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　　原標題：前有峭壁、后有懸崖，中小農商銀行如何追趕數字化

　　中小農商銀行的形勢逼人，自身優勢也不是沒有，關鍵看能不能順應形勢，利用資源，做出務實有用的嘗試和努力。

　　段治龍（資深農村金融從業者和研究者）

　　近日，關于馬某人在外灘金融峰會上的演講，各界說法不一。但有一點是大家都認同的，那就是數字技術在實現普惠金融方面的作用。當各家銀行都在加快數字化轉型，通過數字化方式推動普惠金融的時候，作為曾經的普惠金融主力軍的中小農商銀行，無疑被遠遠地甩在了后面，基本上還是在做著傳統的業務，沿襲著傳統的做法。一面是市場同業數字化技術的高舉高打“懸崖”，一面是無法迎合客戶數字化生活和工作習慣而導致客戶流失嚴重的“絕壁”，中小農商銀行該何去何從？

　　?落后就要挨打?

　　先來說一下中小農商銀行的現狀。目前中小農商銀行的主要風險，主要來源于兩個方面：一是不良貸款的激增，二是科技發展的滯后。從存量角度看，不良貸款給中小農商銀行帶上了“腳鐐”；從增量角度看，金融科技則又捆上了“雙手”。過去的包袱化解不掉，新增業務拓展不了，大多數中小農商銀行陷入愈加艱難的地步。

　　截至2019年6月末，全國農商銀行的不良率是3.95%，遠高于城商行的2.30%、股份行的1.67%；撥備覆蓋率為132%，遠低于股份行的193.01%、城商行的149.26%。本次疫情之后，這種局面更加突出。

　　上面這張圖表明，金融科技給銀行帶來的主要壓力是四個方面：客群逐步流失、市場逐步失去、利潤逐步下滑，以及信息安全/隱私威脅。而對于還是“小米加步槍”的中小農商銀行來說，只有招架之功，沒有還手之力，受沖擊最大，影響最直接。

　　兩相對比，從2013年開始，中小農商銀行的不良貸款增速一路上揚；從2013年開始，互聯網金融全面爆發式增長。這難道是歷史的巧合嗎？顯然不是，其中的關聯是，技術對業務的影響較之過去，發生了翻天覆地的變化，過去是支撐，后來是引領。

　　與此同時，過去國有大行與中小農商銀行錯位發展，將眾多小微和個人類信貸業務“留給”中小農商銀行來承接。近年來，國家普惠金融政策力度不斷加碼，國有大行憑借可靠的品牌、低廉的資金、快捷的技術等優勢，與中小農商銀行“搶食”，進一步加劇了中小農商銀行的發展困境。

　　追趕是正確姿態?

　　在這種背景下，中小農商銀行該怎么辦？我給出的路徑是“兩手抓”，一手抓鍛造內生力，一手抓追趕數字化。鍛造內生力就是抓好目前線下的人海戰術，發揮既有的點多面廣人多等傳統優勢，解決今天吃飯的問題，同時要整合內外部資源能力，做一些鋪管道的事情，想著明天吃飯的問題。這就是另一手抓追趕數字化，以金融科技為驅動，推動數字化轉型。

　　2000之前，各家銀行進入銀行電子化階段。這個時候，中小農商銀行的前身農村信用社還處于手工作業階段，互聯互通都實現不了。2000以后，銀行進入互聯網化階段。這個階段，中小農商銀行在干什么呢，做銀行電子化階段的事情。近兩年，銀行步入數字化階段。中小農商銀行還沒有完成互聯網化階段的追趕。客觀地講，中小農商銀行從來都是走在銀行科技的后面，這一輪數字化也不例外。

　　追趕，是必須的，而且要同步跨越兩個階段。這是因為兩個原因，一是技術快速迭代，具備后來者追上的可能；二是大環境變了，追不上那就是一場生死考驗。

　　一場疫情，深刻地改變著國家治理體系，也改變著老百姓的生活方式。此次疫情抗擊成功，有兩個關鍵：一是黨的集中領導，中國社會主義制度的獨特優勢；二是我國數字化發展的技術保障。這次疫情必然是一個數字化時代的分水嶺，過去是漸進式，下一步可能是“大躍進”。有人說，在可預見的未來，我們不再有后疫情時代，而是常疫情時代。這個咱不懂。但是，定義為大流行傳染病對人類社會擾動的“蝙蝠效應”，應該會成為任何商業組織謀劃變革必須考慮的重大風險變量，至少未來很長一段時間如此。從一個較長的時間軸看，所有具有“密閉空間”和“人員聚集”特征的商業形態都將受到反復沖擊直至解構。銀行業也不例外，多網點的分銷體系、集中式的信貸審批和科技開發模式將受到挑戰。新冠疫情不是改變了銀行業的發展趨勢，而是確認和強化了數字化轉型這個趨勢，非接觸社會必然加大零接觸金融服務的需求。

