原標題：董事長高建平退休：主政興業銀行19年 從“同業之王”到“商行+投行”

　　9月3日晚間，興業銀行（601166.SH）公告稱，董事會于近日收到高建平的辭職函，高建平因為任職年齡原因，提出辭去該行董事長、董事和董事會戰略委員會主席及委員職務。

　　高建平是興業銀行籌建時的首批68位員工之一，在興業銀行任職31年，2000年開始擔任黨委書記、董事長一職直到卸任。

　　在這長達20年的董事長生涯中，高建平不僅度過了開業時的艱辛、守業時的孤獨，他還指引了興業銀行同業模式、“商行+投行”等不同歷史時期的發展方向。

　　現如今，興業銀行站在了一個新的起點，對外，銀行業競爭環境發生了巨大的變化，對內，舊模式還在轉型，新模式還未站穩，興業銀行如何再次形成差異化競爭優勢，將是新一任董事長的主攻方向。

　　放下鐵飯碗

　　在興業銀行成立30周年時，高建平曾撰文《興業之問》，字里行間飽含感情，他在文中回憶，自己當年辭去令人羨慕的公務員“鐵飯碗”去銀行，而且還是一家以財務公司為基礎新建的銀行，顯得離經叛道，令人費解。

　　高建平說，坐慣了辦公室，創業初期到烈日下走家串戶推廣，擺攤設點營銷，不僅對身體是個考驗，受委屈的還有臉面，所幸還有一群志同道合的同事。

　　興業銀行成立之初，全行幾十人擠在環保路河邊的小樓里，每逢下雨，河水常常漫過路面，上至總經理，下至一般員工，無一例外均須脫鞋趟水而過。

　　高建平認為，興業銀行現在形成的內部關系簡單，講真話、辦實事、求實效，不講排場和花架子的文化，也許就在那時萌芽。

　　早期開業的分行，有的只設在旅行社的包租房內，有的營業面積還不及普通宿舍的一個單元。一尺柜臺，一把算盤，一本賬冊，一只鐵皮箱，便是全部的家當。有的分行開業第一周只來了一名儲戶，僅存4000多元。

　　“興業銀行，怎沒聽說過？”、“錢存在你們這兒有保障嗎？”初期，每天興業銀行的創業團隊幾乎都要面對各種各樣的質疑?；I集資金本就十分不易，還要“子承父債”，從福興財務公司“繼承”下來的高達5.9億元的債務到期或即將到期，壓得他們喘不過氣來。

　　高建平回憶道，當時，市場被國家專業銀行高度壟斷，工商信貸和儲蓄、農業信貸、外匯業務、基本建設信貸分別由工、農、中、建包辦，新興的銀行展業艱難。

　　“我們一改當時銀行高高在上、等客上門的普遍習慣，以主動服務、上門服務、優質服務引領行業之風。節假日照常營業、殘損幣兌換、上門收款、業務辦理時效制等服務措施成了興業人鐵的承諾。下班后噼里啪啦打算盤、窸窸窣窣點鈔票成了興業人不可缺少的必修課。真誠服務換來了回報，客戶漸漸多起來了，同行們開始感慨，業務又被興業搶了！”高建平說。

　　賺來金飯碗

　　而支撐興業銀行在后來高速發展、錯位競爭的同業模式，也是高建平一手打下的基礎。

　　1995年夏天，高建平受總行委派，到上?；I建興業銀行第一家省外分行——上海分行。上海自開埠以來，就是亞洲的金融中心，一直有銀行多過米鋪的說法，競爭壓力之大不言而喻。但是，一旦能在強手如林的上海立足，其示范和品牌效應將不可估量，這也是興業銀行下定決心要在上海設立分行的原因之一。

　　然而，一沒股東背景，二沒行政資源，要跨出省，特別是走向上海，談何容易！“如果不成功，不僅個人面子受損，關鍵是影響興業‘二次創業’開局——受命之時，我倍感壓力?！备呓ㄆ交貞f。

　　面對激烈而又陌生的市場競爭環境，在傳統的“存貸匯”業務之外，高建平從上海發達的證券市場敏銳地嗅到了商機，最早介入到代理證券交易結算資金清算業務，后又陸續成為首批客戶交易結算資金的主辦存管銀行、首批全國中小企業股份轉讓系統證券資金結算銀行、首批股票期權資金結算銀行。

　　這不僅幫助興業銀行在上海成功立足，也為此后其同業業務的闊步發展打下了基礎。

　　之后，興業銀行又敏銳地發現中小銀行發展面臨缺乏異地網絡支撐、業務單一等瓶頸，由此提出了“聯網合作、互為代理”的“銀銀平臺”發展構想，于2007年12月正式發布銀銀合作品牌“銀銀平臺”，并逐步升級擴展為涵蓋支付結算、財富管理、資產交易、科技輸出、研究咨詢等多維服務體系，成為銀行同業合作模式的差異化標桿，獲得了“同業之王”的稱號。

　　新賽道尚待鞏固

　　興業銀行的同業模式在2014年~2015年達到巔峰狀態，總資產遠超“零售之王”的招商銀行，然而，隨著去杠桿要求，自2014年開始，監管層加大對銀行業的監管，尤其是同業業務的管控，興業銀行不得不主動減少同業業務，以符合監管要求。

　　自2015年~2018年的4年間，“同業之王”的資產負債表幾乎變了一輪，極大的沖擊了興業銀行的利潤表現，更為重要的是，未來新的差異化競爭優勢在哪里？

　　在高建平的帶領下，2014年，興業銀行開始提出“大投行、大資管、大財富”的發展思路，之后逐步成熟為“商行+投行”戰略模式，并在2017年~2018年逐步被市場所周知。

　　為了踐行投行化思維，興業銀行的內部構架也大幅調整，從2017年初開始的條線化改革將興業銀行原有的三大條線部門（零售金融總部、企業金融總部、金融市場總部）直接調整為四大虛擬總部和部門群組，即企業金融、零售金融、同業金融、投行與金融市場四個總部，每個總部由一位總行領導分管，并按照客戶條線和產品條線進行分離，業務邏輯更加清晰。

　　興業銀行“投行化”一個典型的體現是債券承銷，據Wind數據統計，截至2019年8月23日，興業銀行承銷非金融企業債務融資工具486只，金額3013.65億元，成為年內首家突破3000億元的主承銷商，承銷金額及只數均位列市場首位。

　　去年情況同樣如此，申萬宏源數據顯示，截至2018年末，興業銀行非金融企業債務融資工具承銷規模超過4700億元，規模及只數均創市場第一，承銷市場份額達9.7%。

　　事實上，回過頭來看，從同業金融、綠色金融，再到養老金融、普惠金融；從地方銀行、區域銀行，再到全國銀行、上市銀行、集團銀行，這些年興業銀行都在努力破解金融同質化困局，而“商行+投行”的戰略模式在新任董事長的帶領下能否再次為興業銀行“殺出一條血路”，還有待觀察。

責任編輯：王進和