12月16日消息，由新浪財經主辦的“第14屆金麒麟金融峰會”于12月13日-17日隆重舉行，主題論壇“2021智慧金融峰會”今日召開。廣發銀行網絡金融部總經理關鐵軍在論壇上發表了題為《前瞻部署數字化轉型的能力中心》的主題發言。

　　關鐵軍表示，線上化是實現便利化數據采集和應用的前提，數字化是埋點、標簽、模型、算法等數據元素發揮作用的過程，智能化是服務、經營、管理全面數字化融合貫通后的結果。因此，通往智能化的路上，要優先解決線上化問題，同時加快線上數字化應用，直至將數字化能力全面貫通。

　　關鐵軍認為，能力中心要以實現全面經營管理智能為目標完成五大現實任務。一是持續自主體系化智能化建設；二是平臺能力的體系化協同應用；三是推動數據治理和數據應用能力建設；四是逐步構建智能化管理能力；五是推動數據成為生產要素。

　　關鐵軍認為，能力中心還應同步做好三個重要安排。構建智能化的數字化轉型質效計量中心，探索推動全員數字化運營能力升級以及做包括APP服務模式、非金融內容服務、APP會客廳等在內的線上新安排。

　　關鐵軍表示，無論選擇形神俱變的化學式重組，還是照貓畫虎式的轉型，都將從正反兩方面證明：數字化轉型基于線上化、成于數字化、興于智能化，決勝于精細化。

　　以下為嘉賓發言全文：

　　線上化是實現便利化數據采集和應用的前提，數字化是埋點、標簽、模型、算法等數據元素發揮作用的過程，智能化是服務、經營、管理全面數字化融合貫通后的結果。因此，通往智能化的路上，要優先解決線上化問題，同時加快線上數字化應用，直至將數字化能力全面貫通。因此，基于本職本崗的視角，我今天的題目是《前瞻部署數字化轉型的能力中心》

　　為什么要形成數字化建設和應用的能力中心

　　數字化能力建設是我們的核心工作。能力中心是我在考慮后續工作安排時提出的。綜觀近年來我們的工作，2017年下半年，啟動手機銀行自2011年推出后的首次體驗改版，一方面快速進行渠道補課，改善客戶體驗，一方面為啟動重建手機銀行留出準備時間，2018年底手機銀行重建完成，2019年重點建設客群經營能力和在線服務能力，2020年聚焦總分行在線營銷、差異化經營服務和保銀協同能力建設，今年則聚焦一線經營線上化、適老化無障礙改造和全渠道客戶體驗，今天，手機銀行已作為連接客戶和銀行的線上渠道服務經營主陣地，基本實現了“一個手機，一個銀行“，云店作為連接客戶和一線人員的線下服務經營線上化的新陣地，與其他在建云系列平臺和能力合力，正在蓄積“一個員工，一個銀行”的新動能。今年我們的年度版本發布，就已從手機銀行擴展到了云店。我們將其定義為以渠道建設為一體，以線上化經營和經營的線上化為兩翼、以保銀協同和數據驅動為引擎、以價值創造和高質量發展為目標的一體兩翼雙引擎格局框架。與這些平臺能力建設并行強化的，包括體驗設計能力，觸點管理能力，內容運營能力，以及線上服務及自我檢視等等能力，當然，也必須有在線風控能力。基于線上化所做的埋點、標簽、探查、個性化推薦、精準營銷、觸點經營、管理駕駛艙等等數字化能力一直是貫串始終的建設核心。一線經營線上化為實施透徹的智能化管理提供了嚴格按照所持資質證照合規經營、全流程消保溯源、標準化服務、準確計量、延伸服務、降本增效等等扎實基礎。建立管理指標體系和相應數據基礎，實施智能化管理是這些扎實基礎持續發揮作用的重要保障，并將輻射到組織模式、管理模式的變革，相當銀行業的智能制造升級改造。我認為這是從行業發展視角去看，線上化數字化智能化的精髓及核心價值所在。我們作為連接客戶和銀行、連接一線和銀行的線上化陣地，要以構建支撐未來發展所需能力中心的工作目標去謀劃思考未來和做具體工作安排。

　　能力中心要以實現全面經營管理智能為目標完成五大現實任務

　　一是持續自主體系化智能化建設。從2017年至今，我們從未止步于僅響應業務單位渠道訴求，自主謀劃和建設的腳步從未停歇，所有的能力、平臺、工具，都是通過一個個需求，一個個功能點，打通一二十個系統，無數的修復、優化、迭代、排障建出來的，尤其是為一線經營者提供的平臺和能力，要基于廣泛交流和常態化培訓宣導及組織推廣，同時加快推進智能化運營平臺和體系建設，持續迭代、優化，不斷創新進化，才可能漸次達成可用好用有用想用的推動目標。如果說產品部門的工作是圍繞產品建設和銷售、客群部門的工作是圍繞客群經營和服務，那么手機銀行服務主渠道的工作就是要與服務、經營和銷售相互嵌入形成合力，尤其是在營造符合客戶偏好的線上色系、視覺、交互、動效等等常變常新的氛圍、通過入口布放、關聯業務引流、各種能力或活動聚合進行曝光和導流、通過推送、個性化推薦組合進行精準觸達、通過渠道表現識別脫落、預判流失和干預挽回、通過智能語音、全局搜索、機器人斷點插入等讓各種服務如影隨形隨時可得且不打擾，讓客戶能夠在線上之家安居，做這一切，要從人工干預向智能化部署升級，逐步實現智能組合、智能優選、智能配置。 

