專題：《金融新使命》第二篇章：智慧金融

轉(zhuǎn)自：銀行家雜志

【摘要】技術(shù)和數(shù)據(jù)革命催生了全新的商業(yè)模式——平臺(tái)，而平臺(tái)服務(wù)的泛在化加劇了“金融脫媒”，使得傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。近年來，商業(yè)銀行積極探索新金融實(shí)踐，推動(dòng)傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)與數(shù)字化、平臺(tái)化經(jīng)營相融合。然而，相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，商業(yè)銀行的組織架構(gòu)、經(jīng)營思維與平臺(tái)模式的耦合度存在提升空間，整體而言，“重建設(shè)、輕運(yùn)營”現(xiàn)象仍然存在。基于此，本文將從機(jī)制、目標(biāo)、邏輯、打法等層面，提出構(gòu)建商業(yè)銀行線上平臺(tái)數(shù)字化運(yùn)營體系的策略及建議。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；平臺(tái)；數(shù)字化運(yùn)營

商業(yè)銀行平臺(tái)運(yùn)營的內(nèi)涵

受數(shù)字化、平臺(tái)化經(jīng)營沖擊，商業(yè)銀行傳統(tǒng)渠道獲客轉(zhuǎn)化的能力被削弱。在此背景下，商業(yè)銀行近年來加大網(wǎng)上銀行、移動(dòng)App等線上平臺(tái)建設(shè)，推動(dòng)經(jīng)營要素平臺(tái)化成為商業(yè)銀行競爭的焦點(diǎn)。尤其是2019年以后，銀行業(yè)愈發(fā)注重移動(dòng)App建設(shè)，紛紛以手機(jī)銀行為核心，向重點(diǎn)領(lǐng)域或非金融場(chǎng)景滲透，App已成為商業(yè)銀行最重要的“門戶”。

然而，商業(yè)銀行的平臺(tái)化絕非簡單地將銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)搬到線上，伴隨線上平臺(tái)矩陣的逐步搭建，如何構(gòu)建與之相適應(yīng)的運(yùn)營體系的問題隨之而來。商業(yè)銀行傳統(tǒng)運(yùn)營是以資金的獲得性為訴求，適應(yīng)相對(duì)較低頻的金融業(yè)務(wù)的運(yùn)營體系，而平臺(tái)運(yùn)營對(duì)應(yīng)的則是以用戶體驗(yàn)為核心的，適應(yīng)高頻場(chǎng)景的數(shù)字化運(yùn)營體系，兩者之間具有一定的共通性，同時(shí)也存在較大差異，這要求商業(yè)銀行必須做好從封閉柜臺(tái)到開放平臺(tái)的思維轉(zhuǎn)變，依托線上線下多維度數(shù)據(jù)，全方位洞察用戶需求，設(shè)計(jì)并利用好平臺(tái)的三個(gè)關(guān)鍵功能：吸引、促進(jìn)、匹配，找到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中的價(jià)值所在，從而實(shí)現(xiàn)盈利。

商業(yè)銀行平臺(tái)運(yùn)營的價(jià)值作用

從根本上說，平臺(tái)是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)合體，它突破了傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的效率邊界和資源配置邊界。依托平臺(tái)的力量，商業(yè)銀行可以有效突破服務(wù)邊界和服務(wù)能級(jí)，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇與跨越式成長的機(jī)會(huì)。

覆蓋范圍更廣。隨著金融場(chǎng)景的平臺(tái)化，以及銀行逐步將產(chǎn)品服務(wù)嵌入非金融場(chǎng)景，“消失的銀行”正在潛移默化地成為“無處不在的銀行”。銀行服務(wù)不再依賴物理網(wǎng)點(diǎn)，而是通過線上平臺(tái)向千家萬戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，真正踐行“服務(wù)大多數(shù)人而非少數(shù)人”的新金融理念。平臺(tái)的廣泛應(yīng)用對(duì)商業(yè)銀行意味著流量和客戶，此時(shí)平臺(tái)運(yùn)營的關(guān)鍵，在于讓平臺(tái)從單純的“推”轉(zhuǎn)向產(chǎn)生“拉”的力量，進(jìn)一步拓展用戶規(guī)模。

