瑞幸局中人

　　來源：經濟觀察報

　　鄭淯心

　　6月23日晚間，瑞幸咖啡發布公告稱，公司因未按期提交年報，收到納斯達克退市通知書。

　　這份公告對于早有預期的市場而言，已沒有太大意義。自兩個多月前，曝出22億虛假交易丑聞開始，這家曾經創造了18個月最快上市記錄的中國新零售傳奇已經跌落神壇。

　　神話破滅，塵囂四起。在瑞幸的資本局之外，趙彤仍然能回憶起第一次見到瑞幸咖啡門店時心中的激動，那時她剛從一家餐飲店店長的位置上辭職，想嘗試一個不一樣的工作，偶然間路過一家瑞幸門店，看到線上點單線下取咖啡的模式，她覺得她應該要進去工作。此后，她變成了瑞幸不斷擴充的店長之一。

　　趙彤來到瑞幸的時候是2018年8月，彼時的瑞幸正在一路狂奔。2020年1月，時任瑞幸咖啡CEO的錢治亞宣布，截至2019年年底，瑞幸咖啡直營門店數達4507家，瑞幸咖啡的門店已經超過星巴克，正式成為中國市場第一大品牌。有業內人士算了一筆賬，瑞幸平均每天都要開店10家店左右。而按照預定計劃，到2021年年底，瑞幸要擴張到10000家門店。

　　不過，短期內這個目標可能無法實現了。4月業績造假的一聲驚雷后，瑞幸擴張的資本邏輯已經徹底失效。今年5月，瑞幸對外表示，在開新門店的同時，將對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行關停并轉。

　　這是瑞幸重回實體邏輯的征兆。

　　從成立到登陸納斯達克，從瘋狂開店到資本局徹底破滅，從實體為資本造風再到重回線下實體，瑞幸用31個月，講述了一個過去幾年間新零售創業大潮中的典型故事。

　　棋至今天，瑞幸給新零售行業留下了哪些教訓？又給那些既在局中又在局外的瑞幸創業人留下了怎樣的印記？

　　“打雞血”

　　王爍比趙彤加入瑞幸的時間更早。他之前在國際連鎖餐飲企業做過區域負責人，干門店管理超過了二十年。2018年，瑞幸陸續在北京、上海等13個城市試營業，不愛喝咖啡的他卻被獵頭的一句“新業態”所打動了。

　　面試那天，王爍坐在了瑞幸幾位“大領導”面前，他不知道對方是誰，只記得其中一位侃侃而談，從瑞幸的業態講到遠期規劃。“被顛覆了”，王爍彼時就在心中感慨這才叫做“線上線下的融合”，這樣的模式對于他所熟悉的傳統餐飲而言，想都不敢想。

　　從那天開始，王爍將自己的職業規劃與瑞幸的命運捆綁在了一起，即便如今，瑞幸在資本市場遭遇暴雷，他還依然認為“事情沒變”，他認為如果老板沒那么急的話，還是有很多發展空間，當被問到將來時，王爍卻只表示，接下來還是有事情可做。

　　2018年初加入瑞幸時，王爍的主要職責是負責區域拓店和門店管理。當時的瑞幸還算是一個初出茅廬的新品牌，帶著擴店任務的王爍跑去和物業談開店，講瑞幸正在做連鎖門店，對方回復“這是什么連鎖，沒見過！”他再而補充：“我們要開幾千家”，對方將信將疑，結果是好位置談不下來。

　　不過，王爍的煩惱很快就被瑞幸一場又一場高調的發布會解決了。2018年5月8日，瑞幸咖啡在北京舉辦發布會，正式對外宣布品牌愿景和公司定位，并稱已完成門店布局525家。時任瑞幸咖啡CEO錢治亞高調對媒體宣布，經過4個月產品、流程和運營體系的磨合，瑞幸宣布正式營業。她介紹，試營業期間，瑞幸咖啡累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務用戶超過130萬。當年4月18日，瑞幸咖啡APP位居蘋果手機應用商店美食佳飲免費榜第一名。

　　拓店開始變得越來越容易，速度也越來越快。王爍稱，如果有人還不知道瑞幸，就把發布會視頻轉給他們看。他的工作節奏也開始提速，周一到周五不停的選址、開店、驗收、培訓人員，管理會議放在了周六上午，店長以上級別都需要參加，這個會議上，大家經驗總結，做好下周的規劃，然后下周再不斷地去推進執行。“餐飲是小碎步快走，瑞幸可以稱得上是沖刺”，全程沖刺下，王爍并沒有覺得疲憊，他看到門店數越來越多，手下帶的人有很好的晉升路徑，自己對新零售的經驗越來越完備，他覺得一開始面試時總部說的承諾兌現了。

　　趙彤也要跟上節奏，把一家店開起來，她第一次用了一個月，第二家店只需要兩個星期。他們自稱這是“打雞血”的狀態，而且是“主動打雞血。”

　　“被資本跨越了”