　　二是平臺能力的體系化協同應用。這同時也是推廣達成線上化數字化共識的過程，讓總分行單位和人員對于線上銷售、服務與線上各種運營能力結合有更深刻的實操感知，讓轉型發展進一步聚焦到數字化能力加持下的一線人員潛力盤活上來，這也是線上線下協同和網點轉型的關鍵內容。云店、云銷、云服、云析等承載一線經營線上化的新平臺，要面向外部客戶需求，組織一線人員這些內部客戶，為其提供數據駕駛艙、話術、內容、店鋪皮膚、營銷錦囊、知識體系、機器人輔助等豐富多樣的數字化展業支持，同時展開兼顧總行綜合化、一體化經營、分行屬地化、差異化部署、個人專業化、特色化服務的經營管理嘗試，要研究與之密切相關的資源統籌、團隊培養、能力建設、合規風控、技術系統架構所需的新的銜接模式，和支撐實現這些目標的數據指標體系，成為一個從管理大腦到末端手足都緊密相連且均擁有智能化能力的“變形金剛”體系。這是一個相促相長相互激發靈感的過程，沉淀積累下來的是總分行具備數字化建設能力、灌注和應用能力的新一線和新基層，這將是銀行轉型發展過程中最具價值的無形資產。

　　三是推動數據治理和數據應用能力建設。從我們建設各種數字化能力的實際工作看，無論是在手機銀行做在線營銷平臺，還是做云店、云銷等承載一線經營線上化的能力平臺，又或者做智能運營平臺建設，其內核都是基于線上化的數字化和智能化，根據客戶、產品、渠道等等維度做用于經營或管理的指標體系、可視化管理駕駛艙、千人千面策略和最佳觸達安排，這些能力建設中配套的人員資質管理、業績歸屬、績效計量、客戶行為分析、業務流程漏斗分析等等需求，實施難度和成效，與技術系統建設架構布局、數據治理程度和質量、技術實現能力以及新技術應用能力等等密切相關，這同時也是對過往基礎的檢閱和考驗。目前我們實現這些目標，都要對接或打通二十個甚至二十多個系統，清理和應用不同系統中的數據。因此，這不僅驅動對既有各類系統進行數據治理和優化或整合，打破數據孤島或煙囪，建立統一數據標準和映射關系，也在驅動新建系統做出更為科學合理的數據及架構擺布安排，全面提升數據質量和科技投入效率。 

　　四是逐步構建智能化管理能力。無論線上化經營和經營的線上化，至關重要的都是，要逐步構建智能化運營能力，將各種局部數字化應用和數字化能力貫穿起來，形成免人工干預的全面智能化運轉，實現隨時在經營隨時在管理隨時在調整優化的管理智能，把結果管理細化為過程管理，讓傳統經營管理實現數字化轉型升級，使包括資源配置、績效管理、技術應用、勞動組合關系、合規風控管理等等在內的整體經營體系進行重構，形成基于數字化的智能化經營管理組織體系。穿透客群基礎薄厚、資金成本高低、議價能力大小、業務結構優劣等等這些經營能力差異的表象，探查經營管理能力實質，做出精細化調整安排。因此，抓住全面數字化轉型帶來的重要機遇，基于管理智能化重塑內生發展動力，形成差異化競爭力，是強者繼續保持優勢和弱者實現逆襲的決勝關鍵。無論選擇形神俱變無限生機的化學式重組，還是浮表臨摹照貓畫虎式的轉型，都將從正反兩方面證明：數字化轉型基于線上化、成于數字化、興于智能化，決勝于精細化。

　　五是推動數據成為生產要素。去年中央出臺《中共中央、國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》，首次在土地、勞動力、資本、技術等傳統生產要素基礎上，擴充了數據新型生產要素。今年下半年，《數據安全法》和《個人信息保護法》相繼生效。手機銀行、云店等連接內外部客戶的平臺，既是數據采集和應用的主要場所，也是展示隱私保護協議、響應和受理客戶個人信息保護要求、提供個性化開關的業務“窗口”，以這些線上節點作為起始點，按照客戶信息保護及安全性、多樣化個性化服務需求，向內推動各關聯單位和科技部門盤點存量業務和系統最小化數據需求、客戶授權情況、建立系統、客戶、產品等多維度客戶數據留存及直接或間接應用的全景地圖，同時對增量客戶數據進行科學管理，讓客戶數據結構、成分、年份、必要程度、驗證程度、可靠性、調用情況等等都逐步清晰可見，為數據確權、分級分類管理、數據價值評估提供工作基礎，同時推動建立保護客戶信息權益所需的數字化、智能化的數據應用安全度量標準及手段、安全技術應用，以及匿名化數據引入、加工和輸出等合規前提下的擴展應用，解決數據作為生產要素進行市場化配置關聯的系列問題。

