來源：全景財經

　　4月末，50歲的張勇公布退休計劃。

　　同日，海底撈也發布自愿公告，宣布了公司采納領導人才選拔的計劃。

　　張勇表示，自己將在10-15年內完成退休，期間除施永宏、茍軼群、楊小麗外，海底撈全體員工都有機會參與接班人海選。

　　當然，這也包括傳菜小哥甚至門童。

海底撈領導人才選拔計劃，截圖自海底撈公告

　　這不是沒有可能，最現實的案例是現任董事袁華強。

　　據稱，袁曾是海底撈傳菜員，之后歷任門童、會計，再到領班、大堂經理、片區經理。

　　人是管理體系中變數最大的元素。

　　相比產品研發、品牌營銷、供應鏈與股權頂層設計等，對人的成功管理將會成為一家公司最重要的比較優勢。

　　正因如此，海底撈這樣的內部人才培養機制，也多次被雷軍公開安利。他甚至曾表示，小米真正學習的是海底撈。

　　同是上個月末，小米有品電商部總經理高自光獲晉升，這也是小米首位內部培養的80后集團副總裁。

　　談了近10年的海底撈你學不會，看來還是有可以復制的邏輯。

　　KPI背后有個復仇女神

　　1994年，張勇在四川簡陽開的第一家海底撈，生意并不好。

　　為了招攬生意，他開始提供一切可以滿足顧客的服務，拎包、看娃、擦鞋樣樣都有。

　　3個多月后，張勇第一次看到門店圍著很多人等座時，他還以為是在打架。

　　這一年，海底撈就成為了簡陽最大的火鍋店，甚至在當地開出了第2家。

　　海底撈的貼心服務

　　商業的本質除了增長，還有效率。如何保證第一家店的極致服務，能夠快速復制到第二家、第三家呢？

　　張勇用KPI將店員的服務標準化。

　　海底撈曾明文規定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼鏡一定要給眼鏡布。

　　否則，員工將會被扣分。

　　但問題來了，客人說豆漿不喝了，服務員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。

　　最搞笑的是，客人完全不需要手機套，但服務員想方設法，也要趁客人不注意把手機抓過來套上。

　　KPI規定，這個動作不實現，就會被扣分。這些服務考核分數，直接與員工的工資綁定。

　　2017年4月，首次公開談起這些的張勇，在創變者論壇上忍俊不禁。

　　張勇當時認為，出現這種問題可能是KPI量化指標過細。轉而，他取消了具體服務細節的標準，只考核門店的翻臺率。

　　結果有一天，張勇在北京一家店的電梯里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛，你不訂是絕對沒位置的，你訂了晚去幾分鐘，也是沒位置的。”

　　張勇腦袋里瞬間冒出好幾個問號：怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎？這還怎么做生意啊？

　　問題出在KPI考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。

　　每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

　　經過長時間的思考，張勇提出一個觀點：

　　在餐飲行業里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標。客戶滿意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

　　海底撈最終選擇的，可以被稱為CSI——顧客滿意指數。

　　張勇去掉所有KPI，讓各個門店任意發揮，但目的只有一個，提升客戶滿意度。

　　事后，他又派了1800名到各個門店充當神秘顧客，通過親身體驗給門店評分。

　　A級可表彰，B級為合格，C級需輔導。

　　店長才是海底撈的MVP

　　還整個CSI考核中，店長是最具價值人員（MVP）。

　　如果這家門店的考核評分為C級，那么海底撈會給該門店店長一個期限接受輔導、進行改善。

　　輔導期后評分沒有上升，店長即被淘汰。

　　在餐飲企業中，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規模，而其中的關鍵角色就是店長。

　　在此后的發展里，海底撈對店長角色的強調越來越明顯。

　　在上市前的2年里，海底撈就對內部結構進行了大刀闊斧的重整，將人力資源管理分為4個部分：

　　第一，總部人員。

　　他們主要管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

　　第二，教練團隊。

　　這個團隊主要是在新店開拓戰略、員工發展及晉升、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，并且直接向COO報告。

