并購驅動：ING搶占全球市場

　　荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。

　　文/李豫川

　　ING集團從一開始就很明白，以荷蘭國內的市場規模是無法支撐起業務的長遠發展的。“雖然自身發展是最安全最可靠的增長形式，但卻需要花費相當多的時間，步伐不會太快；合資公司的模式雖可借用對方的渠道或產品而令成本降低，卻成熟較慢。只有大的成功并購可令企業迅速成長，并足以改變市場格局。”ING集團的一位高層這樣解釋說。

　　選擇在并購中成長的道路，這并不新鮮。但是，需要引起注意的是，從來沒有哪家公司像ING這樣把并購作為自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并購的產物。

　　上個世紀90年代初，荷蘭廢止了銀行與保險業的并購禁令，而荷蘭最大的保險公司與荷蘭最大銀行的全面合并催生了ING，這也是全球范圍內大型銀行與大型保險公司的首次合并，從那時起，并購的基因就深埋在ING體內。僅1995年至2001年，ING已完成的并購涉及金額就超過300億歐元。8項大型跨國并購活動，投資銀行、商業銀行和保險領域大型并購案的成功令ING快速成為全球最大的多元化金融集團之一。

　　蠶食美國市場

　　1999年2月和2000年2月，ING集團收購了兩家美國地方性保險公司——聯合壽險與

養老金公司和Seguros Commercial公司，盡管這兩項交易的金額都沒有超過6億美元，但卻開啟了ING在美國市場的擴張勢頭。特別是前首席執行官柯奕思上臺以后，它在美國的擴張速度明顯加快。

　　2000年5月，ING集團以51億美元的價格收購了美國Relia Star金融公司，ING在美國壽險業的排名從第25位一下子躥升到第12位。

　　2000年夏，ING集團的胃口更是大增，看上了美國當時最大的健康險商——安泰保險公司。而此時的安泰保險正處在多事之秋，它的

股票價格在3年內下跌了40%。為了應付股東施加的壓力，安泰不得不尋求買家，而進入了荷蘭國際集團的購物名單中。

　　此宗并購案一波三折。安泰保險公司一度認為ING集團的報價太低，而轉向與其他交易對象談判。對于ING來說，如果不能成功收購安泰保險，ING進入“美國前10大保險公司”的戰略目標將被推遲，甚至會影響到它在歐洲謀求行業領導地位的夢想。

　　但是這都沒能難倒當時ING集團的掌門人柯奕思，柯奕思一貫執著于自己的目標，從不缺乏堅毅的品格。他在認真審查了自己的收購目標后，再次提出了81億美元的收購報價，但此時的他和ING集團已經無意全盤收購安泰保險公司了，他只想收購他需要的部分業務。

　　最終，柯奕思以50億美元現金并承擔27億美元債務的條件收購了安泰旗下金融服務和國際業務子公司的兩大部門，其中包括安泰的亞洲及拉丁美洲業務。從而使ING在美國境內的資產總金額高達1760億美元，成為僅次于美國國際集團(AIG)的第二大壽險巨頭，從而奠定其在北美保險市場的地位，一戰定乾坤。

　　此后，ING集團繼續推進其“并購驅動”戰略。柯奕思說，在美國，安泰保險公司不僅是一個值得收購的企業，林肯國民公司也是收購目標，他甚至考慮在美國收購一家銀行。

　　一個ING

　　2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，擔任集團執行董事會主席兼首席執行官一職。內部組織架構調整剛剛過了6個月，ING集團就宣布其加拿大分公司獲得德國安聯集團在加拿大的財產險業務。

　　ING加拿大分公司總裁兼首席執行官克勞德·杜紹爾特表示，收購安聯加拿大將有助于ING全面擴大在加拿大的財產保險業務。

　　而這還只是ING在全球展開收購業務的一個縮影。目前，ING集團在全球50個國家和地區為超過6000萬的客戶提供保險、銀行和資產管理服務。

　　ING集團在并購之后立即面臨整合工作，特別是對收購頻繁的ING來說，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名稱經營，這使得ING在開展業務的50多個國家中常常以不同的臉孔出現。