　　這個時候，中小農商銀行不是你轉不轉的問題，而是在這輪浪潮的裹挾下，你不得不進行數字化轉型。就好比置身春運火車站人流中的你，想不動都難。追趕不丟人，追趕有追趕的好處，至少能少走些彎路，少踩些坑兒。但要有追趕的姿態，不能等靠要，也不能無知者無畏。

　　那么，中小農商銀行如何追趕數字化？筆者的觀點是：不需要“高大上”，只需要管用好使有效果。

　　另類“非接觸服務”?

　　當下，看中小農商銀行的工作效果如何，衡量一個領導的水平高低，一個重要的維度是看有沒有意識和能力，在國家給“爭取”的半年多時間里，在數字化方面有沒有做嘗試，做了多少對應舉措；在再來一次疫情的情況下，能不能實現基本業務的非接觸服務。

　　》嫁接式金融科技。中小農商銀行科技創新也好，數字化轉型也好，一個前提就是省級聯社的系統支持情況以及開放態度，因為核心業務等科技系統在省級聯社。不管是何種情況，中小農商銀行的參與是必須的，省級聯社的參與也是必須的。所不同的是，中小農商銀行側重應用系統，省級聯社側重管理系統，這是各自職責使然，也是優勢互補需要。因此，嫁接式金融科技應運而生，中小農商銀行的本地化部署勢在必行。

　　如果省級聯社具備開放能力，中小農商銀行的應用系統可以直接接入省級聯社管理系統，這是最佳狀態。如果省級聯社不具備開放能力，中小農商銀行自己也要搞一個中臺架構（可以是數據中臺、業務中臺等）。我對此有個“池子”理論，中小農商銀行的自建系統，就是個“池子”，外端響應客戶需求，內端連接省級聯社系統，主要是總賬的匯入。省級聯社系統可以隨時、自由進入“池子”抓取信息，而中小農商銀行的自建系統未經批準不能進入省級聯社系統。

　　不管哪種情況，在應用端，中小農商銀行的自建系統是必備要件，主要是五個大類，一是云平臺。這個省級聯社整體統籌且開放接口的情況下，可做可不做。二是要搞一個數據中臺，哪怕不專業、不全面，也不管怎么叫，但要有。三是負債系統，四是貸款系統。這兩個都是傳統業務應用層面系統，也必須有。五是客戶管理系統，是在省級聯社CRM基礎上，針對本地客戶進行分層，基于不同權益，進而維系本地場景的系統。對于中小農商銀行來說，這個才是“要害”。失此，城門打開。

　　》“土辦法”也有大作用。對于大多數中小農商銀行來說，一下子上系統，無論財力，還是人力，亦或是各方面條件，未必全面具備，但“磨刀不誤砍材功”，中小農商銀行眼下至少可以抓緊做幾個關鍵事情。

　　一是全面實施“擴面增量工程”。中小農商銀行是典型的區域性銀行類機構，衡量工作標準的重點在深度，而不是廣度。所謂深度，就是與客戶之間的業務交互關系。比較欣慰的是，中小農商銀行和廣大客戶的“第一次親密接觸”基本都做到了，基本上在縣域，每一個客戶都有中小農商銀行的一類卡。但在城區型機構、在外出就業群體等方面還有擴充客群基數的空間。也就是說，還需要繼續獲客。只有把客群基礎做扎實了，中小農商銀行的發展才能更加穩健，成本才能進一步降下來，風險也才能更好的分散和對沖。

