來源：零售新邏輯  作者：秦季章

　　我曾有幸在招行A分行工作近3年時間。在總行的領導和支持下，和分行的同事們一道，面對該分行也是整個招行歷史上最重的不良資產包袱，不畏艱難，止血造血，終于走出困境。期間，我赤膊上陣，直接分管零售，帶領分行成功逆襲，成為總行認可的一個零售轉型的樣板。

　　如果說我在總行10余年，對零售轉型的了解和理解，更多的在于戰略層面，那么，在分行的2年多，增加了對零售轉型戰術層面的切身經歷與體會。

　　時光如水，早已帶走過去的一切，但這段歷程，卻銘刻腦海，受益至今。

　　一、

　　2013年12月——具體哪一天記不得了，我以總行業務總監身份兼任A分行行長。第一次坐在那棟獨立小樓的行長辦公室里，恰逢下雪天，透過整面玻璃幕墻，看鵝毛大雪在空中飛舞，思緒紛紜……

　　從2001年加盟招行，在總行整整工作了12年。幾年前，被提拔為總行業務總監——當時還是行政職務、后來改為技術職務，按知足常樂的古訓，也可告慰平生了。但招行文化中有一條不成文的規則，誰沒到分行干過，等于沒干過業務，不能稱之為懂業務；而沒干過業務、不懂業務，是不能讓人心悅誠服的。干一輩子銀行的人，在招行卻不被認為是真正干銀行的人，心有不甘，于是，一直要求去分行。但領導們總是以找不到合適的接替人選，讓我一年又一年，在總行一干十幾年。

　　2013年年中，招行新老班子交替，我作為“大內總管”忙完各種大事小事后，再次提出去分行的請求。領導們勉勵有加，再三挽留，但我態度懇切，終于獲準。可國慶長假前一天，又被告知，還是找不到合適的人接任，讓我先不去分行了，我表示服從，但仍然表達去分行的強烈愿望。記得那個假期，似乎過得不太開心。真是好事多磨，節后上班，領導們同意我去分行了。

　　會讓我去哪家分行呢？設想了多種可能，想來想去，就是沒想到A分行。

　　此前的2012年，以民營企業老板跑路為開端，A分行所在省的經濟發展率先進入下行周期。金融是經濟的核心，但經濟更是金融的命脈，經濟出問題，最后總是銀行買單。此次也不例外，銀行不良貸款隨之大量爆發。A分行未能幸免，首先是其下轄的某二級分行，不良貸款以過去未見過的金額、比例與速度不斷“爆雷”。

　　其實，這應該算是為總行交的一筆學費。2009年開始的招行“二次轉型”，重點之一是加快“兩小”（小企業、小微企業）業務發展，以解決貸款定價明顯低于股份制銀行平均水平，嚴重制約經營效益的問題。但由于強大的風險文化，招行多數分行并未大舉行動。A分行所在地由于民營經濟比重大等區域經濟特征，“兩小”企業眾多，而且在2008年國家為應對全球金融危機投入“4萬億”的刺激下，這些企業當時的經營狀況普遍良好，因此，A分行順勢而為，全面執行總行“兩小”戰略。

　　2012年之前，A分行一直是全行“兩小”戰略標兵，多次在總行介紹經驗，針對其他分行不愿做“兩小”，曾用“三個沒想到”現身說法：沒想到資產質量這么好，沒想到定價這么高，沒想到利潤這么多。

　　然而，到了2013年下半年，A分行不良率迅速攀升，陷入困境，人心惶惶。我心想：畢竟自己也算是老資歷了，這樣一家困難行，不會讓我去吧？沒想到的事，偏偏來到，總行決定我就去A分行。

　　領導們很善于鼓動：如果讓你去一家好的分行，干好了，也顯不出你能力；而A分行都知道很難，是證明你自己的最好舞臺；再說，現在不都掉地板了嗎，還能掉哪去？

　　大概屬于容易聽人勸的性格，就這樣一番話，便讓我消除了最初的疑慮，滿懷信心地赴任了。后來才體會，地板下面原來還有地獄——這輪經濟波動以及由此給銀行帶來的風險，遠遠超出預期。

　　不過，正如古人所云：艱難困苦，玉汝于成。正是因為這段富有挑戰性的經歷，讓我對零售轉型和組織變革，才有了更深刻的領悟。能得到這樣一個難得的鍛煉機會，衷心感謝招行和招行的領導們。

　　二、

　　臨行話別，對我觸動最大的是當時總行零售分管行長的一席話：A分行出現風險，大勢所迫，不足為怪，但如果過去幾年零售跟上全行轉型步伐，現在的規模和盈利能力應該能上一個臺階，A分行就不會這么困難了，這從反面證明了零售轉型的意義；A分行過去對零售重視不夠，將來干好了，不僅對A分行意義大，對全行的意義也大——老大難問題都解決了，其他分行就沒有借口干不好零售了。他還特別開導我：你想去分行學業務、干業務，招行最強的業務是零售，最值得學的、干的就是零售業務。