　　“不敢停下來”的節奏下，瑞幸已經擺脫了稚嫩的品牌形象，它的野心越來越大。

　　截至2018年12月31日，瑞幸咖啡在全國22個城市開店2013家，終端消費客戶為1254萬，銷售了8968萬杯。而用戶三個月的復購率大于50%。同時，瑞幸宣布，2019年門店總數將超過4500家，在門店和杯量上全面超越星巴克。

　　超越星巴克——王爍當時已經對這個目標毫無感覺了。一方面在瑞幸內部，早把“超過星巴克”當作了目標；另一方面，他篤定的認為，瑞幸肯定會超星巴克，就看什么時候、以何種方式超越。

　　王爍的自信來自于哪里？他說，瑞幸咖啡的供應鏈是頂級的，頂級的咖啡豆和咖啡機，物流選最快的，人員也用高薪挖最好的。他沒有理由相信，瑞幸會失敗。

　　擴張，還是擴張，4500家門店的目標在前，王爍的思維也發生了變化。“不是要每家店都盈利，而是要達到規模效應。”他舉例，門店遍布和廣告遍布結合，消費者才能隨時隨地找到一家瑞幸店買一杯咖啡，如果覆蓋達不到就沒有這種效果。在不斷的重復和復制中，王爍覺得開店輕車熟路，壓力反而減輕了。

　　這也是瑞幸內部的整體基調。外界擔憂瑞幸的虧損，而瑞幸則看得很開。在2019年1月3日的戰略溝通會上，瑞幸咖啡聯合創始人、CMO楊飛回應稱，“用適度的補貼獲取這一年的市場規模和速度是非常值得的。可以肯定的是，我們會持續補貼，3到5年內長期堅持。”對于盈利時間表，他表示，“現在不考慮這個問題，3-5年之后再說吧。”

　　當時的瑞幸，似乎確實不用考慮這些實體門店的盈利。

　　與開店同步極速前進的還有瑞幸的資本動作。瑞幸咖啡一度是資本市場上的明星標的，直到2019年4月22日，瑞幸咖啡向美國證券交易委員會（SEC）遞交招股文件，5月16日，確定IPO發行價，5月17日掛牌上市。從成立到IPO，瑞幸用了不到兩年的時間，創造了新紀錄，令市場驚嘆。

　　在瑞幸咖啡上市之初，華爾街諸多投行認為這家公司前景光明。摩根士丹利稱瑞幸的股票“質量好、價格實惠”。其預計，在“門店擴張、強勁的客戶增長”和“購買頻率增加”的推動下，瑞幸2018年至2021年的銷售額將增長30倍，對瑞幸的評級為持股觀望，給出了21美元的目標價。瑞士信貸表示，瑞幸自主開發的移動應用程序“在成本和客戶參與度方面具有顯著優勢，推動了中國大眾市場的咖啡消費。”對瑞幸的評級為跑贏大盤，目標價為24美元。

　　資本市場浪潮洶涌，瑞幸門店卻風平浪靜。當被問到上市時，瑞幸門店的一位工作人員回應，沒有任何影響。只是感覺“手中有糧不慌，在和供應商講價、拿店和招人上有更多的底氣。”另一位工作人員則表示，“這是更有力的宣傳。”

　　不過，王爍開始感受到了些許的矛盾。在他的認知里，一家店從開業到盈利需要轉換期，資本對項目是有評估的，那些不斷涌入的資本是如何評估瑞幸門店的呢？

　　“一些困難直接被資本跨越了。”王爍進一步以招聘為舉例，只要拿出比行業平均水平高的工資，就能找到更好的人，這也正是有錢的底氣。

　　有了錢、有了品牌影響力，一些商業談判反而沒有以前有主動權。“物業會推介更好的位置，要求給更高的租金，瑞幸的開店成本有了一些提高，最早簽的店都有優惠條件，后來物業費也不減免了。”盡管成本有所上升，店開出來后王爍發現，好位置能更好的展示形象，也就不再糾結。

　　重回實體

　　有些東西，注定跨越不了。

　　上海啡越投資管理有限公司董事長王振東對經濟觀察報表示，瑞幸咖啡整體是線上消費為主、到店消費為輔的零售模式。

　　在王振東看來，瑞幸的發展分為三個階段。數據造假主要是集中在第一階段，也就是擴店的時候。第二階段瑞幸向上游走做供應鏈整合，開始強調其是一家技術服務公司。“這個商業邏輯是走得通的，數字化創新確實是餐飲行業的短板。”第三個階段，瑞幸開始做無人零售，疫情后，在包括武漢等地區，瑞幸的復產率更快。

　　他認為，瑞幸目前來看仍是有價值的。問題在于瑞幸咖啡一些門店的選址有重疊，每家店應該有自己的配送范圍，瑞幸應該做網格化布局，這種布局下不能過多強調數量，數量多是為了給投資人看。中國咖啡消費客群主要集中在一線城市的核心商圈，市場容積也不需要這么多店。瑞幸接下來應該減少門店數量，把效率低的店關掉。

