Go Dutch：向荷蘭學國際化(7)

　　(引言)人們越是沉溺于各自的時代和空間，就越屬于整個時代和空間。如今每一位出色的全球性管理者都知道這個真諦。

　　文/葛查蘭·達斯

　　在印度，我有幸?guī)椭�威克斯公�?一家生產Vaporub藥品的公司)開發(fā)了其在全球市場上最大的一筆業(yè)務。在整個過程中，我碰到了許多困難，也學到了一些有關商業(yè)的有價值的知識，同時也更加了解了自己。其中給我最重要的一點啟發(fā)是：要學會在這全球日益標準化的世界發(fā)現(xiàn)差異性。

　　無論是西方還是第三世界，管理的基本知識都是一樣的。經理們會普遍錯誤地認為，要征服全球市場，只需推出一個具有標準化產品、包裝和廣告的強有力品牌。事實上，開拓全球市場成功的關鍵是一種強烈的品牌應具有當?shù)鼗療崆楹蜌w屬于本地的自豪感。

　　力量集中于一處

　　我相信我奇特的生活足跡已創(chuàng)造出一種思維方式，是一種將個別與一般結合起來的思維方式，是一種根植于本地而又無地域限制的思維方式，是一種有助于全球管理的思維方式。

　　我們剛到威克斯印度分公司時，我們12個員工由于不需要分心于其他工廠，沒有銷售壓力，不需與行業(yè)、金融和其他職業(yè)部門建立關系，而專注于建立我們自己的產品品牌。我們是根據(jù)一家英國藥品公司布茨(Boots)與我們簽訂的購銷合同制定產量；這些產品依靠遍及全國的100多個銷售人員在外分銷；外部審計人員幫我們安排人員來做會計工作；我們還雇用律師幫助我們關注政府動態(tài)。因此我們是一個穩(wěn)定、靈活、專一并且利潤豐厚的公司。

　　在瑜伽術中有一個詞語叫“力量集中于一處”(Oneointedness，來自于梵文)。我們12個人的努力使威克斯成為印度家喻戶曉的品牌，就好像我們每個人都是出色的品牌經理。現(xiàn)在我向年輕的管理人員講重視顧客滿意度的價值，這就是我們公司每6個月為其主要品牌所采取的措施。

　　建立公司的核心競爭力是我所學的第一課。這是我在與顧客面對面地接觸時學到的。不知因何緣故我總覺得如果在曼哈頓的玻璃塔內，可能要花較多的時間才能學到這些。

　　生活就是這樣，一旦我能靈活運用所學的時候，公司就能發(fā)展。我相信未來的大公司定是由許多分散的小單位組成的，而每個小單位都能致力于它的顧客與市場。

　　不要滿足所有人的希望

　　到公司兩年后我就被提升了，成為管理威克斯公司藥品的首位品牌經理。我發(fā)現(xiàn)公司在南方市場獲取了很大的市場份額，而在北方卻遇到了較大的麻煩。我琢磨的是該加固北方市場還是在南方市場加大投資呢？我選擇了后者，不過事實證明我的選擇是對的。后來我才發(fā)現(xiàn)，北印度人不喜歡在身體上涂東西，更為重要的是我知道鞏固強項通常要好于試著改正弱項，要聽從并尊重市場，抵抗強加于你意志的誘惑。

　　我們在南方獲得的勝利，部分是因為南印度人在頭痛、著涼、體痛、蟲咬和其他大量內部疾病時，習慣涂一些藥膏。Amrutanjan公司是我們在藥膏方面的強大競爭者，該公司已獲得很大的成功。它提供的是一種能解除以上所有這些癥狀的藥膏。為了在市場競爭中獲勝，我的第一個欲望就是盡力拓寬威克斯公司藥品對其他癥狀的用途。

　　我的老板很快且明智地阻止了我那種想法，他大聲解釋說，威克斯公司藥品的唯一作用就是治療感冒。

　　“每個物質都有其作用，”他說，“椅子的作用是讓人坐，桌子的作用是可以在上面寫字。你不要在椅子上寫字，在桌子上就坐，你永遠不要混淆它們的作用。”