　　事實上從柯奕思時代開始，ING就有意將全球范圍的子公司向統一的“ING(荷蘭國際集團)”過渡。ING采取了兩種策略：對于并入荷蘭國際集團之前就已經有知名度的子公司的品牌，集團只是在原有名稱前面加上ING字樣；對于那些沒有建立起自身知名度的子公司，集團則統一進行整合，例如澳大利亞原來的Mercantile Mutual公司現在就已經更名為ING澳大利亞公司。

　　另一種擴張

　　荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。在歐洲，荷蘭國際集團通過其網上銀行部門——ING Direct來確保其觸角遍及每個角落。即使如此，ING首席執行官陶曼特仍然堅持認為，網絡銀行是歐洲銀行向外擴張的最佳途徑。

　　2000年3月，荷蘭國際集團曾宣布在三年內向網上銀行業務增資20億美元的計劃，其中8億美元將主要用于網上銀行業務的并購擴張。

　　陶曼特認為，網絡銀行是未來十年歐洲公司能藉之與美國大銀行競爭的利器。他以一個問題概括了歐洲眾多金融服務集團普遍面臨的最大挑戰：“未來十年，我們作為一家歐洲大公司，能拿什么和美國大銀行競爭呢？”

　　ING給出的答案是網絡銀行。自2000年(當年也正逢互聯網泡沫破滅)以來，ING集團就一直在英國、德國、法國和西班牙等尚未建立分支機構的成熟銀行市場中積極推廣消費者網絡銀行ING Direct。“這使得我們的客戶數量、管理的資產總額以及利潤快速增長。”陶曼特表示，ING“無須通過并購，就成了一家泛歐銀行”。

　　而在以壽險為主的美國市場，ING同樣開始借助網絡的無形力量。自2000年以來，ING Direct已贏得了約200萬美國客戶，目前存款總額達到了263億美元。ING Direct對集團整體業績的貢獻很小，但業務增長速度非常快。

　　拓荒者

　　每年五月的第二個星期六是荷蘭的風車日，桑斯安斯是著名風車觀光村，沉浸在寧靜悠遠的田園風景中、已經很少有人知道，這里曾經是世界最早的工業區之一。17世紀的荷蘭，誕生了世界最早的跨國公司—荷蘭東印度公司(VOC)，當時它在沿非洲和亞洲的海岸開始業務活動。由于它在很長時期內是當時世界最大的商業團體，因涉及海外貿易，也因此被稱為世界第一個跨國公司。

　　在同一時代，發現了新大陸的荷蘭探險家亞伯·塔斯曼雖然在國人眼中還很陌生，但是荷蘭人在北美洲建立的新阿姆斯特丹應該沒有人不知道—它的名字現在叫紐約。而當時新阿姆斯特丹的統治者名叫西印度公司(WIC)。

　　東印度公司和西印度公司的海外拓荒雛形，今天已經演變成成熟的跨國公司模式。荷蘭人的海外擴張夢始終沒有停止。

　　ING通過全球并購重新搶占全球市場便是例證之一。

　　ING并購看板

　　并購原則

　　被并購對象的分銷渠道最為ING看重。因為ING是一家提供整合性金融服務的市場先驅，ING的金融產品和服務需要更龐大的分銷渠道。而被并購對象對增加企業規模和減少成本的貢獻度也是非常重要的出價要素。被并購對象必須與自身發展的戰略相匹配。

　　并購風險

　　ING曾收購歐洲一家商業銀行后，擬將其改造為零售銀行，并開發出了相應的產品。但是在實際操作中，這種模式并不被市場接受。被收購的銀行的商譽因此下降，并購付出的價值短期內縮水。并購的另一種風險是，當并購完成后，卻發現被并購對象已只剩下一個空殼，人員流失、客戶隨之流失。

　　并購挑戰

　　最大的挑戰是要建立企業的共同遠景，讓人們看到合并后的新公司較之前的公司更具實力達到目標。而在建立起人們可以理解且衷心期盼的遠景后，還必須把這樣的遠景有效地傳遞給股東、客戶、供應商和員工，讓他們對新公司的未來充滿信心。面對并購，競爭對手往往會在市場上散布一些不利于并購或整合的流言，所以讓員工理解并購后的遠景尤其重要。

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