　　二是下大力氣“活客”。對于有了本行卡的客戶，需要重點在綁卡率、活卡率等方面多下功夫。根據權威機構統計，目前每個人平均有2.89張銀行卡，有將近8個銀行賬戶。也就是說，有中小農商銀行卡的客戶同時也是其他多個銀行的客戶，這就是需要想辦法讓客戶在微信、支付寶、云閃付等常用支付方式上，把本行卡綁上，用起來。否則，中小農商銀行最愛“宣稱”的主辦銀行、老百姓自家的銀行等口號，就可能是一句空話。一方面要從客戶激勵角度，利用交叉銷售等方式，讓客戶綁上卡；另一方面要從場景角度，大力拓展不同類型的場景，并配套開展各種滿減、權益活動，讓客戶培養主用本行卡的習慣。這方面的現成應用系統有很多，要加強聯合，盡可能地“多快好省占場景”，搞出一個農商銀行版“掌上生活”。

　　三是鋪天蓋地地預授信。中小農商銀行的客群大多是基于當地生活和工作的穩定性客群，這為鋪天蓋地地進行預授信創造了良好的基礎。要變等客戶上門，為主動給客戶授信。這個是中小農商銀行目前唯一可以拿得出手的營銷“利器”，也是彰顯短頻快決策和人海戰術優勢的最好方式。對于農牧戶，要大力推動整村授信工作；對于受薪人群，要大力拓展薪金貸；對于有房產的客群，要大力推動房地產抵押的備用金貸款；對于經營類商戶，要選取相對穩定現金流的客戶，以流水貸、房租貸、稅務貸等方式進行預授信；對于大額、低頻的消費場景，要抓緊進行裝修貸等業務拓展。目前，省級聯社的手機銀行大多實現了線上用信、還款等功能，完全可以先不必考慮客戶是否用信，先把授信做出去，先把“坑”站住，這樣客戶就可以一定程度上實現“非接觸服務”了，也可以抵御同業的市場競爭。

　　》“新辦法”要有所為有所不為。所謂數字化轉型，就是以“數字”為生產資料，以“化”為生產方式，以“轉型”為最終目標。銀行數字化轉型至少需要通過業務數字化、數字業務化、數字化治理等三個主體階段。客觀地講，中小農商銀行還處于業務數字化的“初級階段”，要走的路還很長，但要先動起來，因地制宜地選擇恰當方式來推動，在實踐中去成長。

　　根據有關專家的觀點。數據源是數據分析或挖掘效果的主要因素，其比例高達65%；其次是數據標準化，比例6%；再次是由什么樣的團隊和選擇什么樣分類方法，占比3%；接著是變量數量，占比2%。這幾個數據分析和挖掘的要素決定了最終效果的85%。基于這種判斷，中小農商銀行要重點做好三項工作。

　　一是抓取真實的數據源。這方面中小農商銀行是有優勢，幾十年的人緣地緣情緣不是白給的。這就好比是一個老農民，手里面拿著純天然無污染的綠色蔬菜，但只能采用傳統做法，做個大燴菜。但我認為，這樣也行，或許還可以有不一樣的味道。

　　這次疫情促動下，各級政府對于數據重要性的認識進一步提高，對待數據的態度也轉向積極態度。中小農商銀行要利用這樣的契機，在戶籍信息、不動產數據、公積金數據、代發工資數據、稅務數據、社保數據、犯罪數據等強社會、強金融屬性的數據獲取、運用、轉化等方面加快步伐。我擺著手指頭數過，地方有效數據最多不超過10類，一個一個拜碼頭，甚至笨辦法導入，也足夠使用。這方面，數據的有效性勝過實時性，能做到有效且實時就更好了。當然，大數據的一個特點是大，數據還是要多多益善為好，現在這方面的條件都具備，就看你能不能用，會不會用，用了有沒有效果。

　　二是建設專業人才隊伍。上面說了，中小農商銀行抓取真實有效數據源是有優勢的，缺少的是數據應用能力。就好比讓老農民學習各類名菜的做法和工藝，這個難度多少有點大。有時候學習也學不好，索性不如請個名是大廚來。但理念要不為所有、但為所用。你讓一個北京的專家把戶口“遷”到你那里，那可能嗎。數字化轉型根本在人才，人才建設有有四種道路可供選擇：

　　第一條路是自建隊伍，自主研發。這適合中大型或者區位優勢較好的農商銀行，好處在于產權歸己，迭代隨時，不足在于前期投入較大，時間較為漫長。

　　第二條路是引入顧問、指導研發。適合具備一定科技基礎、有一定區位便利的農商銀行，好處在于頂層設計、少走彎路，不足之處在于基礎條件需要具備。

　　第三條路是創業合作，各取所需。適合區位較偏的中小農商銀行，好處在于一起創業、只需要提出需求即可，不需要過多投入，不足之處在于創業合作方選擇較難。

　　第四條路是聯合三方，共同研發。適合區位較好、有一定科技基礎、資金也比較充足的農商銀行，好處在于上手就干、快速上線，不足之處在于費用投入較大或者分潤較多，且不好培養自主能力。