　　此外，能力中心還應同步做好三個重要安排： 

　　一是構建智能化的數字化轉型質效計量中心。一方面，各種能力建設、運行維護均需投入大量人力資源和科技資源，需求質量、需求分析能力、開發質量、開發能力、架構基礎、數據質量、數據治理水平、運行保障能力等等都將影響數字化能力的建設可行性、建設質效、實施周期和運行質量，并因此節約或消耗可觀的經濟成本和機會成本，因此，值得進行全面計量評估；另一方面，所建設的諸多功能、能力、系統、平臺、及其數據埋點是否得到有效應用及其直接產出情況，間接被復用的頻次和產生的效果等等，也應被準確計量，并據此評估資源使用效率和各種能力建設的原創價值，將籠而統之的科技投入細化掛鉤到投入產出體系中，引導形成資源投入的價值導向，并據此實施全生命周期管理，這也將有利于形成保護數字化原創能力、鼓勵首創開荒基礎工作、內部知識產權激勵保護的導向性安排；此外，將這類計量能力延展到服務、管理、風控等方方面面，將分散在各個領域的管理指標聚合貫穿起來，如同數據治理那樣做指標治理，形成全行視角一體化的智能化數據指標平臺和可視化、看板化的儀表盤，供各類經營管理者使用。智能化計量和決策能力，是決勝精細化管理的王牌。 

　　二是要探索推動全員數字化運營能力升級。如前所述，線上化、數字化能力與傳統經營是相互協同、相互交織、相互促進發揮作用的過程，從平臺經營和賦能的角度看，各種線上能力建設、推廣、應用、優化、創新和線上數字化的服務、銷售、經營、管理都日趨密不可分，數字化轉型升級在對全員深度共識和不斷強大數字化能力提出更高要求的同時，也對總分行全員能力和協同協作方式提出了更高要求。在通往智能化的過程中，線上化數字化經營能力與傳統經營能力的融合整合要成為新的經營常態，為此，不僅要通過BP的形式，將科技開發能力BP到業務管理單位，讓此前進入到需求開發階段要進行的需求分析和需求反講成為大家日常工作的常態，更要通過BP的形式，將線上化數字化體驗、交互、服務、運營等新能力，融合到科技開發和服務經營管理單位中，使其成為從需求開發底層到服務、經營、管理前端的標配能力。全員線上化數字化經營管理能力升級的程度和水平是衡量數字化轉型和智能銀行進程的重要標準。

　　三是要做包括APP服務模式、非金融內容服務、APP會客廳等在內的線上新安排。技術推陳出新，客戶體驗需求不斷提高，對內外部客戶的平臺能力支持需要永續迭代進化，永無止境，如何把握每一次與客戶接觸的機會，通過頁面上色彩、聲音、視頻的組合運用、瀑布流或雙瀑布流的展示、沉浸式的應用體驗和恰到好處的交互輔助，讓客戶既不被打擾又被充分吸引，愿意停留和關注，助力交易達成或服務滿意度提升等等服務模式，都是我們要去考慮和展開試驗的；在搭建支付類增值類客戶成長體系等場景的同時，資訊、話題、熱點等內容運營正在成為必不可少的生態元素；并且，當我們選擇自有自建渠道和平臺為主、外部要向內部導流的流量策略時，如何用自有平臺完美承接從強社交屬性外部平臺上接回來的流量，讓其與銀行人員或銀行智能化應用深化連接，增強信任和互動，為此，需要建設哪些數字化能力建設，要不要隨著客戶習慣的變遷和技術應用的深化，將圖文形式為主的APP變成視頻銀行，諸如此類，均是伴隨新情況結合自身客戶及業務特點需前置思考的新安排。這同時也是從協同到驅動直至引領的變化過程。

　　總而言之，在數字化轉型道路上，觸客前端和管理底層要分別基于客戶需求和經營管理需要出發，相向而行，自覺推動數字化不斷精細化和深化，最終構建起承載轉型發展的智能化新管理體系。為最大限度形成實效并避免盲動和浪費，需要做體系化思考和安排，為始終保有創新活力和前瞻布局能力，需要有比賽場上的自由人角色。網金介于觸客前端和管理底層之間，理當扮演這個角色，源源不斷提供融合的創新能力，不斷前瞻思考，挖掘新的可供融合的創新能力。對于我們這不足四十號人的團隊而言，更要遵循搞建設、提質量、創價值工作主線和智慧．無界．普惠服務主旨做全力推動。

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責任編輯：于勝男