　　海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。

　　2018年數據顯示，海底撈設有13個教練。

　　第三，抱團小組。

　　海底撈會以空間距離為標準，形成5-18家餐廳規模為一個單位的抱團小組。小組中的餐廳在輔導落后門店、拓展及經營新店方面群策群力。

　　而最具特色的是，這些門店店長，大多是以師徒關系的存在，師傅則擔任小組組長。

　　第四，餐廳層面。

　　餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。

　　同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

　　按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。

　　除該規則外，于經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

　　負責單店日常經營、參與制定區域經營策略、培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

　　同時，海底撈也對店長的薪酬設計分為兩種：

　　第一，自己所管理餐廳利潤的2.8%；

　　第二，自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

　　一般情況下，店長都會選擇后者。

　　這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長。

　　為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業績，爭取拿到A評級。

　　店長作為“師傅”培養“徒弟”，也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

　　如何成為一名海底撈店長？

　　從海底撈內部的器重程度來看，店長是公司未來10-15年接班人海選的主要人群。

　　那么，海底撈到底是如何培養出一名店長的？這里，設計了一套自下而上的員工培訓制度。

　　每一位新員工入職，就由一名資深員工進行輔導。他們從初級的雜工、清潔工做起，到洗碗、備菜等中級員工；再到服務員及食品安全人員等高級員工。

　　海底撈師徒教學場景

　　高級員工擁有給客戶免單的權利，同時也是成長為店長的門檻。

　　高級員工到店長，大概7個步驟，平均耗時4年。

　　第一步，師傅提名，內部培訓；

　　第二步，考試；

　　第三步，擔任并勝任至少10個崗位；

　　第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估；

　　第五步，升為大堂經理；

　　第六步，店長提名大堂經理，再度接受培訓和評估；

　　第七步，成為儲備店長。

　　成為儲備店長后，可以和老店長一起提出新店擴展申請。

　　總部教練在收到申請之后，將會在所謂儲備店長中選出新店店長，并和這個店長一起進行后續建設。

　　一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，對于餐廳經營都有十足的體感，且在企業文化傳承上尤為明顯。

　　海底撈之前引入過大量大學生，直接做儲備店長。由于經驗和企業文化都沒有較好的展現效果，基層員工傾斜發展成為海底撈的主要培養方向。

　　2018年一份財報之外的數據顯示，海底撈共有320名現任店長和超過200名儲備店長。

　　這些或許就是海底撈最核心的資產。

　　如何留住辛苦培養的人才？

　　人是你的最佳商業模式。

　　人是你最核心的資產。

　　很多MBA教程都在告訴企業家，好好培養人才。

　　但企業家最擔心的是，自己成為行業的培訓公司，每次花大力氣培養出來的人才，都被同行挖走了。

　　這個問題海底撈也遇到過。

　　因《海底撈你學不會》的暢銷，作者黃鐵鷹常被香港餐飲街的大佬委托挖人。

　　黃鐵鷹的回復大致是，挖海底撈的人我挖不動。

　　張勇此前就表示，管理很簡單，員工很簡單，“只要把他們當人對待，就行了”。

　　言外之意是，有些管理其實不太把人當人。

　　海底撈將員工幸福感等看得很重，圖/公司財報

　　他拒絕員工拎包，反感保安挨著凍給他敬禮，巡店時還親自下廚、傳菜、洗盤子，干一切雜活。

　　更甚者，當其他餐企員工住在地下室時，海底撈為員工租小區房，配齊空調熱水、電視電話、電腦網絡、保潔阿姨。

　　據傳，員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”。

　　一個店長離職，只要任職超過1年，就給給8萬元嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了。

　　在張勇看來，海底撈店長大多是20多歲的姑娘，對公司奉獻了自己的青春。如果是小區經理走，給20萬；大區經理走，直接送一家約800萬的火鍋店。

　　人情關懷，是冰冷的公司制度難以做到的。

　　此外，張勇還發現，公司中“非正式組織”帶來的無形壓力，對于員工而言也是一種非人道。

　　比如一個員工使勁擦玻璃，其他員工都在聊天，甚至還嘲弄他爭先進。

　　先進員工可能拿了獎狀或者一點獎金，但他不能長期承受這種非正式組織帶來的壓力。

　　張勇接觸過過一個小伙子，干得很起勁，本想想要提拔他。

　　沒想到的是，這個小伙子很快辭職走了。真相就是，吧臺的小姑娘已經明確告訴他了：“不要在這兒這么表現了，我已經有男朋友了。”

　　張勇想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，結果卻輸給了一個前臺小妹。

　　最后，他直接推出了“計件工資”的薪酬制度。比如海底撈餐廳規定，傳個菜能賺4毛錢，誰都能來傳，不限傳菜組。

　　這種鼓勵多勞多得的方式，不僅能夠提高勤奮員工的收入，還能清理掉混日子的人。

　　而那些真正留下來的能人，其他公司也很難挖走了。

責任編輯：張海營