服務(wù)效率更高。從效率邊界來看，銀行傳統(tǒng)經(jīng)營客戶的方式受到人力及資源的限制，不得不遵從“二八定律”，致使長期以來長尾客戶的需求被嚴(yán)重忽視。而平臺(tái)服務(wù)的泛在性使得觸達(dá)服務(wù)長尾客戶在成本效率上成為可能，而深耕長尾客戶的精細(xì)化運(yùn)營能為銀行帶來長期穩(wěn)健的收益。另一方面，平臺(tái)為銀行提供了更加契合用戶需求的線上行為數(shù)據(jù)，通過“靜態(tài)+動(dòng)態(tài)”數(shù)據(jù)的組合運(yùn)用，銀行可以獲得更為立體的用戶畫像和更深層次的用戶需求，從而主動(dòng)推薦其中意的產(chǎn)品和服務(wù)，提高用戶購買響應(yīng)概率。

用戶連接更緊。近年來，隨著商業(yè)銀行線上平臺(tái)持續(xù)推陳出新，在為用戶提供專業(yè)金融服務(wù)的同時(shí)，更加注重與衣、食、住、行、用等生活場(chǎng)景相融合，滲透到社會(huì)民生的方方面面。正如中國建設(shè)銀行推出的“建行生活”App，更加注重低門檻和便捷性，旨在將金融服務(wù)與生活場(chǎng)景融合，與手機(jī)銀行形成“雙子星”共同承載建行客戶經(jīng)營需要。在建立用戶連接的基礎(chǔ)上，如何將“流量”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲袅俊保蔀殂y行平臺(tái)運(yùn)營的核心訴求。通過運(yùn)營動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)和產(chǎn)品迭代更新，為用戶提供深度服務(wù)、產(chǎn)生持續(xù)交互，是平臺(tái)賴以生存的關(guān)鍵所在。

商業(yè)銀行平臺(tái)運(yùn)營面臨的問題

現(xiàn)階段，各家銀行依托自建共建平臺(tái)，場(chǎng)景內(nèi)嵌外聯(lián)等方式，對(duì)線上平臺(tái)運(yùn)營進(jìn)行了諸多探索，但也暴露出“重建設(shè)、輕運(yùn)營”“重抓點(diǎn)，輕帶面”“重規(guī)模，輕價(jià)值”的偏差，大致表現(xiàn)為有平臺(tái)的商業(yè)框架，卻缺乏與之相配套的運(yùn)營。

線上平臺(tái)“重建設(shè)、輕運(yùn)營”問題仍然存在

由于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類繁多，許多銀行針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立開發(fā)一個(gè)甚至多個(gè)App，用戶辦理特定業(yè)務(wù)不得不下載對(duì)應(yīng)App，成為用戶“指尖上的負(fù)擔(dān)”。對(duì)商業(yè)銀行來說，除核心的一兩個(gè)App外，其他App因分散運(yùn)營、投入不均等原因，用戶規(guī)模、活躍度均難以保障，部分App還存在嚴(yán)重的功能缺陷和廣告泛濫問題，線上平臺(tái)“爛尾樓”“空置率”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

究其原因，商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程中，往往將App等平臺(tái)投產(chǎn)上線和初期獲客作為最重要的“里程碑”，對(duì)后續(xù)客戶活躍及維系運(yùn)營關(guān)注不足或缺乏有效措施。反觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，平臺(tái)投產(chǎn)僅僅只是千里之行的第一步。一方面，平臺(tái)的長久發(fā)展依賴于用戶、運(yùn)營、技術(shù)的螺旋上升式交互。多數(shù)情況下，初次上線的平臺(tái)只是解決了“有和無”問題，仍有大量“好與壞”問題需要專業(yè)專注的配套運(yùn)營推動(dòng)落實(shí)。另一方面，商業(yè)銀行App等平臺(tái)的用戶拓展，多數(shù)依賴上線之時(shí)的基層推動(dòng)，缺乏企業(yè)級(jí)運(yùn)營能力支持，與新獲客戶難以形成長期穩(wěn)定的關(guān)系，總分行聯(lián)動(dòng)的平臺(tái)運(yùn)營作業(yè)機(jī)制尚未成熟。

