文/新浪財經意見領袖(微信公眾號kopleader)專欄作家 吳飛

　　王健林2013年接受媒體訪問時曾開玩笑說：給兒子5億上當20次，干不好就回萬達上班。王思聰拿著錢成立了自己100%控股的普思投資。如今這5億元變成了眾多投資項目，其中最成功的一筆投資，實現了近5倍的投資回報。

王思聰們如何打破富不過三代的魔咒

　　最近網絡盤點了一批“比你有錢還比你努力的富二代”以及他們創業的經歷。其中名聲較大的包括大連萬達[微博]集團董事長王健林的兒子王思聰(北京普思投資董事長)，四通集團公司董事長、“中關村之父”段永基的兒子段劉文(漢朗光電創始人兼CEO)，華誼兄弟傳媒股份有限公司董事長王中軍的兒子王夫也(集結號資本合伙人)以及聯想集團[微博]名譽主席柳傳志的女兒柳青(滴滴公司總裁)。

　　拿“少女心收割機”和“國民老公”王思聰為例，王健林2013年接受媒體訪問時曾開玩笑說：給兒子5億上當20次，干不好就回萬達上班。王思聰拿著錢成立了自己100%控股的普思投資。如今這5億元變成了眾多投資項目，已經投出了樂逗游戲、無錫先導、云游控股、福壽園和天鴿控股五家上市公司，其中最成功的一筆投資，實現了近5倍的投資回報。普思投資的項目分別涉足醫療、移動互聯網、新能源、本地生活、硬件、電子商務，甚至還有殯葬業！談不上上當，王思聰的業績足以使得他在投資界占有一席之地。

　　王思聰等“富二代”創業的事跡為備受“富不過三代”詛咒困擾的富豪家族提供如何培養下一代接班人，如何確保家族財富長青的鮮活例子。“富不過三代”這句諺語在不同文化背景下有多種語言的表達方式。它將家族財富的發展描述成為一個“奇跡、失誤、破落”的過程：因為奇跡而創造財富；發生失誤而失去財富并導致破落，家族財富在三代以內即揮霍一空。

　　第一代是財富創造者，第二代是財富吸收者，第三代將家族財富用于享福，而非造福。很顯然，家族的發展受制于一個簡單的代際數學的約束：財富在代代相傳的過程中持續縮水。家族如果僅靠一位或一代創富者的成就便可以維系其財富代代相傳的想法變得越來越不現實。家族財富傳承只有充分開發后代的人力資本和財務資本等資源，才可能在長期維系家族的財富中游刃有余。

　　家族創業就是打破“富不過三代”的詛咒，實現財富傳承的一種有效方式。它指的是創造一種為家族多代人積累人力資本和財富而創業的文化和傳統。下一代成員攜手或離開家族財富的聯合擁有者，組建新的公司，使其成為家族企業的一部分或獨立于家族企業之外。然而，是否富豪家族的成員都具備成功創業者的基本要求、動力或激情？不一定。現實中很多家族的下一代或者因為缺乏對財富創造者經歷的了解，或者沒有被有效的教育和激勵，往往對家族創業所具備的奮斗精神缺乏認同感。

　　為何下一代人會缺乏創業精神？誠然，富裕的生活條件使得下一代產生一種錯誤的安全感，從而缺少了獨立自主的機會和經歷。除此之外，摩根斯坦利和Campden財富研究公司在2012年的一項對家族各代成員的創業定位認識的研究提供一些新的思路。

　　當參與調查的人員參照自己一代對家族上一代成員所體現的創業精神進行評級時發現，老一輩成員和下一代人同時認為，上一輩的創業精神要更強。研究進一步表明，老一輩人普遍對自己承擔風險、管理虧損以及開創核心業務的能力具有較高的信心。許多創始人都經歷過其他的商業失敗、市場崩潰或業務的重大戰略轉型。下一代對于風險項目持有較保守的觀點，不完全因為涉世未深或經驗不足，而是出于降低虧損并且避免讓家族企業或財富冒多余風險的原則。

　　下一代經常感覺對守住家族的現有財富肩負著責任感。并且，很多下一代家族成員在一些訪談透露出一種處在前輩們成功陰影下的壓力。家族財富創始人締造的傳奇可以增強后代的創業精神，但同樣的傳奇也可能讓后代感覺到挫折，認為自己永遠無法達到先輩所成就的事業高度。這些結果表明創業精神通常不一定是一種代代相傳的品質。

　　如何激發下一代的創業精神應該是眾多富豪家族關心的一個問題。首先，創業精神可通過長輩的教育、培養和示范等方式來加以塑造。下一代的創業意識的培養方式包括從幫助小孩擺攤賣報紙，支持青少年通過體力勞動獲取報酬，到創業當中長輩的言傳身教等。財富創造者的言傳身教、以身作則比任何方式更具有教育力量。

