C3.ai究竟是何方神圣。

　　本文來源| 鹿鳴財經

　　作者 | 龐好

　　人工智能、數字化轉型，這或許是我們在即將告別2020時，收獲的為數不多有著積極印象的詞匯。

　　疫情沖擊之下，本已漸入谷底的人工智能卻再度爆發，測溫設備、服務機器人等各種硬件產品走進大眾視野，企業爭相布局AI+。在資本推動下，多家人工智能企業接連啟動了IPO進程。

　　而遠在大洋彼岸的硅谷，也終于是在今年的最后一個月迎來了沉寂已久的IPO狂潮。繼Airbnb與DoorDash之后，又一科技公司——C3.ai成功登陸紐交所。

　　據報道稱，C3.ai是一家定位于專供企業AI服務的 SaaS公司，主營業務是提供低代碼甚至零代碼的工具、應用和 AI 能力，幫助各垂直領域的客戶公司將 AI 整合到其運營當中，更好地實現數字轉型。

　　該公司原本計劃以$31-34的每股價格募集大約5億美元，目標估值約40億美元，可就在周二上市后當天，其估值卻直接沖上了100億美元（約650億人民幣），并在一番波折后繼續走高。

　　C3.ai為何能取得如此傲人的成績，首功當歸創始人托馬斯·西貝爾（Thomas Siebel）。

　　這個年近古稀的老頭此刻才破圈引起關注，頗有姜太公出山的意味。其實他已經在硅谷摸爬滾打了近四十個年頭，此前就已經創造過一家市值過百億的公司，并最終以68億美元的價格賣給了甲骨文（Oracle）。如今，他攜著億萬身家再次踏上了征途。

　　這不禁讓我們好奇，C3.ai究竟是何方神圣。

　　當極客成為推銷員

　　年輕。

　　這是C3.ai給人的第一印象。

　　點開它的招聘界面，是一群不同膚色，滿臉洋溢著笑容的年輕人，肩并肩地站在足球場上，為一家絲毫不掩鋒芒，直接將“AI”搬上大名的公司拍攝招聘頭圖，就連這家公司的股票代碼也同樣選擇了“AI”。

　　但事實上，這家公司并非是近幾年才有動靜的浪花。創始人托馬斯·西貝爾的往事也不是一張白紙。

　　本科畢業以后，西貝爾先是在愛德華州干了幾年打包干草和工地建設的工作，隨后他又返回校園，取得了兩個碩士學位，其中一個便是計算機科學。

　　研學期間，他在發表的一篇碩士論文中展示出了一種能提高數據庫運行速度的算法，這讓甲骨文公司的拉里·埃里森（Larry Ellison）一眼相中了他，彼時的甲骨文公司還僅是一個從事關系數據庫開發的年輕供應商。

　　西貝爾的加入給這家尚在溫飽中掙扎求生的公司帶來了不小的驚喜。在入職甲骨文后，他的第一份職務是產品推銷員。得益于其過硬的專業知識與銷售本領，他僅僅用了一年就被評選為年度最佳銷售員，并在硅谷打響了自己的名聲。

　　然而，真正讓他證明價值的事情則是發生在三年以后。此時，西貝爾不僅懂得了銷售，更是在技術開發領域獨當一面。他證明了可以足不出戶，僅憑電話溝通，就能將甲骨文價值數百萬美元的數據庫賣給真正想要的人。

　　為此，西貝爾設計了一款“自動銷售信息系統”并命名為Oasis，其性質就類似于當今電商從業者常會用到的CRM（客戶管理系統），它使銷售人員對潛在客戶的篩選變得更加簡單，且大幅減少了相關的會計工作。很快，西貝爾的呼叫中心成為了甲骨文最大的收入部門。1988年，西貝爾被評選為甲骨文最有價值員工。

　　隨后，西貝爾向埃里森提出了一個在當時看來還十分超前的構想，他提議讓甲骨文把Oasis作為一款獨立產品出售給自己的客戶，彼時離SaaS模式（通過網絡提供軟件服務）在美國的興起還有十年之久，不明其意的埃里森最終回絕了他，這也開始讓西貝爾與甲骨文之間產生了隔閡。

　　截至1990年，西貝爾已經在甲骨文公司擁有了數百萬美元的股票，但不久之后，他便毅然出售了手中的全數股票。但他著實是幸運的。誰也不會料到，一年以后甲骨文遭遇了有史以來最嚴峻的輿論風波，會計丑聞使它的市值縮水了數十億美元，幾乎面臨破產。