　　我決定到A分行之后，將零售業務作為頭等大事，認真學、認真干。

　　找總行零售部門的同事了解，在全行零售條線考核評價中，A分行總體排名在末尾，分項排名也都在后幾名，迫切需要改進提升。

　　壓力撲面而來。

　　到任之后，即緊鑼密鼓調研，詳細了解分行零售業務現狀。經全面診斷，主要存在如下問題：

　　AUM540多億，其中儲蓄存款180多億，與同類行相比明顯落后。招行的分行原來有“三駕馬車，七匹狼”的說法。最大的三家分行，深圳、北京、上海分行，主要業務合計比重超過50%，被稱為“三駕馬車”，列第一梯隊。第二梯隊的有7家分行，包括杭州、南京、武漢、廣州、西安等分行，被稱為“七匹狼”，A分行一度名列前茅。而現在，A分行的零售被拉開了差距，AUM與儲蓄的規模排在了7家行中的最后，只有前面幾家分行的1/2、2/3左右。

　　客群基礎薄弱，有效基礎客群才30多萬，而7家同類行中，多家接近或超過100萬。不少網點，主要是二級分行下轄的縣域網點，開業十幾年，有效客群才幾千戶。我忍不住調侃：你們真不容易，十幾年來網點的客戶少說幾萬吧，才留下幾千，得拒絕多少客戶啊？高端客群數量同樣少，與總行預期差得更遠——分行所在地不富裕嘛，高端客戶應該多呀。對總行的質疑，分行曾回應過一句傳播較廣的話：我們這確實遍地金葵花，但就是撿不著，因為總行的產品不給力！

　　個貸規模也小，余額300多億，而同類行不少超過500億。個貸中主要為小微貸款，房貸不到100億。這種小微獨大的信貸結構，在此前幾年經濟形勢大好時，定價上浮多、資產質量高、盈利能力強。但現在成了重災區，產生40多億不良，不良率超過10%。所幸的是，執行了總行要求小微貸款強抵押的政策，絕大多數貸款都以城區個人住房作押品，估值和成數控制比較緊。

　　財富管理業務還未闖關，受制于高端客群和AUM少，一年財富中收才幾千萬，而同類行超過1億。私人銀行因為規模小，未能單設，和財富中心設在一起。大多數支行，財富管理客戶經理才3、4人，而且高素質、高產能客戶經理匱乏，因而，未能像同類行一樣設財富主管，形成強大的財富管理團隊。分行的組織架構不齊全，私人銀行沒有單獨的管理機構，財富顧問等財富管理關鍵崗位也缺失。作為財富管理難點中的難點，保險銷售能力相當薄弱，銷量和中收很少。

　　不僅財富條線，其他各業務線也一樣，無論是支行營銷人員，還是分行管理人員，普遍人手緊缺。粗略統計，總行前幾年下達的人力編制，超過500人未使用；原因是總行按核定編制而不是按實際人頭撥付基本工資，少招人即能增加人均獎金。占了小便宜，吃了大虧，每年人均獎金因此多2、3萬，但零售業務因此逐漸掉隊，少拿的績效獎金遠遠高于那點人頭費。

　　干部隊伍年齡偏大，不少即將退居二線，開始琢磨退養生活，工作拼勁弱化。考核激勵不嚴格，收入差距拉得不大，對于排名及榮譽多持無所謂的態度。內部氛圍不健康因素較多，不僅相互團結協作差，而且告狀成風，是總行有名的告狀大行，以至于總行的同事相互提醒，盡量不要去A分行。隊伍思想出現波動，傳言出了這么多不良，沒有多少獎金了，將來還要追責。據說不少人，當然是相對能干的人，開始到外面找工作，等春節過后就離職。

　　三、

　　總體看，A分行的零售業務，規模體量不足、資產質量不佳、中收盈利不高，沒有跟上全行零售快速發展的步伐。什么原因？是因為經濟下行引爆不良嗎？是，但這只是導火索。深層次的原因，在于以“兩小”為主的經營模式。

　　如前所述，總行強力推動“兩小”戰略，A分行所在地恰好有做“兩小”的土壤，理所當然選擇大做“兩小”。而要大做，就要集中資源，不僅人財物傾斜，信貸規模也傾斜，壓退了不少大客戶授信。不良爆發前，主打“兩小”的經營模式，盈利水平大幅攀升。雖然與盈利關聯度較小的考核指標主要是零售業務指標，得分并不高，但總行績效獎金分配當時主要依據盈利，因此，A分行從總行搶到了更多的“蛋糕”。“蛋糕”人人有份，全行上下都多拿獎金，自然人人歡欣鼓舞。

　　為什么沒想到后來的風險？

　　2014年年初，我被總行安排在全行會議上發言，總結A分行不良高發的教訓。一些分行行長對我開玩笑地說：你們分行原來說三個沒想到，不全面，還有第四個沒想到：沒想到后果這么嚴重。我回答：三個沒想到，那時是事實，有數據為證；第四個沒想到，誰也想不到。