　　比如說，王健林的商業信條是：別人玩一個公司，我玩一個產業。王思聰投資電競行業無疑也貫穿著同樣的思路，即通過整合一線電競俱樂部，嘗試設計標準，將行業規范化；同時涉足游戲制作，賽事及周邊產業，打通了上下游產業鏈。

　　另外，財富創始人締造的家族傳承文化可以加強下一代的創業精神。保持暢通的溝通是價值觀傳承的關鍵點。年輕一代完全意識到自己當前和未來的人生中財富伴隨的機會和困難之后，就會更愿意接受承擔財富相應的責任并參與財富相關的決策過程。

　　在對待接班人這個問題，王健林既不像宗慶后[微博]、劉永好，精心培養子女接班，也不像何享健明確選擇一位職業經理人作為接班人。王健林對接班人問題似乎做好了兩手準備，一方面把王思聰放到萬達之外的市場進行鍛煉；另一方面通過去家族化和完善公司治理體系來培養一個職業經理人團隊。

　　所以，王健林面對接班人的選擇時多次提到：“如果有合適的人，那就讓職業經理人干，他(王思聰)就當股東就完了嘛。”“這幫老臣是跟了我的……你(王思聰)服眾就傳給你，不服眾就不傳你。”把兒子放到家族企業的范圍之外，王健林更傾向于鼓勵兒子去做自己想做之事。當家族成員有了發言權和自主決策的機會，他們才能對自己的財富承擔責任。一種開放、坦誠溝通的家族文化尤為重要。

　　當然，家族創業者離不開家族的財務支持，這是成功最關鍵的因素。但是，財務支持不應該是長輩采用簡單的金錢饋贈和贈予來實現。舉個例子，一位家族長輩為長子收購和發展一家企業的計劃提供資金支持，家族所有成員都認為這筆資金屬于家族財富的一部分。家族的大部分成員為長子的公司快速發展感到欣喜，期待某一天能夠從這家公司的成功中分享收益。最終長子決定出售公司，之后暴富。

　　其他家族成員未能從這次出售交易中獲得任何收益。實際上，也沒有任何書面文件證明家族其他成員有權從借給長子的這筆資金中獲益。家族的其他成員感覺自己受到忽視和欺騙，因此導致復雜的沖突，并破壞了家族內部的關系。

　　為避免這些情況，國外很多家族采用家族銀行(family bank)這種機制來促進和支持家族創業精神的培養。家族銀行可以定義為由家族成員專門創建、資助和支持的類似于家族企業的私人實體機構，目的是為下一代家族成員和/或其相關創業的實體提供教育和資金支持。

　　盡管家族銀行沒有一個法定或廣泛認可的定義，也會隨著家族的需求的差異化以不同的方式存在，但這類特殊實體機構通常是為了調動家族的資源來幫助下一代，為家族成員之間開展融資提供了一種正式的組織架構和流程。如果家族銀行采用一個良好的治理體系并加以正確規劃和實施，它可以成為一個使得家族創業者非常受益的強大機制。

　　歐洲歷史上的一些最古老的家族銀行是由羅斯柴爾德、皮克泰特等家族創建的，這些準借貸機構最終發展成為大型的商業銀行。如今，美國很多大型金融機構都是梅隆、皮尤、菲普斯等家族從各自家族企業剝離出來的商業分支機構。所以家族銀行可能以兩種方式存在：硬性銀行(hard bank)和軟性銀行(soft bank)。

　　硬性銀行是指純粹為投資目的而創立和使用的家族銀行，其中一些家族銀行甚至追求投資回報率的最大化。軟性銀行則代表了家族為增加人力資本的機會作為回報的意愿。在多種情況下，軟性銀行的概念并沒有嚴格投資授權：要求家族銀行必須只能為可能產生較高投資回報率的風險項目提供資金支持。

　　這種概念非常適用于希望培養未來的創業者，希望灌輸一種家族創業精神，愿意資助家族成員的小型項目或創業構想的家族。當然，也有部分家族在尋求在發展人力資本和金融資本之間實現平衡。

　　家族銀行的構想，也可以為有志于自主創業的合格家族成員提供教育的機會。比如說，如果家族認為下一代獲得成功和發展的關鍵因素是教育，家族銀行可以要求家族成員在得到資助之前接受創業教育。家族可以為此專門建立了一所創業學院。通過學習，家族下一代成員了解到創業者和成功創業所需的關鍵特質。

　　一個家族在傳承中最珍貴的財富不是金融資本等資源。如果不開發后代的人力資本和之前幫助家族達到當前財富水平的創業精神，將有可能無法在長期持續維系家族的財富。

　　(本文作者介紹：現任上海高級金融學院金融學副教授，主要研究行為金融和私人（家族）財富管理。2004-2010年在新西蘭梅西大學任教，曾任亞洲金融協會理事，期刊Economic Systems特約主編。)

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