　　很快，西貝爾正式離開了甲骨文。雖然，我們現在已經很難去考證其當時選擇離開的真正原因，但在近日一則對西貝爾關于C3.ai的訪談片段中，我們能一窺他當時的邏輯：

　　“今天微軟的戰略完全不像比爾·蓋茨剛剛離開哈佛時的計劃，今天的甲骨文也不像拉里·埃里森于1979年創建的公司。

　　如今的市場以滑稽的方式發展，成功的公司不應是由那些長于執行商業計劃的人組成，而是那些能站穩腳跟并具有韌性的運動員們，只有他們才能應對逆境，變化以及任何意外事件。”

　　1993年，西貝爾在東帕洛阿托另起門戶，創立了Siebel Systems。如其所言，冠以自己的名字，并非揚名，而是要讓它成為一桿旗幟，發揚一種求真務實，用科技改變生活的態度，并吸引更多的同道中人加入進來。

　　這家延續了“Oasis業務”的公司便是西貝爾另一個傳奇故事的開端，以至于后來甲骨文不得不花費68億美元填補自己曾經錯過的東西。

　　2019年，由西貝爾所著的《Digital Transformation（數字化轉型）》一書暢銷硅谷。在書中，西貝爾就當下作為一家公司應在數字化轉型的大趨勢中扮演怎樣的角色，選擇怎樣的方向作出了闡述。

　　順應時代變遷，面向實際場景推動技術創新，這一直以來都是能讓西貝爾感到快樂的事情。早在20年前他就曾說過，希望在他65歲那年拜訪客戶時，他們正用著帶有自己名字的產品，而現如今，已經68歲的西貝爾仍在為此努力。

　　從Energy到AI

　　C3.ai的成立是在2009年，其實，它最初的定位還并非是提供AI服務。

　　從出售Siebel Systems開始，西貝爾主要從事的都是些非營利性工作，直到他在Energy Sector（行業組織）上主持了一系列有關能源問題的座談會后突然萌生了一個想法——能否針對能源公司開發一款軟件，幫助他們更加高效的管理輸電工作。

　　西貝爾執行力卓越，立刻拉上了老朋友帕特里夏·豪斯（Patricia House），聯合創辦了這家公司，那時，它還不叫這個名字，而叫C3 Energy。

　　公司成立以后，他們很快步入了正軌，并與思科，陶氏化學以及通用電氣這樣的大公司達成了合作。

　　可好日子卻并未持續太久。同年八月，全球油價劇烈波動。能源公司為了應對潛在風險，立刻暫停了許多并不迫切的開支，這其中就包括C3提供的軟件服務，這讓剛剛起步不久的C3陷入了困境。

　　也正在此刻，西貝爾在電網設備的風力渦輪機和電線桿的數據中發現了一個更有價值的產品思路。抱著不成功則成仁的態度，他做出了他這輩子最艱難的決定——一口氣裁掉了110個員工，要知道這家剛剛成立不久的公司一共也只有150人，而剩下的，全部都是技術人員。

　　作為一家軟件公司，西貝爾這是要重塑自己的核心產品。歷經兩年的艱難探索，C3終于重新起步，新的產品依舊是面向工業領域，而產品功能則是幫助客戶收集生產過程中的各項數據，并將其一一導入由C3為其定制的應用程序當中，最終實現智能化的監管和干預。

　　可以看出，就是從那時起，C3就將產品重心放在了工業物聯網上。

　　一個典型客戶是一家大型法國電力公司，Engie。

　　其使用C3的軟件總共構建了28個定制化應用程序，而其中一個，就曾為解釋Engie在中東的一處供電節點為何會在性能上比其他節點低了2%，足足分析了超過十億多個數據點，并最終發現是因為特定的維護事件導致燃氣輪機的退化速度提高了四倍，由此導致了相同設備在性能上的差異。問題解決以后，該公司每年大約能夠節省超過1.25億美元的開支。

　　C3所提供的物聯網服務絕非只是幫助工廠實現數字化管理，除了收集設備本身的數據外，C3還會幫助企業將更多相關的外部信息一并進行系統化匯總，然后通過定制化的應用程序對其進行長期處理，這好比是為西貝爾早年開發的“自動銷售系統”加上了一個機器學習的功能，利用最前沿的AI技術對其進行了改造升級。

　　這也是為何C3曾有一段時間以C3.iot為名而后又更名為AI的原因。理論上講，任何一家企業的AI能力都不可能是在一夜之間建立的，這需要將應用放置于相應的場景，憑借長期的自我實踐與大量的人工干預，讓系統逐漸形成智能。

　　也正是基于這個道理，才使得綜合實力并不雄厚的C3能夠不被微軟、亞馬遜這樣的互聯網巨頭所取代，尤其是在軍工與能源領域，要想在這些遠離C端市場的地方立足，需要的更多是一種能夠“貼地飛行”的態度。