平臺(tái)運(yùn)營缺乏用戶全生命周期框架體系

對(duì)于商業(yè)銀行而言，不同業(yè)務(wù)部門均希望大力推廣自身業(yè)務(wù)，而部門間業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)匱乏、資源投入重復(fù)，增加了平臺(tái)的宣傳成本和網(wǎng)點(diǎn)員工的營銷難度，有違商業(yè)銀行降本增效的初衷。而在用戶視角，隨著產(chǎn)品服務(wù)越來越豐富，平臺(tái)逐漸出現(xiàn)了“膨脹”的傾向，找到真正需要的產(chǎn)品服務(wù)的難度也大幅提升。

線上平臺(tái)需要為用戶提供極致的服務(wù)體驗(yàn)，這要求銀行基于數(shù)據(jù)精準(zhǔn)描繪用戶畫像，全面滲透到用戶全生命周期和線上全旅程，為用戶精準(zhǔn)匹配所需的產(chǎn)品服務(wù)。然而，商業(yè)銀行普遍采用條線管理的方式，不同業(yè)務(wù)條線對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)存在局限性，致使平臺(tái)運(yùn)營大多是基于某項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù)形成的散點(diǎn)式打法，缺乏包括全局視角的目標(biāo)牽引和體系化方法在內(nèi)的頂層設(shè)計(jì)，以及圍繞用戶全生命周期形成的策略集合。此外，復(fù)雜且動(dòng)態(tài)更新的數(shù)字化運(yùn)營對(duì)人員能力提出了更高階的要求，然而，基層員工在運(yùn)營能力方面存在參差不齊的問題，需要更多通用化運(yùn)營流程、工具等補(bǔ)齊能力短板。

平臺(tái)可持續(xù)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力仍有提升空間

現(xiàn)階段，銀行平臺(tái)場(chǎng)景建設(shè)取得了一定成效，類別較為豐富，數(shù)量增長也很快，但用戶覆蓋面廣、市場(chǎng)影響力大、金融價(jià)值度高的平臺(tái)仍是少數(shù)，大部分平臺(tái)仍在探索流量增長和價(jià)值轉(zhuǎn)化的有效路徑。

隨著技術(shù)革新及客戶逐步向線上轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)商業(yè)銀行拓展物理網(wǎng)點(diǎn)和基層一線人員覆蓋的進(jìn)度正在延緩甚至收縮，通過給基層下指標(biāo)推進(jìn)平臺(tái)獲客轉(zhuǎn)化的模式已然不可持續(xù)。在平臺(tái)層面，部分線上平臺(tái)未能依靠自身核心場(chǎng)景產(chǎn)生引力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的獲客、活客，有效且可持續(xù)的平臺(tái)發(fā)展模式仍需探索。在機(jī)制層面，與平臺(tái)運(yùn)營配套的人才培養(yǎng)體系和考核激勵(lì)機(jī)制尚在建立完善中，平臺(tái)發(fā)展需要依托機(jī)制保障找到更加有效的內(nèi)生動(dòng)力。

商業(yè)銀行線上平臺(tái)數(shù)字化運(yùn)營體系思考

新金融立足新發(fā)展理念，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型拓寬金融的范圍和能力邊界、重塑金融的業(yè)務(wù)模式和增長范式。近幾年，商業(yè)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得了階段性成果，但距離形成可持續(xù)的商業(yè)模式仍有差距，線上平臺(tái)運(yùn)營亟需一套涵蓋組織架構(gòu)、目標(biāo)牽引、邏輯打法、通用流程、人才培養(yǎng)的專業(yè)化運(yùn)營體系。

設(shè)計(jì)集約化矩陣式運(yùn)營架構(gòu)

針對(duì)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型探索中面臨的問題，《消失的銀行》提出，最佳解決方案是組建一個(gè)適應(yīng)新發(fā)展趨勢(shì)的獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體—— “貝塔銀行”，立足線上渠道和場(chǎng)景，按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)營模式、思維方式、管理方法等開展運(yùn)營。基于此，商業(yè)銀行可借鑒“貝塔銀行”理念，打造集約化平臺(tái)型組織，依托數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、技術(shù)引領(lǐng)、模式創(chuàng)新，針對(duì)全量用戶開展平臺(tái)的集約化運(yùn)營，打造線上運(yùn)營“前沿陣地”。在集約化運(yùn)營機(jī)構(gòu)內(nèi)部，建立矩陣式組織體系，設(shè)立縱向板塊專職對(duì)接業(yè)務(wù)經(jīng)營需求，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的精細(xì)化運(yùn)營。橫向板塊專職壘實(shí)基礎(chǔ)運(yùn)營能力，打磨沉淀企業(yè)級(jí)平臺(tái)基礎(chǔ)，提升對(duì)外賦能服務(wù)效能。同時(shí)，設(shè)立統(tǒng)籌板塊多方位推動(dòng)橫縱融合，確保平臺(tái)數(shù)字化運(yùn)營體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