　　他測算，如果關掉40%的門店，瑞幸的報表將有極大改善。“瑞幸所處的大行業是餐飲，餐飲是現金流的項目，門店能提供好的現金流就是好的資產，如果不能，門店就是負債，瑞幸最有價值的資產不是門店，而是把餐飲線上線下結合的模式、對上游供應鏈的整合和APP的超級入口。”

　　王振東稱，如果瑞幸能平穩推進，估值能夠和現有市場匹配，問題在于之后的訴訟風險有多大。

　　看起來，資本的邏輯灰飛煙滅后，瑞幸正在重回實體。

　　2020年6月間，記者先后走訪了位于北京市東三環、西三環和西南二環的幾家瑞幸門店，門店的一切仿佛都恢復如常。一位店員表示，其所在門店今年沒有發生人員變動，大家的工資照發，事情還是以前那樣，沒感覺人流量有明顯減少，店內的折扣仍在繼續，新品也在不斷上市。

　　一位在瑞幸咖啡做采購的人甚至對記者稱，要從技術邊界、價值網絡、游戲規則去定義瑞幸咖啡。

　　對于瑞幸咖啡而言，這些人都是局內人，但對于資本局而言，他們似乎又都是局外人。

　　中南財經政法大學數字經濟研究院執行院長盤和林對記者稱，瑞幸的商業模式是可行的。不能說虧錢、造假就是不成功的商業模式。問題在于，瑞幸一開始講門店數量是在為資本市場而生，講故事抬升估值。資本退潮后，瑞幸設計好的商業模式能不能走下去很關鍵，這決定著未來瑞幸的走勢。

　　“把棋下完”

　　王爍沒有想到，瑞幸的輝煌截然而止在2020年4月2日晚間。當晚，瑞幸咖啡公告自曝財務作假，虛假交易總銷售金額22億元。

　　一切來得猝不及防。王爍、趙彤在獲得消息的那一刻很震驚，總部立刻開了溝通會，說希望大家給公司時間，看一看事態發展再行動。

　　公司的解釋還沒來，門店的訂單擠兌先來了，“過了第一周的擠兌期，大家發現訂單量還是很高，人心就穩定下來了，不能說完全恢復到之前，疑慮減少了80%、90%，再加上工資照發、補貼依舊，門店的人漸漸不再談論爆雷。”

　　一位門店員工說，這時還是要看實在的東西，比如，在瑞幸工作，收入是現實的、顧客還是這么多。

　　這之后，有獵頭來找過王爍，但是他卻拒絕了。在他看來，瑞幸的模式依然是成功的，這只是資本的問題。而他想要把這個棋下完。

　　王爍的工作也發生了變化，他們放棄了沖刺，轉向了穩健經營。瑞幸做了消費者分析，哪些店成功、哪些不成功做了經驗總結，總部開會和各區負責人分享經驗，區域也在進行門店的調整。

　　具體調整有幾種：調換位置，調整租賃面積，把外送店改為快取店，改不好的店就關掉。接近瑞幸管理層的人士對記者稱，瑞幸今年對門店沒有目標，沒有開店目標，也沒有關店目標，這些都不是強制的。

　　王爍稱，他負責的幾個區域，門店數量沒有大的變動，也沒有關閉很多門店，盡管評判標準更重視現金流和利潤，但分公司有自主權，可以上報每家店的發展計劃，總部也要求在整體平穩情況下逐漸調整。

　　但專家的觀點依然謹慎，易觀高級分析師陳濤對記者稱，瑞幸的商業模式是用高頻的消費吸引用戶并逐步擴展商品品類最終達到擴大交易的目的，這一商業模式值得探討的是咖啡對于中國消費者來說是否算高頻消費，在某些區域某些人群內咖啡是高頻消費，但在整個中國市場上，咖啡習慣還需要不斷教育。

　　王爍稱，“瑞幸還在開店，2020年的門店肯定比2019年數量還會增加，但現在是優化，以前有資本加持快一點沒關系，現在要減少對資本的依賴，門店要盈利。開店的審核也更嚴，比如說位置好租金高也不開，保持高性價比特點。”

　　這與陳濤的觀點不謀而合。陳濤說，“瑞幸咖啡最有價值的資產是品牌，有一定用戶認知度、部分消費者有傾向性。未來瑞幸應該思考除了咖啡外還哪些高頻消費品可以嘗試，比如之前瑞幸打造的小鹿茶。另外，瑞幸應該控制成本，平衡投入產出的關系。”

　　2020年6月間，距瑞幸爆雷已經過去兩個多月，那些曾經深陷資本局中的大佬們依然在等待最終的靴子。但在這場資本局外的人，依然還在堅持。

　　趙彤沒有其它的打算，她的理由是，“即便是在二月疫情中，瑞幸還在給我發工資，并且比行業平均水平高出了一大截。”而王爍則堅持，門店還會繼續開，他的夢想還沒有破滅。

　　（文中趙彤、王爍為化名）

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責任編輯：楊亞龍