原標題：獨家|各銀行注意了 招行要有大動作，信息技術架構大調整

　　繼銀行業首家將金融科技投入比例（每年投入金融科技的整體預算額度不低于上一年度集團營收的3.5%）寫入公司章程后，招商銀行從體制機制上再謀重舉，確保將“護城河”優勢延伸至金融科技賽道。

　　上證報獨家獲悉，近日招行在總行層面成立“金融科技辦公室”，由總行戰略規劃與執行部更名改組而成，定位為全行金融科技的統籌管理與推動部門。招行首席信息官江朝陽目前兼任金融科技辦公室主任。

　　這是招行成立以來，在信息技術架構上的最大一次改革。而強化中臺職能、將技術和業務最大化地銜接，成為此次改革的最大看點。

　　細化信息技術架構

　　首設金科辦公室

　　招行原來的信息技術架構為“一部三中心”。“一部”是指總行一級部門信息技術部，“三中心”是指三個二級部門，數據中心、研發中心和測試中心。

　　這次改革后，招行保留了測試中心和數據中心，撤銷了原研發中心，新設零售應用研發中心、批發應用研發中心、基礎設施研發中心、數據資產與平臺研發中心。

　　也就是說，將“一部三中心”改為“一部六中心”，新設的四個中心分別針對零售業務、對公業務、硬件及軟件基礎設施以及數據化轉型。

　　招行此番對于信息技術架構的調整，充分展示了按業務類型、服務客群將研發團隊重新配置，確保研發資源能實時響應、并最大化貼合業務的邏輯。

　　此外，招行將總行戰略規劃與執行部更名改組為“金融科技辦公室”，同樣也遵循“最優化配置資源”的邏輯：將原戰規部戰略規劃團隊及相關職責調整至研究院；將機構管理職能調整至資債部和人力資源部；將數據及應用團隊及相關職責，重大項目經理開發計劃制定，項目立項與后評估等相關職責調整至信息技術部。

　　強化中臺職能

　　讓技術與業務銜接

　　“我們此次調整遵循的一個重要原則，就是強化中臺職能，同時將技術資源配置在業務條線里，讓技術、業務、產品可以最大化地銜接。”招行信息技術部人士告訴上證報。

　　此外，他還強調說，數據資產的應用對整個銀行金融科技轉型極其重要，將數據及應用團隊劃撥至信息技術部，能夠從體制機制上確保數據資產的有效發掘和應用。

　　上證報了解到，目前，國內大多數銀行將數據存儲職能劃歸至科技部或戰略規劃部管理，但“取數”渠道則混亂割裂。

　　“在我們行，如果要使用前端業務，得提出申請；風控要做引擎測試，得再提需求；后端運營做貸后管理，還得再提需求。這樣一來，非常零散和重復，沒有形成合力，前中后臺是相對割裂的。”一家小型城商行高管直言。

　　另一家股份行的高管告訴上證報，該行此前的產品、制度、流程，包括對客戶的話術，都分散在各部門，但這并不利于數據治理。如今，該行在保證合規的前提下，將數據匯集到“出口”——戰略規劃部，以支持各個部門隨時調用數據，形成經營決策。

　　招行的做法，則更具有代表性，并具有樣板意義。設置數據中心、數據資產與平臺研發中心，兩者名字雖然類似，但實際承擔的職責完全不同：數據中心主要負責云計算中心的建設與運維；數據資產與平臺研發中心，則定位于數據中臺，推動并賦能全行大數據應用。這在銀行業是首例，凸顯出招行對大數據挖掘分析及應用的高度重視。

　　此外，“中臺”概念目前正在很多互聯網企業中漸漸盛行，招行強化中臺的做法，被業內人士認為“嗅覺極其靈敏”。

　　“現在很多互聯網公司、科技公司在強調‘中臺’概念，但其實大家對它并沒有一個統一的認知。我的理解是，‘中臺’是一個中間系統，不同子系統的公共服務都在這里。‘中臺’有一套標準規則，這樣可以避免各個子系統因為規則不一致而產生重復工作，減少冗余、提升效率。招行現在通過改革強化‘中臺’概念，我覺得，他們的改革方向是對的。”一位大型互聯網企業技術部門負責人如是評價。

　　能為招行儲備哪些動能？

　　事實上，銀行每一次的體制機制調整，都是為了前臺能更有效地服務客戶。

　　以“越長越像”的APP為例，趨同的功能和界面以及逐漸一致的客戶經營認知背后，每家銀行的文化基因、體制機制其實完全不同。而這也是為什么APP功能界面很快可以被復制、被搬運，但大多數銀行的APP“月活”情況堪憂的主因。

　　去年，招行將原遠程銀行中心更名為網絡經營服務中心。在傳統的服務職能以外，賦予其經營客戶的職責，通過線上直營的模式，直接觸達客戶，并為客戶提供財富管理服務。

　　這件事情的意義在于，招行從根本上改變了以往分支行分散經營的做法，統一歸口管理零售用戶。這是業內首個線上經營體系，根據招行日前公布的數據來看，由網絡經營服務中心經營和服務的客戶總量已突破億級。

　　而現在，招行的信息技術架構迎來巨變，業內首個金融科技辦公室落地。這樣的體制機制的變動，又能進一步為招行在新賽道里儲備哪些動能？一切還有待更長時間的檢驗，但值得期待。

責任編輯：張緣成