互聯網裁員是一場升級考驗

　　陳白

　　對于80后開始的這一代職場人來說，裁員是一個遙遠而陌生的詞匯，它存在于關于父輩們國企下崗潮的懵懂想象里。在現實中，主動跳槽而不是被裁員，是形容工作變化更常用的詞匯。

　　我們已經習慣了過去中國經濟的飛速增長，習慣了總有這個風口代替那個風口，甚至已經習慣了經濟增長從二位數到一位數的放緩，因為即使基本面正在發生變化，在微觀層面，每年加薪、升職的向上曲線依然是大家預期的常態。

　　但事情正在發生變化。在2018年末的媒體報道里，一位資深的HR曾說這是他16年人力資源職業生涯里第一次遇到候選者全是被裁員者的情況，而他觀察其中大部分候選者還希望自己薪水上調，并沒有做好過冬的心理準備。

　　風起于青萍之末。相比2018年公司還在以人員優化而不是裁員來指代架構的調整，如今，從頭部的京東確認裁員10%、滴滴裁員15%到一些創業公司干脆暴力裁員，甚至有的創業公司一度宣布“996”工作制——這些措施成為面對市場、面對現實時更直接的選擇。

　　如今的這一批中國互聯網頭部公司，普遍誕生于上個世紀90年代末前后。哪怕以BAT這樣的巨頭來看，到2019年，他們也不過剛剛完成了自己的成人禮。至于當下新聞中的滴滴、小米、京東……盡管如今他們的品牌已然如雷貫耳，公司估值或市值已然堪與全球科技巨頭比肩，但從公司發展的歷史來看，他們依然十分年輕。

　　我們習慣了看增長曲線，卻忘記陽光下尚有陰影，有時我們確實可能低估了裁員產生的蝴蝶效應；但相比于那些百年公司的動蕩輪換，有時我們或許也同樣高估了所謂的裁員潮。

　　這些中國巨頭萌芽的階段，正是1999年-2001年硅谷科技泡沫破滅之時。在2001年，亞馬遜的貝索斯面對上千名員工說，“這非常困難，非常痛苦。但是基于商業考慮，我們必須這樣做”，當時亞馬遜合計裁員15%。如今的亞馬遜，依然是全球創新公司的翹楚，當年的裁員危機，對于亞馬遜來說也是一次涅槃重生的機遇窗口期。

　　經濟發展都有周期性，即使是那些百年公司，也并非一直處在永續的上升期，波浪式的成長不止是經濟周期，更是幾乎所有公司組織的發展模式，拓展業務是一種必然需求，縮小企業規模也是一種必然調整。

　　那些穿越危機依然基業長青的企業，往往都把收縮看成是一種有序的、蓄勢的行為，是為未來大發展所做的準備。

　　從更長的歷史時間段看，如今的裁員潮，是中國公司成長的必修課。度過這樣的調整，他們將會學到如何度過危機，如何更好地處理與員工的關系，如何理解公司在社會中的價值與責任，這是一場終究要面對的升級考驗。

　　但與此同時，要想通過裁員甩包袱應對周期、度過危機，顯然并不現實。從西方企業裁員的成功經驗和失敗教訓來看，裁員本身并不能為企業帶來真正的再生，只有將裁員與促進管理效率提升的其他組織變革措施，如重新確立組織戰略、調整組織結構、改革考核與薪酬制度、再造組織流程等結合起來，才能真正使企業走出困境。

　　如果我們對標硅谷上一輪泡沫擠出時的痛苦，對于當下中國互聯網公司裁員潮中的個體來說，其所面臨的市場環境，事實上要遠遠好過當年的硅谷。移動互聯時代所最顯著的趨勢是，個體價值正在得到前所未有的公平對待——零工經濟、開放式創新、SOHO式就業……這些新就業形態，成為當大公司組織在面對調整時的穩定緩沖墊。而對于公共管理者來說，如何為這一部分緩沖提供更好的服務，也是穩就業的解決方案之一。

責任編輯：張國帥