哈銀消費金融孫嘉巍：金融科技賦能轉型綜合消費信貸平臺

　　石健

　　在經歷了前幾年的爆發式增長后，消費金融主要場景模式趨于飽和，行業正在逐步回歸理性。從近期陸續披露半年報的持牌消費金融公司的財務數據可以看到，頭部持牌消費金融公司凈利潤增長放緩，但業績表現仍領先于大多數中小消費金融機構。

　　然而值得注意的是，盡管規模較大的機構總資產量比較領先，但一些中小持牌消費金融公司的擴張速度正在加快。根據哈爾濱銀行（06138.HK）披露，截至2019年6月30日，哈銀消費金融資產總額105.27億元，同比增長105.1%，環比2018年末增長46.94%；貸款余額102.02億元，比2018年末增長45.4%；累計投放額218.53億元，比2018年末的290.98億元減少24.9%。業績方面，2019年上半年，哈銀消費金融實現凈利潤0.604億元，同比2018年同期0.188億元增長221.28%。

　　哈銀消費金融董事長孫嘉巍在接受《中國經營報》記者專訪時表示，消費金融公司的功能正在隨著金融科技賦能而引發廣泛深刻變革，朝著覆蓋授信、風控、交易等全部業務流程和消費場景的綜合性消費信貸金融科技服務平臺發展。

　　提升消費金融行業效率

　　《中國經營報》：消費金融的場景涉及廣泛，消費金融公司如何選定符合自身的細分市場，進而實現差異化競爭？

　　孫嘉巍：金融科技不斷拓展了金融服務的邊界，用戶也越來越傾向于沉浸式和無感式服務。從外部競爭來講，持牌消費金融公司不僅可以滿足客戶貸款和資金需求，通過與消費場景平臺的合作，還可以覆蓋客戶衣食住行全方位的服務，發展空間更加廣闊；從內部競爭來講，銀行系、電商系、產業系等不同背景的消費金融公司在獲客場景方面具有較大的差異性，多樣化多層次的消費需求也完全可以支撐消費金融公司提供差異化的金融產品與服務，各家都可以深入聚焦細分市場，鍛造細分市場優勢。在此基礎上，持續培育自己的科技和大數據風控能力，不斷降低運營成本，充分挖掘潛在客戶需求。

　　《中國經營報》：目前來看，消費金融公司仍面臨獲客成本增加和逾期率攀升等問題，如何克服這些難題？

　　孫嘉巍：近幾年，消費金融行業在消費升級的宏觀背景下發展迅速，但背后是持續上升的獲客成本和攀升的逾期率，同時信用體系不夠健全也制約著消費金融的發展。而隨著大數據風控、智能化運維等金融科技在行業的深化應用，有效提高了消費金融行業效率，降低了行業的綜合成本。

　　以哈銀消費金融為例，致力于運用科技手段解決消費金融問題。公司成立之初即確定了“科技與數據”雙輪驅動的業務發展方向，依托互聯網開放式平臺運營模式和大數據風控能力，讓金融科技為金融機構賦能。目前，我們建成了覆蓋授信、風控、交易等全部業務流程和消費場景的綜合性消費信貸金融科技服務平臺。公司累計貸款投放超過500億元，服務客戶數超過500萬人次，2018年的資產規模增速、貸款增速、貸款增量，在13家城商行系消費金融公司中排名第一。

　　《中國經營報》：大數據風控是很多消費金融公司風控管理方面的重要部分。這種風控管理方式與傳統金融機構的風控有什么不同？

　　孫嘉巍：數字化風控其實就是數字化審批，消費金融面對的主要是傳統銀行服務不到的長尾客群，傳統的風控體系無法滿足眾多無央行征信人群的信貸需求，通過大數據風控，融入“數據+風控模型+算法”的思想，消費金融真正實現了秒級信貸審批。