　　會前，請分行同事準備了一個發言材料。不難看出，字里行間，對總行將“板子”打在分行身上，有不小抵觸情緒。估計這樣難以過關，在飛往深圳的航班上，我重新起草一份發言提綱，主要從自己身上找原因。

　　發言順利過關，我最后實話實說：我今天總結教訓，事實上是“馬后炮”、“事后諸葛亮”，如果早幾年去A分行，那時做“兩小”形勢一片大好，我肯定預見不到現在的風險，肯定同樣執行總行戰略，大做“兩小”。

　　總行領導點評，我問題都說到了，還沒得罪人。我借用這個評價，平息了分行內部對我去做檢討的微詞。

　　當然，由此引發的思考，還有一些沒有在會上說。總行2009年啟動的“二次轉型”，確立“兩小”戰略方向，應該說并沒有錯，實際上是“一次轉型”的延續。2004年的香港之行，鄭海泉先生講到，原來恒生銀行也和招行一樣，主要是大企業貸款和政府融資，直接融資增加和利率市場化之后，不僅市場規模萎縮，而且定價水平越來越低，銀行不賺錢，所以，轉向中小企業。這與招行管理層對未來趨勢的判斷不謀而合，因此，“一次轉型”綱領中，明確提出“加快中小企業業務發展”。由于風險偏好和風險文化使然，這一條并沒有如愿，于是，在“二次轉型”中重提，并作為重點。

　　那么，為什么方向沒錯但結果出錯呢？這是因為，正確的戰略要取得預期的結果，必須注意時機、條件與度量三大要素，而“兩小”戰略似乎未能完全合拍。從時機上看，缺乏對“兩小”周期的深入洞察，有些進退失當；從條件看，尚未構建足夠的“兩小”業務經營能力尤其是風控能力，有些倉促上馬；從度量上看，未能科學設定一定風險限額下“兩小”業務的增速，有些求多求快。同樣，這些都只是事后反思，事前很難高瞻遠矚，但亡羊補牢，有所裨益。

　　另外，為什么分行執行總行戰略有錯呢？分行當然要執行總行戰略，但不應不加分析全盤照搬，必須從當地實際出發，以結果為導向，創造性地執行。創造性執行和選擇性執行，有時候難以區分，招行的分行行長們私下交流：總行的話不能不聽，但不能全聽。有點“犯上”的意味，卻也不無道理。

　　正是因為大做“兩小”，A分行零售業務陷入困境。為什么？因為這使得隊伍削弱了狼性與專業性。分行所在地民間借貸盛行，是“兩小”過去主要的融資渠道，現在能到銀行貸款，利率低很多，自然趨之若鶩。對銀行而言，與營銷大客戶相比，難度小得多，不需要太強的狼性；而且，業務不復雜，信貸為主，也不需要太強的專業性。

　　更誘人的是，“兩小”容易配合銀行，銀行最想要存款，那就“做回報”——在幾家銀行倒手，通過開銀行承兌匯票，給3000萬貸款就能派生3000萬存款，高的時候可以做到貸款的1.5倍、2倍。后來嫌麻煩，企業直接算成本，到市場上“買存款”，由此催生了民間“華爾街”——資金掮客們聚集在廣場上，一人多個手機，高聲報價、撮合，宛如電影《華爾街之狼》中的喧鬧場面。不僅公司業務有此捷徑，零售業務也跟著沾光，存款存在個人名下，儲蓄存款以及金葵花、鉆石、私人銀行客戶等指標都不愁了。

　　人的本性趨易避難。既然做“兩小”容易、完成指標容易，那些不容易做、不容易見效的事，自然不太有人愿意做。而零售最大的特點是“苦累細慢”——加班苦，白加黑是常態；心力累，指標一年背到頭；工作細，細節決定成敗；見效慢，很少立竿見影。不難想象，在大做“兩小”的氛圍下，不太可能扎扎實實做零售，落后就在所難免了。

　　顯而易見，A分行整體陷入困境，零售業務掉隊，不僅僅是因為“兩小”不良，更重要的是“兩小”模式。銀行之間的競爭，很大程度是隊伍狼性與專業性的競爭，而“兩小”為主的經營模式，讓隊伍最重要的競爭力走下坡路，并出現投機取巧做業務的苗頭。

　　經過深入調研和思考，A分行零售業務的問題所在、前因后果，應該說捋得比較清楚了。

　　那么，怎么辦呢？得益于在總行長期工作對零售戰略層面比較系統的了解，現在面對A分行零售戰術層面的問題，構思解決方案，倒也不太為難。

　　關鍵是落地，而落地首先要捋順決策機制。最初有一位副行長分管零售，但后來發現，他代表零售條線提資源需求，其他條線容易攀比，而資源是有限的，作為一把手，往往不得不調和，這就讓零售轉型的決策大打折扣。

　　對癥下藥，決定自己親自分管零售——副行長們礙于情面，一般不太會反對我代表零售條線提出的提議。雖然難免偏頗，但零售轉型正需要如此。此后，分行零售轉型的一系列舉措，都得以順利地決策和實施。

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責任編輯：宋源珺