強(qiáng)化用戶增長與價(jià)值變現(xiàn)目標(biāo)牽引

傳統(tǒng)商業(yè)銀行聚焦以賬戶為核心的客戶體系，重點(diǎn)關(guān)注賬戶拓展與產(chǎn)品服務(wù)銷售，而線上平臺(tái)將服務(wù)前置，更加關(guān)注“用戶”，衡量平臺(tái)發(fā)展質(zhì)量的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)大致分為用戶規(guī)模、活躍程度和流量價(jià)值轉(zhuǎn)化等指標(biāo)維度。這要求商業(yè)銀行必須從“客戶思維”轉(zhuǎn)變成為“用戶思維”，依托線上平臺(tái)為用戶提供優(yōu)質(zhì)、便捷、超預(yù)期的體驗(yàn)，同時(shí)又要為用戶匹配切實(shí)需要的服務(wù)和產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)金融轉(zhuǎn)化。基于此，各運(yùn)營模塊需要各司其職，確保數(shù)字化運(yùn)營體系始終不偏向，同時(shí)平臺(tái)運(yùn)營方需要與業(yè)務(wù)經(jīng)營方建立更加緊密的協(xié)同關(guān)系，共同推進(jìn)平臺(tái)流量變現(xiàn)。

回歸數(shù)字化運(yùn)營主邏輯

數(shù)字技術(shù)革新改變了商業(yè)銀行的經(jīng)營方式，不變的是銀行針對(duì)用戶開展“洞察、匹配、觸達(dá)、陪伴”運(yùn)營的主邏輯。在洞察層，傳統(tǒng)的客戶洞察更多聚焦于客戶屬性、資產(chǎn)狀況、產(chǎn)品持有等數(shù)據(jù)，而線上平臺(tái)則為銀行提供了特有的用戶動(dòng)態(tài)行為數(shù)據(jù)，支撐構(gòu)建更加豐富立體的用戶畫像，以挖掘用戶數(shù)據(jù)背后的深層次需求。在實(shí)施層，首先是精準(zhǔn)匹配。成功的平臺(tái)能夠精確匹配用戶，保證相關(guān)的商品與服務(wù)能夠被交換。結(jié)合平臺(tái)活動(dòng)統(tǒng)籌、權(quán)益整合優(yōu)勢(shì)和內(nèi)容創(chuàng)新能力的加成，銀行能夠有效扣住用戶“癢點(diǎn)”匹配專屬產(chǎn)品服務(wù)，在提升用戶滿意度的同時(shí)提升營銷轉(zhuǎn)化質(zhì)效。其次是有效觸達(dá)。通過“線上+線下”“公域+私域”多平臺(tái)多觸點(diǎn)的流量矩陣，在合適的時(shí)機(jī)將合適的產(chǎn)品服務(wù)推送給合適的人，同步疏通觸達(dá)轉(zhuǎn)化鏈路形成經(jīng)營閉環(huán)。最后是陪伴式成長。商業(yè)銀行需充分發(fā)揮金融領(lǐng)域?qū)I(yè)優(yōu)勢(shì)，通過產(chǎn)品服務(wù)、內(nèi)容資訊和財(cái)富管理三方面的陪伴，強(qiáng)化用戶對(duì)平臺(tái)的使用黏性。在迭代層，把握數(shù)字化運(yùn)營“小步快跑”原則，動(dòng)態(tài)調(diào)優(yōu)運(yùn)營策略，注重運(yùn)營側(cè)與產(chǎn)品研發(fā)側(cè)協(xié)同，以產(chǎn)品力提升驅(qū)動(dòng)非線性增長。

構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化通用化運(yùn)營模式

C端市場(chǎng)瞬息萬變，對(duì)前端經(jīng)營的敏捷程度提出了更高要求。經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·蒂斯（David J.Teece）曾提出“動(dòng)態(tài)能力”的概念，指出動(dòng)態(tài)能力能夠幫助企業(yè)破除組織“剛性”，構(gòu)建起由無數(shù)個(gè)“暫時(shí)”競爭優(yōu)勢(shì)組成的“持續(xù)”競爭優(yōu)勢(shì)。作為商業(yè)銀行突圍的“彈藥庫”，亟需錨定“能力標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)工具化、工具通用化”打造標(biāo)準(zhǔn)化通用化運(yùn)營模式，支持在各類平臺(tái)數(shù)字化運(yùn)營中快速輸出，敏捷適應(yīng)各類動(dòng)態(tài)需求的變化。

