛車，他有一個妻子和兩個幼兒要養活。繼續下去，還是放棄然后到華爾街打工？他選擇了繼續。并且深入反思了自己失敗的原因——即不應過度自信，放縱情緒。應努力研究歷史。要找到方法平衡自己在投資時的進攻性。

　　于是他認為能夠成功的唯一途徑是：

　　1、 找到與我觀點不同的聰明人，以便自己能夠努力理解他們的推理。

　　2、 知道自己在什么時候不能有明確的意見，不急于下結論。

　　3、 逐步歸納永恒和普適的原則，對其進行測試，將其系統化。

　　4、 通過平衡風險來保持較大的回報，并降低下行波動。

　　在此之后，達利歐開始引導橋水成為一個創意擇優的機構。鼓勵經過深思熟慮的意見不一致，根據不同人的相對長處分析和權衡他們的觀點。在我看來，創意擇優是一個主觀決策的量化評價系統。我們常說，投資是科學與藝術的結合。用科學量化的方式去衡量投資中藝術的部分，看上去是不可能完成的事。但是達利歐很偏執地去推動了，并且取得了成功。

　　接下來達利歐開始復興橋水。我發現他自此非常注重“建立有意義的人際關系。”令人震撼的是：達利歐把“極度求真，極度透明，從事有意義的工作，建立有意義的人際關系”設定為橋水的基本原則和價值觀。很少有人把人際關系的建立提高到公司價值觀的高度。這讓我想起巴菲特。他曾說，“我之所以成功是因為快樂。我快樂是因為每天都在從事自己喜愛的工作，并且我只和自己欣賞的人共事。”這多少和達利歐的價值觀有異曲同工之妙。

　　建立有意義的人際關系，指開放誠懇的關系，人們彼此坦誠相待，相互關愛。達利歐在經歷失敗，一度失去所有員工之后。顯然對內部公司員工的招聘采取了十分謹慎的態度。他在橋水成立16年后團隊才增加到24人。管理41億美金時才有42人。而且他開始堅持從學校招應屆生，他在書中提到的幾位最重要的合作伙伴，全部是20多歲進入公司的年輕人，那時候他已經快40了。

　　他的基石合伙人沒有大牌基金經理，沒有金牌券商分析師。隊伍的純潔性顯然放在經驗之上。一致的企業文化和價值觀，是構筑一個強大系統的基礎。只有當系統被充分完善鞏固之后，人員的爆發式擴張才被提出來。此時已是2003年，即橋水成立28年后。

　　達利歐在不斷迭代中，漸進地建立起投資和公司管理兩大系統。在投資方面，主要是以極度求真，極度透明為原則，形成的創意擇優的量化決策體系。以及基于互不相關的數以千計的回報流所構筑的資產組合。他大量使用計算機，不斷建模。這使他的投資系統，并不依賴單一個人，可以承載數以百億計的資金，長期維持穩定優秀的投資業績，同時成本較低。這家伙真是天才，另一位在系統建造方面可以與他媲美的恐怕只有量化之王西蒙斯了。

　　在公司管理方面，達利歐并非先知先覺地，從一開始就建立起一個強大的系統。在90年代初，他啟用了《問題日志》這個關鍵的管理工具。書中第64頁，1993年發生的那個“瑞如何影響員工和公司士氣的反饋備忘錄”的故事讓我笑壞了。如果把瑞的名字換成我，恐怕這個備忘錄也是我的員工想給我看的吧。好在達利歐已經給出了解決方案。這也是橋水開始提煉原則的起點。

　　這是橋水創立第18年，又過了13年，即橋水創立第31年的時候，達利歐提出了60條原則。今天我們看到的這本書，厚達550頁。可以想象，需要通過漫長的時間，通過對無數問題的反思，改進，提煉，印證，最終才能得到普適的原則。今天我們讀到的《原則》，是橋水40年以來，反復通過實踐印證的思想。

　　我真的非常感謝達利歐的分享。橋水作為精彩絕倫的管理學案例。綻放出無與倫比的光芒。我迫不及待地在公司啟用了《問題日志》和《每日更新》這兩個管理工具。同時開始實施在投資管理和公司管理方面的一些創新性想法。

　　拿來主義總是讓人感到快樂，我毫不猶豫地把《原則》和《巴菲特致股東的信》一起放在案頭。聽說橋水要來中國設立龐大的投資基金。師傅和狼一起來了，我翹首以盼。

　　(本文作者介紹：神農投資總經理，一個在股市打太極的人。)