并購大師經驗談

　　在企業國際化過程中，許多公司的經理層正準備投身到并購這一浪潮當中，而他們做出這種決定的同時也將公司的命運做了賭注。

　　文/丹尼斯·凱利

　　(配發)1999年由丹尼斯·凱利、簡·萊斯利以及丹尼斯·科茲沃夫斯基發起成立的并購研討小組自稱是“富有進取心的CEO俱樂部”。其主旨是組織那些對并購作為企業發展戰略感興趣的首席執行官們進行研討，提供給他們密切交流的機會以使其分享在各自領域內的商業經驗。

　　丹尼斯·凱利:美國斯潘塞·斯圖爾特獵頭公司的副總裁。

　　埃德·利迪：好事達保險公司的董事會主席兼CEO。

　　丹尼斯·科茲沃夫斯基：蒂科國際公司董事會主席兼CEO。

　　簡·萊斯利：原史克必成公司的CEO。

　　拉伊·古普塔：羅姆哈斯公司的董事會主席兼CEO。

　　麥基·麥克唐納：VF公司事長兼CEO。

　　為何大多數的并購行動并沒有像預期的那樣進行而是陷入了失敗？如何提高并購成功的可能性？如何規劃這一過程中的細節？在企業并購與自我發展之間如何權衡？怎樣看待企業文化的重要性？并購專家在此作答。

　　為成本還是為收入？

　　丹尼斯·凱利：我想大家對于并購方面的研究早已耳熟能詳，是不是所有的兼并與收購活動都值得進行呢？

　　埃德·利迪：我雖然并不認為并購本身是一條萬全之策，但無疑通過并購活動增加生產線或是拓展分銷渠道比一切從頭做起成本要低得多。這并不是說并購可以完全地替代公司的內在成長與外部聯盟。

　　丹尼斯·凱利：很顯然，接下來的話題就是如何提高并購成功的機會。換句話說，應該如何選擇合適的公司去進行并購？

　　丹尼斯·科茲沃夫斯基：我所了解到的一個重要情況是：當公司面臨的主要問題是削減成本時，進行并購效果最好。原因很簡單：成本本身可以由你來確定。你可以自行定義它們，衡量它們，甚至還可以進行成本操縱。但這些辦法對收入增長可就不那么適用了，它們更加難以駕馭，要達到你的目的，你得冒更大的風險。

　　簡·萊斯利：對此我有不同的看法。其實，我是因為放棄而不是完成了那些大宗并購而小有名氣。當我們考慮并購問題時，關注的重點是收入，比如一旦我們開發出一種新藥，其生產成本將是微不足道的。在談到提高收入增長問題時，我覺得我們在購買產品和技術上比收購企業做得好得多。我們擁有一只風險投資基金，它投資于一些高科技生物企業，后者的產品與服務也由我們購買。我們的風險投資不僅會隨著公司的發展而發展，而且我們能夠確切地把握資金的投向。

　　拉伊·古普塔：在進行企業并購時，我們的真正目標是為企業發展搭建更大的平臺。在我們收購一家名為默頓(Morton)的

化工與鹽業公司時，我們很清楚自己能夠在化工與鹽業這兩個領域獲得顯著的收益。首先，利用默頓公司在黏合劑及其顆粒包裝工藝方面的專業知識，我們能夠加強自身的技術力量。其次，我們能夠利用羅姆哈斯公司的市場優勢來實現默頓公司在其他區域市場上的銷售。

　　簡·萊斯利：并購活動并不總是能帶來銷售區域的拓展。舉一個例子，最近十年來我們一直致力于在日本的商業發展。從文化的角度看，通過并購的方式來實現這一點會非常困難。日本的分銷體系非常分散，我們無法直接進入這個市場。因此，我們一直試圖尋找其他的途徑來開展商業活動：與當地企業結成戰略聯盟，成立合資企業等等。

　　迅速行動

　　丹尼斯·凱利：你們是怎樣來完成并購的？在這當中你們最關注的問題又是什么呢？

　　拉伊·古普塔：在談判的開始階段，我們會傾向于關注生意本身，但隨著談判的進行，你會越來越關注你的談判對象與談判的進程。通常情況下，在談判結束時你會特別留意后者。首先，你會去弄清楚他們的級別高低、權責范圍。在實施并購戰略時，忽視影響并購的外部因素往往是導致失敗的一個關鍵原因，因為在那種情況下，你無法激勵員工的士氣，同時也失掉了寶貴的客戶資源。

　　下一步就可以進行像計算機網絡的互聯、財務整合等一些基本的工作程序了。你也不能低估這一階段工作的難度。尤其是在早期階段，你經常會發現自己無法及時地獲取信息以做出正確的決定。這時選人、用人就顯得很關鍵了。你得根據不同的場合和不同的階段選用合適的人才去完成相應的工作。這些人一方面足可信任，另一方面他們應該能夠運用已有的數據和自身的直覺做出迅速而正確的決斷。

　　埃德·利迪：只有在你的收購計劃與進行收購的動機完全契合時，才應該開始真正的并購工作。在一宗并購案中，我們的并購小組總是與公司的戰略規劃部門進行著密切的合作。前者會不斷地提醒做出規劃的人：這次并購的目的何在？收支能夠相抵嗎？如果能，我們應該采取什么措施來提升被收購公司的業績表現，使它能夠與母公司的發展相適應？并購總是處于有利于自身的動機，可我們將最終從收購中得到些什么？對此，我們總是在不斷地進行交流，在公司內部、被收購的公司以及華爾街的投資銀行之間。

　　我曾經讀過這樣一些有趣的數據：在8小時工作制下，正常人一天的有效工作時間是5～7小時。在管理方式發生變化的情況下，他們的有效工作時間會縮減到不到1小時。

　　麥基·麥克唐納：在一次并購完成之后，你將面對的是一群為自己前途感到擔憂的員工。在你回答他們這個問題之前，他們不會聽進去什么別的事情。我們應該解釋清楚公司新的管理結構的實施步驟。下一步你就可以重點抓住關系到計劃成敗的少數幾個人，那問題就自然容易解決了。這一點對跨國公司尤為重要。

　　簡·萊斯利：迅速地了解被收購方基層管理者的情況是至關重要的。1994年我們收購斯特林制藥公司的時候，我們就曾雇用一家咨詢公司來調查評估這家公司經理人員在每一個州的業務情況。他們僅用3周就完成了調查工作。調查結果顯示：這家公司的管理者士氣很高，完全不知道自己已身處險境。事實上，在以后新成立公司的86個職位中，來自斯特林公司的就占據了57個。

　　丹尼斯·科茲沃夫斯基：人們不可避免地會為自身著想。因此迅速行動使大家能夠各盡其職就顯得非常關鍵。在蒂科國際公司，我們從被收購的公司員工中選拔人才充實到新的崗位上。我們會把公司的目標與策略告訴他們，關注他們的反應。最后往往不是那些高層經理而是他們手下的人最先理解并擁護這些新的政策。

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