TNT：緊跟客戶國際化

　　TNT通過大舉兼并、收購、業務多元化進入國際市場。要在瞬息萬變的物流市場獲得持續領先，及時收縮戰線，回歸核心業務，也許是橙色荷蘭輕騎兵TNT今天最好的選擇。

　　文/張巖銘

　　一位客戶被一堵高墻擋住，TNT(荷蘭天地快運)的員工迅速搭成一座人梯，幫助客戶越過高墻。當其他的快遞物流公司仍然在品牌廣告中表達自己運送貨物的準確與快捷時，TNT試圖告訴客戶的是，TNT的員工團隊已經準備好，隨時為客戶提供他們希望的支持。

　　然而，把握變化中的市場需求，并迅速調整自己的策略，并不是一件容易的事情。TNT，橙色的荷蘭輕騎兵正在艱難轉身，重新定位國際化的方向。

　　十年擴張 躋身全球四大物流集團

　　當你在美國買的襯衫是中國制造，你在非洲使用的抗生素是美國生產時，經濟的全球化已經不是一種假設。上個世紀90年代開始的經濟全球化，帶動了全球貿易以兩倍于GDP的速度高速增長，這給物流公司帶來的巨大挑戰是：當你的客戶開始到全球開展他們的生意時，你能不能隨之建立起一個全球性的網絡，高效地為他們提供全球性的運輸和遞送服務？

　　歐洲的企業最早開始在這一輪經濟快速增長中通過并購、聯盟來擴大自身的規模，用最快的方式占有市場，提高利潤。一個小小的地方性

　　1996年，還只有國內郵政業務的KPN以7億英鎊收購澳大利亞TNT跨國速遞公司，一舉獲得了跨國速遞的網絡。收購后，KPN公司將其皇家PTT郵政與原TNT合并組建成荷蘭郵政集團(TNT Post Group，簡稱TPG，亦簡稱TNT)公司，并掛牌上市。

　　因TNT快運和TNT物流的驕人業績，TNT迅速成為母公司TPG的金字招牌，并常被指代TPG。

　　2001年，新任TNT集團CEO彼得·巴克堅定了加速收購的進程。在其上任的2001年～2002年中，TNT的收購行為達到頂峰。此間，這家公司涉及了17宗收購和結盟活動，收購的公司從郵件業務到快遞、貨代、運輸以及企業物流。

　　2003年，TNT大舉進入德國、英國、比利時、丹麥等國郵政市場，先后收購erbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司。收購的結果使TNT在德國的不帶名址的郵政網絡覆蓋了1650萬個家庭，并且間接進入了東歐市場。

　　十多年的大舉收購擴張后，TNT確立了自己的三大業務核心：郵政、快遞、物流。TNT在歐洲建立了一個泛歐化的網絡，并得以向全球擴張。

　　順應市場變化的跨區域、跨行業的收購使得TNT走上了一條快車道，完成了從一個地方性郵政公司發展到稱霸歐洲郵政，甚至躋身于全球四大物流集團的蛻變。

　　在AMT高級咨詢顧問趙楊看來，這些并購也使得TNT通過更大的規模降低了成本，并且成功地防止了其他競爭對手的惡意收購。

　　差異化定位 搶占全球市場

　　然而，收購并不是萬能的。在競爭對手們同樣通過收購打造全球化物流網絡時，找到與競爭對手的差異化市場定位尤其重要。因為同樣崛起于歐洲并購大潮的德國郵政，在收購一系列的快遞、海運、貨運、空運企業后，開始成為一個巨無霸型物流集團；UPS也用并購來拓展自己作為整體物流供應商的能力，并大力發展雙向快運，有選擇地發展貨源行業和航線；FEDEX則借助最強大的機隊力量繼續“無所不包”。

　　在機隊建設等方面慢于對手一拍的TNT選擇了進軍企業級物流市場，即通過合同的方式為企業提供專門的物流業務。如在收購美國 CTI 后，TNT物流公司成為全球最大的汽車物流供應商。截止到2004年，他們的物流合同達到1070 份，客戶遍布31個國家，擁有341個倉庫，可支配的倉儲面積達520多萬平方米、專業化運輸車 7500多輛，雇員 30000 多人。