　　消費金融行業必須秉持“數字化風控”理念，借助移動互聯、大數據、云計算等現代科技手段提高風控能力。我們也引入30余家主流數據服務商，構建包含3000余條風險策略與多個內外部評分模型結合應用的風險決策體系，并通過SAS反欺詐系統、關聯網絡、決策引擎、三方數據系統、信審系統進行全流程的風險管控，實現全自動化的實時授信審批，以及貸中貸后風險的實時跟蹤、監控和預警。在業務開展中，不斷引入外部數據源，推進數據治理和元數據管理，優化策略和評分卡模型，通過迭代升級，實現更精準的大數據風控。

　　我認為，與傳統金融機構相比，消費金融公司在風控方面既可以接入央行征信，又擁有各大平臺上的用戶行為數據，通過數據加工、積累、分析，風控模型迭代、調整，用戶畫像更全面，風險控制更精準。

　　借助優勢實現錯位競爭

　　《中國經營報》：面對各類市場主體紛紛加入形成新的競爭格局，消費金融公司應該如何針對不同領域和場景進行錯位競爭？

　　孫嘉巍：目前消費金融領域的參與主體主要有商業銀行、持牌消費金融公司、小額貸款公司、分期購物平臺、互聯網電商平臺等。相比而言，消費金融公司的優勢主要體現在以下五個方面：一是在居民消費升級的大背景下，作為持牌金融機構，消費金融公司得到了國家政策的大力鼓勵和支持，發展紅利不斷；二是消費金融公司業務范圍不受地域限制，這也是許多區域中小銀行熱衷發起成立消費金融公司的原因之一；三是在融資渠道方面，持牌消費金融公司可以接受股東境內子公司及境內股東的存款、向境內金融機構貸款、發行金融債券、進行境內的同業拆借等，資金獲得渠道相對更廣泛；四是在人才儲備方面，消費金融公司既有信貸經驗豐富的傳統銀行背景人才，又擁有具備互聯網和科技基因的IT人才，創新優勢明顯；五是消費金融公司整體架構具有濃厚的互聯網和敏捷型組織基因，是天然的行業探索者。

　　在互聯網和金融科技迅猛發展的今天，傳統銀行紛紛轉型“開放銀行”。作為走在創新發展前沿的消費金融公司，必須積極踐行平臺化發展戰略，依托領先的互聯網開放式平臺運營模式，發揮智能風控和科技領先優勢，在資金、資產和IT技術方面與國內互聯網巨頭、傳統金融機構等建立良好的合作關系，從BATJ等大型互聯網平臺的衣食住行場景中篩選獲得客戶，通過金融科技賦能后將優質資產分發出去，讓合作伙伴快速獲得普惠金融服務能力，成為數字化轉型的載體。

　　《中國經營報》：行業競爭進入深水期，獲客成本高企已經是消費金融公司必須直面的難題。哈銀消費金融如何破解消費金融與消費場景相結合的難題？

　　孫嘉巍：哈銀消費金融在兩年來的發展中確立了平臺化戰略，初步建立起一個按需服務的資產生成和分發平臺。在獲客方面，目前公司已經與國內頭部互聯網的BATJ建立了良好的合作關系，并與攜程、小米、360等國內一流互聯網平臺開展了深入合作，通過京東與阿里平臺的電商生態場景，百度平臺的地圖、視頻、外賣、貼吧等生態場景，攜程平臺的酒店、旅游等生態場景，公司可為數億客戶在衣食住行方面提供金融科技服務。

　　但目前頭部互聯網平臺接入的消費金融公司眾多，且頭部電商平臺已開展部分金融業務形成閉環，造成獲客成本高企。我們也在不斷完善自身獲客渠道，包括線上自營產品和線下直營團隊，通過業務創新推進客戶自有化比例，與平臺化戰略形成互補，構建公司業務發展的護城河。此外，我們還將通過提高風控水平和科技化能力建設，壓降風險成本。

責任編輯：張國帥