　　Vaporub能在印度獲得成功，是因為其在消費者心目中有著清晰而準確的定位，因而母親就寢時會為感冒的孩子輕輕地涂上這種感冒藥。當我更多地思考這個有關藥膏的問題之后，我認識到成年人白天頭痛時會涂藥膏，因此Vaporub成功的原因就在于它不是藥膏，而是專治感冒用的。

　　既然每一個品牌經理都必須具備同樣的經驗，因此最重要的就是要知道你是誰，不受別人的影響而誤入歧途。當你不能確信時要尋找自己的根據(jù)。你不能滿足所有人的所有希望。

　　這并不妨礙我們在成年人業(yè)務方面取得成功。正如我的老板常說的：“成年人感冒，就像是一把扶手椅，但它終究是把椅子而不是桌子。”

　　全球思維

　　如果根據(jù)威克斯故事得出管理國際品牌只是當?shù)氐氖拢�那就錯了。與此相反，在這無邊界的新經濟領域中，獲勝者將是那些充分利用來自于地理差異經驗的品牌與公司。由于跨國公司具有解決不同地方、同一品牌出現(xiàn)相似問題的人才，而且這些品牌管理者能互相學習成功的經驗，吸取失敗的教訓，因而它們較本地公司具有天然的優(yōu)勢。如果在埃及發(fā)現(xiàn)了一個好主意，那么機智靈敏的馬來西亞或委內瑞拉的品牌經理們，就會冒險叛逆地試驗一次。

　　關于瑟亞特女士的茶壺故事已成為印度國民運動的基礎。“集中力量于一處”始自孟買的一間小辦公室，而且現(xiàn)在這都已成為我們建立世界業(yè)務的支撐點。在熱雨季節(jié)打感冒藥廣告似乎很狹隘，不過它卻告訴我們在其他地方做全年廣告的重要性。“公司的倉儲者”系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)同樣適合印度尼西亞和中國。

　　商業(yè)真諦起源于本地的不變性，但它常常以全人類的基本需求表現(xiàn)出來。以統(tǒng)一的特征洞察本地，這樣就能迅速全球化—當然只有那些靈活、外向、能充分利用其敏感性和理解能力的經理們才能將主意傳送到新環(huán)境。我對本地化忠告的思考只對了一半。管理人員必須記住充分進行全球化思考，只有積累對每個微觀宇宙的觀察，才能最終形成對全世界的洞察力。

　　組織專家們經常擔心公司會因被要求執(zhí)行全球標準化營銷，而不得不減少管理的本地化。如果這些標準化營銷條件太苛刻，這種擔心是必要的。不過這種擔心對于一個成功的公司來說則是多余的。事實上，國際公司的通病是“閉關自鎖”綜合癥，這種癥狀尤其折磨那些驕傲自滿、不愿學習他人成功經驗的、在當?shù)匦∮谐晒Φ淖庸�司和管理者�?

　　我們印度分公司也是如此，不過現(xiàn)在公司在慢慢磨合的陣痛中知道有用的知識普遍適用的道理。我們在印度進行的探索多元化的努力，是為了培植一個全球品牌。產品的本身，定位和包裝在全球各地基本上是一致的。由于各個分公司各管各的事，因而全球品牌不容易達到完全一致。

　　如果認為行銷全球是建立一個店，一個包裝決策，那就大錯特錯了。由于本地經理注重本地洞察，從而能夠帶來巨大的附加值。不過如果忽視品牌核心的組成成分，也同樣是錯誤的。聰明的全球經理不會在滋潤每一片草地時而忽視整個花園。

　　作者簡介

　　專欄作家和管理咨詢顧問。他畢業(yè)于哈佛大學哲學與政治專業(yè)。曾于1985年至1992年任寶潔(印度)公司首席執(zhí)行官和寶潔遠東區(qū)副總裁，后來他還擔任了寶潔全球副總裁及常務董事。目前他還為很多公司做全球戰(zhàn)略咨詢。其《跨國管理》一書，已由中國財政經濟出版社出版。