　　在歐洲郵政網絡之外，TNT專注的快遞業務有：高科技產品物流(電子產品、電子零部件和半制成品)；快速消費品物流；化工產品物流；生命科學領域的物流。

　　差異化的定位幫助TNT取得了成功，尤其在汽車物流方面。如位于泰國的TNT物流公司贏得了五十菱汽車公司(Isuzu Motors)一份為期5年的合同。該合同總價值4000萬歐元，是迄今為止泰國第三方合同物流提供商所獲得的最大一筆汽車物流合同。在中國，TNT同樣通過和上汽成立合資公司安吉天地汽車物流有限公司來獲得中國汽車物流市場的巨大機會。

　　及早抽身 重回核心業務

　　然而當擁有全球第二大的合同物流業務后，TNT發現這部分業務對集團的整體貢獻并不盡如人意。

　　在全球物流市場，涉及金額越來越大的收購案仍在繼續。2005年 8月11日，馬士基以23億歐元完成對鐵行渣華的收購；9月，德國郵政宣布將用現金加股票的方式，以66億美元總價對全球最大的合同物流公司英運物流進行收購。收購完成后，德國郵政成為絕對的物流業巨無霸。

　　當全球物流業繼續追求無所不包，橫跨海、陸、空等領域打通物流運輸的各個環節時，是繼續通過向外擴張，力爭提供物流供應鏈上的多元化服務，還是及早抽身，重回自己的核心業務，走專業化道路？TNT面臨選擇。

　　2005年12月6日，TNT集團CEO彼得·巴克在荷蘭果斷宣布，退出其全球第二大合同物流業務，原因是這一部分業務成本過高，且贏利能力不夠。出售這一塊業務，將可以簡化公司核心的郵政和速遞業務，并專注于基于網絡的郵政、快遞以及公路運輸方面的業務。同一天，彼得·巴克宣布的還有TNT對墨西哥一家快遞企業以及對中國的最大公路運輸企業華宇物流的收購。彼得·巴克表示，這是TNT面對市場而做出的策略改變。

　　AMT高級咨詢顧問趙楊認為，TNT整體出售合同物流業務正是為了避免在接下來的物流并購大潮中被收購的命運。畢竟，經過十多年的物流業界收購重組后，可供收購的物流公司已經不多。而拋棄盈利不夠理想的合同物流業務，專注于基于網絡的公路貨運以及郵政快遞，正是TNT回歸核心的最佳時機。

　　TNT中國區CEO肯·邁高對記者表示，收購中國的華宇，正是希望把TNT在歐洲的成功陸路運輸經驗移植到中國，并希望把中國的陸運網絡與新加坡等亞洲公路網絡連成一體，取得類似于歐洲大陸一個網(ONE NET)的成功。

　　“在現階段，中國的公路運輸增長迅速，有著巨大的發展潛力，我們希望在這一塊成為市場的領先者。”肯·邁高表示，盡管整合華宇物流需要時間，但整合后的前景可觀。

　　同樣在2005年，TNT把其在歐洲有著25年經驗的直復營銷復制到中國。TNT在上海成立的上海天地直復營銷策劃服務有限公司CEO范·登堡在經過市場調研后告訴肯·邁高，“中國直復營銷的市場潛力估計每年在1000億至2000億美元。”

　　在對這一巨大市場潛力的估計下，TNT甚至不惜在中國成為培育市場的先行者。因為他們堅信他們已經擁有了25年經驗的這一依托于郵政的新型營銷方式同樣可以復制到中國，并將給他們帶來新的差異化生存。

　　無論走到哪里，TNT集團運營總監達沃·庫里克(Dave Kulik)嘴邊都會掛著他那句著名的營銷口號：We provide clarity in a complex world(我們讓這個復雜的世界變得清晰)。其實，這也正是TNT的處世哲學。要在瞬息萬變的物流市場獲得持續領先，策略隨著市場而變，回歸核心業務是TNT的成功之道。TNT的回歸核心之路剛剛開始，但始終不變的是TNT的“策略隨市場而變”。