一個全球經理的當地回憶錄

　　人們越是沉溺于各自的時代和空間，就越屬于整個時代和空間。如今每一位出色的全球性管理者都知道這個真諦。

　　文/葛查蘭·達斯

　　在印度，我有幸幫助威克斯公司(一家生產Vaporub藥品的公司)開發了其在全球市場上最大的一筆業務。在整個過程中，我碰到了許多困難，也學到了一些有關商業的有價值的知識，同時也更加了解了自己。其中給我最重要的一點啟發是：要學會在這全球日益標準化的世界發現差異性。

　　無論是西方還是第三世界，管理的基本知識都是一樣的。經理們會普遍錯誤地認為，要征服全球市場，只需推出一個具有標準化產品、包裝和廣告的強有力品牌。事實上，開拓全球市場成功的關鍵是一種強烈的品牌應具有當地化熱情和歸屬于本地的自豪感。

　　力量集中于一處

　　我相信我奇特的生活足跡已創造出一種思維方式，是一種將個別與一般結合起來的思維方式，是一種根植于本地而又無地域限制的思維方式，是一種有助于全球管理的思維方式。

　　我們剛到威克斯印度分公司時，我們12個員工由于不需要分心于其他工廠，沒有銷售壓力，不需與行業、金融和其他職業部門建立關系，而專注于建立我們自己的產品品牌。我們是根據一家英國藥品公司布茨(Boots)與我們簽訂的購銷合同制定產量；這些產品依靠遍及全國的100多個銷售人員在外分銷；外部審計人員幫我們安排人員來做會計工作；我們還雇用律師幫助我們關注政府動態。因此我們是一個穩定、靈活、專一并且利潤豐厚的公司。

　　在瑜伽術中有一個詞語叫“力量集中于一處”(Oneointedness，來自于梵文)。我們12個人的努力使威克斯成為印度家喻戶曉的品牌，就好像我們每個人都是出色的品牌經理。現在我向年輕的管理人員講重視顧客滿意度的價值，這就是我們公司每6個月為其主要品牌所采取的措施。

　　建立公司的核心競爭力是我所學的第一課。這是我在與顧客面對面地接觸時學到的。不知因何緣故我總覺得如果在曼哈頓的玻璃塔內，可能要花較多的時間才能學到這些。

　　生活就是這樣，一旦我能靈活運用所學的時候，公司就能發展。我相信未來的大公司定是由許多分散的小單位組成的，而每個小單位都能致力于它的顧客與市場。

　　不要滿足所有人的希望

　　到公司兩年后我就被提升了，成為管理威克斯公司藥品的首位品牌經理。我發現公司在南方市場獲取了很大的市場份額，而在北方卻遇到了較大的麻煩。我琢磨的是該加固北方市場還是在南方市場加大投資呢？我選擇了后者，不過事實證明我的選擇是對的。后來我才發現，北印度人不喜歡在身體上涂東西，更為重要的是我知道鞏固強項通常要好于試著改正弱項，要聽從并尊重市場，抵抗強加于你意志的誘惑。

　　我們在南方獲得的勝利，部分是因為南印度人在頭痛、著涼、體痛、蟲咬和其他大量內部疾病時，習慣涂一些藥膏。Amrutanjan公司是我們在藥膏方面的強大競爭者，該公司已獲得很大的成功。它提供的是一種能解除以上所有這些癥狀的藥膏。為了在市場競爭中獲勝，我的第一個欲望就是盡力拓寬威克斯公司藥品對其他癥狀的用途。

　　我的老板很快且明智地阻止了我那種想法，他大聲解釋說，威克斯公司藥品的唯一作用就是治療感冒。

　　“每個物質都有其作用，”他說，“椅子的作用是讓人坐，桌子的作用是可以在上面寫字。你不要在椅子上寫字，在桌子上就坐，你永遠不要混淆它們的作用。”

　　Vaporub能在印度獲得成功，是因為其在消費者心目中有著清晰而準確的定位，因而母親就寢時會為感冒的孩子輕輕地涂上這種感冒藥。當我更多地思考這個有關藥膏的問題之后，我認識到成年人白天頭痛時會涂藥膏，因此Vaporub成功的原因就在于它不是藥膏，而是專治感冒用的。

　　既然每一個品牌經理都必須具備同樣的經驗，因此最重要的就是要知道你是誰，不受別人的影響而誤入歧途。當你不能確信時要尋找自己的根據。你不能滿足所有人的所有希望。

　　這并不妨礙我們在成年人業務方面取得成功。正如我的老板常說的：“成年人感冒，就像是一把扶手椅，但它終究是把椅子而不是桌子。”

　　全球思維

　　如果根據威克斯故事得出管理國際品牌只是當地的事，那就錯了。與此相反，在這無邊界的新經濟領域中，獲勝者將是那些充分利用來自于地理差異經驗的品牌與公司。由于跨國公司具有解決不同地方、同一品牌出現相似問題的人才，而且這些品牌管理者能互相學習成功的經驗，吸取失敗的教訓，因而它們較本地公司具有天然的優勢。如果在埃及發現了一個好主意，那么機智靈敏的馬來西亞或委內瑞拉的品牌經理們，就會冒險叛逆地試驗一次。

　　關于瑟亞特女士的茶壺故事已成為印度國民運動的基礎。“集中力量于一處”始自孟買的一間小辦公室，而且現在這都已成為我們建立世界業務的支撐點。在熱雨季節打感冒藥廣告似乎很狹隘，不過它卻告訴我們在其他地方做全年廣告的重要性。“公司的倉儲者”系統的發現同樣適合印度尼西亞和中國。

　　商業真諦起源于本地的不變性，但它常常以全人類的基本需求表現出來。以統一的特征洞察本地，這樣就能迅速全球化—當然只有那些靈活、外向、能充分利用其敏感性和理解能力的經理們才能將主意傳送到新環境。我對本地化忠告的思考只對了一半。管理人員必須記住充分進行全球化思考，只有積累對每個微觀宇宙的觀察，才能最終形成對全世界的洞察力。

　　組織專家們經常擔心公司會因被要求執行全球標準化營銷，而不得不減少管理的本地化。如果這些標準化營銷條件太苛刻，這種擔心是必要的。不過這種擔心對于一個成功的公司來說則是多余的。事實上，國際公司的通病是“閉關自鎖”綜合癥，這種癥狀尤其折磨那些驕傲自滿、不愿學習他人成功經驗的、在當地小有成功的子公司和管理者。

　　我們印度分公司也是如此，不過現在公司在慢慢磨合的陣痛中知道有用的知識普遍適用的道理。我們在印度進行的探索多元化的努力，是為了培植一個全球品牌。產品的本身，定位和包裝在全球各地基本上是一致的。由于各個分公司各管各的事，因而全球品牌不容易達到完全一致。

　　如果認為行銷全球是建立一個店，一個包裝決策，那就大錯特錯了。由于本地經理注重本地洞察，從而能夠帶來巨大的附加值。不過如果忽視品牌核心的組成成分，也同樣是錯誤的。聰明的全球經理不會在滋潤每一片草地時而忽視整個花園。

　　作者簡介

　　專欄作家和管理咨詢顧問。他畢業于哈佛大學哲學與政治專業。曾于1985年至1992年任寶潔(印度)公司首席執行官和寶潔遠東區副總裁，后來他還擔任了寶潔全球副總裁及常務董事。目前他還為很多公司做全球戰略咨詢。其《跨國管理》一書，已由中國財政經濟出版社出版。