　　三是定規則勝過建模型。對于沒有線下優勢，甚至沒有線下的金融業務，模型是至關重要的，因為這直接決定著業務的成敗。而對于有線下優勢的中小農商銀行來說，規則重于模型。這方面，可以先探索利用省級聯社網金平臺，或者自建信貸系統，利用本地數據進行試水。對于不具備條件的機構，可以在個人貸款，特別是農牧戶貸款方面，嘗試在人行征信等基礎上，增加線上多頭借貸信息風控，逐步培養這方面的能力。不管是策略，規則，還是模型，目的就是區分好壞人以及各自概率，關鍵是要充分結合自身特點因地制宜，活學活用。

　　在上面的基礎上，要扎實推動數據治理，按照監管文件的要求，建立數據治理委員會，并切實落地相關職責。同時，要夯實數據應用基礎。主體是三個層面。第一層是基礎層，重點是數據采集、數據清洗、數據加工。對歷史數據及其質量要更加重視，系統地推進包括標準、質量、元數據等細項梳理和建設。第二層是數據中臺，主要是平臺建設和數據模型。平臺建設包括但不限于數據開放運營平臺、數據整合平臺、實施數據平臺、數據資產整合平臺。數據模型包括但不限于數據驅動的精準營銷、智能風控、數字運營等模型。第三層是應用層，重點是基于精準營銷的大數據風控等。我是比較推薦中小農商銀行嘗試數據中臺的做法，從局部逐步到全貌，循序推動這方面的工作。

　　“兵馬”“糧草”都先行?

　　如果說數字化轉型是銀行業的新的生產力。那么，需要相應的新的生產關系。否則，就會產生動力掣肘，起到反向作用。。

　　》一把手的支持最關鍵。中小農商銀行的業務推動，特別是牽扯全業務體系的數字化，“一把手”和班子的支持力度是最重要的保障。領導們不僅要在決策層面支持，更主要的是抓細節，中小農商銀行的戰略沒那么多需要你定的，國家早就定好了，只不過從過去的金融支農主力軍變成了現在的鄉村社區銀行，關鍵在于如何實現。這就要盯細節，細節決定成敗。特別是新生事物，需要突破的地方很多，領導不拍板，怎么能做到。同時，領導要具備穿透數字化業務底層邏輯的能力，具備調動建模師、算法師等各類專業人員工作動力的專業素養，具備保障科技人員和業務人員相互融合的管理方式。領導要當聶榮臻，專業人才才能變成錢學森，才能造出原子彈。

　　》重塑組織模式。一方面總行需要通過“信任+授權”的方式，局部建立敏捷組織，逐步帶動全行轉型。另一方面要搭建總/支行數字化體系。總行負責提升規劃客群、規劃產品、規劃渠道、規劃活動等能力；搭建數據平臺、應用工具等基礎設施；建立客戶價值評價體系；加強轉型文化宣導。支行負責強化業務區域營銷的作用，明確崗位設置，理順工作流程，建立日常規范，做好營銷和線上業務落地事項，經營好網格化范圍內客群。

　　》改變算賬方式。中小農商銀行不可能像其他銀行一樣每年拿出營收的百分之幾、十幾去搞科技投入，但可以從借力的角度，用好省級聯社的系統，重點做好本地應用系統的搭建。同時，發揮機制靈活優勢，可以從財務角度，改變傳統記賬和算賬方式，將科技投入按照風投的理念去轉換，將科技投入視作資本，而不是費用。條件具備的中小農商銀行，可以考慮將科技部門從成本中心，向利潤中心來轉換，將來探索建立金融科技公司。未來的銀行，可能就是一個金融科技公司，這種探索未嘗不可。

　　》建立容錯機制。不要光看科技體驗好的一面，那是無數次試錯后的結果。科技出現錯誤主要來自兩個方面，一是決策層面，二是操作層面。不管是哪個層面，沒有容錯就沒有創新，有的，也是偽創新。這方面，中小農商銀行可以參照自己的不良貸款，不放貸款肯定沒不良，放貸款肯定有風險，科技也是一樣的，只是人靠譜還是科技靠譜，要好好想想。