第一，底層強(qiáng)支撐。借鑒阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先進(jìn)實(shí)踐，加強(qiáng)中臺(tái)能力建設(shè)，打造一系列可供前端靈活調(diào)用、共享復(fù)用的公共能力，如內(nèi)容、流量、數(shù)據(jù)等，復(fù)制應(yīng)用于不同平臺(tái)，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的企業(yè)級(jí)共享能力。第二，流程可移植。就部分基層員工而言，對(duì)于數(shù)字化運(yùn)營的理解和應(yīng)用水平存在一定差距，流程標(biāo)準(zhǔn)化即在數(shù)字化運(yùn)營實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)行之有效的工作方法后，將優(yōu)秀案例拆解為工作過程和環(huán)節(jié)，即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（Standard Operation Procedure，SOP），推廣成為全體員工可以效仿執(zhí)行的范例。第三，模型可定制。基于理財(cái)、信貸等重點(diǎn)業(yè)務(wù)構(gòu)建客戶洞察模型時(shí)，注重推動(dòng)數(shù)據(jù)模型從“一次性”向“可持續(xù)”應(yīng)用轉(zhuǎn)變，提供分行復(fù)用的同時(shí)，支持根據(jù)屬地化特色數(shù)據(jù)進(jìn)行自定義設(shè)計(jì)，產(chǎn)出更加符合運(yùn)營實(shí)際需求的數(shù)據(jù)成果。第四，運(yùn)營工具可配置。“平臺(tái)開放、場(chǎng)景連接、流量打通、眾創(chuàng)眾營”可以使平臺(tái)獲得更多生機(jī)，商業(yè)銀行應(yīng)該在平臺(tái)上為分行和網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理開辟更多屬地化運(yùn)營陣地，與全行共享平臺(tái)流量，同時(shí)注重打造數(shù)字化運(yùn)營工具，為基層員工提供經(jīng)營“抓手”，支持基層通過參數(shù)化配置靈活部署運(yùn)營，在全行范圍內(nèi)形成合力。

建立平臺(tái)運(yùn)營人才培養(yǎng)體系

在頂層設(shè)計(jì)層面抓好長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高人才工作的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化水平。一是打造平臺(tái)運(yùn)營人才發(fā)展基地。將集約化運(yùn)營機(jī)構(gòu)打造成為銀行內(nèi)部的平臺(tái)運(yùn)營“訓(xùn)練營”，通過“以戰(zhàn)代練”構(gòu)建人才庫，同時(shí)聚焦數(shù)字化運(yùn)營專題向外提供經(jīng)驗(yàn)分享、專業(yè)課程、跟崗實(shí)踐崗位，在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行能力輸出。二是建立健全平臺(tái)運(yùn)營人才培養(yǎng)體系。立足平臺(tái)運(yùn)營能力發(fā)展路徑，建立對(duì)應(yīng)模塊及級(jí)別的培訓(xùn)及測(cè)試體系，用于人才的進(jìn)階培養(yǎng)。在考核激勵(lì)方面，充分借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的考核評(píng)價(jià)和薪酬管理體系，建立平臺(tái)運(yùn)營人才專項(xiàng)考核制度，尤其是在價(jià)值關(guān)鍵領(lǐng)域設(shè)置可計(jì)量指標(biāo)，助推平臺(tái)流量價(jià)值轉(zhuǎn)化。三是建立人才共享與交流機(jī)制。根據(jù)重點(diǎn)項(xiàng)目和分行運(yùn)營需求，選派人才“實(shí)戰(zhàn)練兵”，同時(shí)，在縱向和橫向打通交流輪崗?fù)ǖ溃囵B(yǎng)員工在不同業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)研運(yùn)、前中后臺(tái)等領(lǐng)域的實(shí)戰(zhàn)能力，提升平臺(tái)運(yùn)營人才的系統(tǒng)性思維能力。

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作者單位：中國建設(shè)銀行平臺(tái)運(yùn)營中心

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