　　做一家貼地飛行的公司

　　現如今，放眼全球，正在或即將要從事AI業務的公司大致可以被分為兩類。

　　一類是發展到一定規模，必然需要向產業互聯網過渡的巨型互聯網公司，它們企圖用AI技術打造一個連接實體經濟的數字化轉型生態，以此打開新的增量市場；而另一類則是多由某個浸淫局部AI技術的專家學者主導，進而成立一家在特定領域擁有巨大技術壁壘的獨角獸企業。

　　這兩種模式，一個勝在有所依托，一個勝在有長期的技術積累。而很顯然，C3.ai并不能被很好的套用進去。

　　在其官網上這些解決方案的示意圖和阿里巴巴、華為等公司提供的AI解決方案十分相似，而最大的區別則是在原本出現在中心云端的數據分析模塊用C3 AI Suite給框了起來。

　　這是一個十分獨特的模型驅動架構，其中新增的“抽象層”能為開發者省去大量代碼編寫的工作，大幅降低應用開發難度，更快地完成定制化部署。

　　有獨立研究報告表明，與傳統的“結構化編程”方法相比，C3 AI的模型驅動架構能將開發人員需要編寫和維護的代碼量減少了99%，并使開發和部署AI應用程序所需的工作量減少26倍。

　　這一技術創新為C3撐起了一道別具一格的護城河。

　　結合起微軟斥資5000萬美元投資C3一事來看，對于C3而言，微軟的投資能夠起到很好的背書作用，為上市后的融資鋪平道路，而微軟則希望與C3長期保持合作，將C3的服務上架Azure，補全技術版圖。

　　然而，C3的“貼地”策略還并不局限于技術層面。

　　在維基百科查找關于西貝爾的個人資料時能夠看到一行對于一般企業家來說并不尋常的說明——政治參與。

　　2009到2014年，西貝爾貢獻了$ 335，300的政治捐款，其中大約90%是獨立人士，而10%是共和黨候選人。

　　2008年9月，Siebel在自己的家中為莎拉·佩林 （Sarah Palin）舉行了競選活動。

　　2013年，C3 Energy接待了蒙大拿州前參議員，討論了信息技術應對公用事業行業大數據挑戰的方式。

　　2014年4月，來自加利福尼亞的國會女議員會見了C3 Energy高管以及西貝爾，討論了如何將IT的最新發展應用于電網。

　　不做技術宅男，而關心政治民生“貼地氣”的西貝爾，擁有了更高的社會敏感度和交際面，這也幫助C3拿到了與雷神這等公司合作的機會。直到今天，與雷神公司的合作都是撐起C3絕大多數營收的三大支柱之一。

　　近年來，C3.ai都將自己定位為空軍的可信賴合作伙伴，持續為其戰機提供預測性維護能力，并于五角大樓設立分部，與國防創新部門保持著極其密切的聯系。

　　就在今年1月，DIU還向C3授予了為期五年價值9500萬美元的合同以進行預測性維護方面的工作，兩家公司之間的聯盟還將著重于幫助情報界。

　　除了在業務上與美國政府交好，C3還致力于吸納美軍的退役軍人以鞏固其研發能力。C3.ai交付經理，前EP-3海軍飛行官麗莎·洛瑞（Lisa Lowery）表示，她非常適應現在的工作。她說：“我真的很懷念我在軍隊中的日子，因此，能夠再次找到一個有著相同使命感和目標的角色對我來說真的非常重要。”

　　C3通過立體式的布局，在幾個為數不多的領域進行了極為深厚的積累。

　　在Barron’s對西貝爾最近的一次采訪中，當記者問及了誰會是C3的對手時，西貝爾的回答卻是“沒有人”。

　　這看似狂妄的一段，卻也是歷史的必然。

　　“80年代，當我們在Oracle上開發數據庫軟件時，競爭對手是公司自己建立的關系數據庫系統。誰成功了？沒有人。當我們在90年代將ERP系統和CRM系統推向市場時，壓力來自顧客是否會建立起自己的的ERP系統，但沒有人這樣做。他們最終都還是會找Oracle，SAP，Siebel或其他人那里購買。“

　　的確，所謂貼地飛行，在面對比高空更密集的障礙物中，保持靈巧的身位不被擊落便已是傳奇。重點不在于飛得更高，而是飛得更久。

　　很多人都對老人創業持悲觀態度，覺得他們不可避免地走向固執，對自己的成功經驗奉為圭臬。但對于西貝爾來說，他始終緊跟著時代的場景，緊貼用戶，最終成就了自己。

　　西貝爾是如此，C3.ai亦是如此。為夢想追逐的你也應如此。

　　你要飽經滄桑，你要保持年輕。

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責任編輯：郭明煜